Entrevista realizada al Sr. Larramendi publicada en la revista "Dinero", Abril 198

Hernando de Larramendi y Montiano, Ignacio, 1921-2001

Río, Rosa del

Spanish

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1 ) - 11 c. Y - 
1 I t _  ' 14. 
Ignacio Hernando 
de Larramendi 
ROSA DEL RIO 
S C única hrrramienta de trabajo es el teléfono; gestiona, dirige, con- trola y trabaja a través del incó- modo aparato. La clave de su 
éxito ha sido la descentralización de la 
empresa y la eliminación de la burocra- 
cia. No fuma, no tiene hobbies y ha 
sido, a la vez, el salvador de Mapfre y 
el artífice de la nueva estructura de la 
segunda compañia de seguros española 
-la primera en cuanto a grupo asegu- 
rador-. Se llama Ignacio Hernando de 
Larramendi y Montiano, tiene 62 años, 
ha sido carlista y ahora es, sencillamen- 
te, un empresario madrileño. 
Estudió la carrera de derecho y entró 
por oposición en la Dirección General 
de Seguros, donde permaneció ocho 
anos. En 1952, ocupó la gerencia en 
Madrid de la Royal Inssurance Company 
y, en 1956, ante la grave crisis por la 
que atravesaba Mapfre, le llamaron para 
hacerse cargo de la dirección general de 
la sociedad. El salvador de Mapfre as- 
cendió, en 1970, a consejero delegado 
de la entidad y a presidente de la corpo- 
ración del mismo nombre, cargos que 
ostenta en la actualidad. 
Mapfre se fundó en 1933 por unas 
asociaciones de agricultores y propieta- 
rios de fincas rústicas con el fin de crear 
una sociedad de seguros de accidentes 
de trabajo en la agricultura. En aquella 
epoca. estos accidentes agrícolas supo- 
nían un riesgo nuevo y la empresa se 
denominó Mutua de Seguros Agrícolas. 
Cuando las elevadas prestaciones y las 
bajas cuotas llevaron a la empresa a 
deshacerse de este tipo de seguro, la 
supervivencia de la entidad era más que 
dudosa. Entonces llegó Ignacio Hernan- 
d o  de Larramendi y, a modo de angel 
rolrador, comenzó a resolver los proble- 
mas más agudos: el desequilibrio de la 
, sociedad y las deudas jurídicas. para 
1 continuar con una reestructuración a 
fondo de Mapfre. Aprovechó la organi- 
1 zación territorial de la empresa, sustitu- 
1 yó el ramo de accidentes de trabajo por 
la póliza de seguros de automóviles y 
sofisticó los ramos técnicos. En  1981, 
acababa un largo proceso de reconver- 
sión orgánica que transformó la antigua 
mutualidad agrícola en el complejo gru- 
po asegurador que es hoy día: socieda- 
des de cartera, sociedades aseguradoras 
y entidades de financiación tienen cabi- 
da en el actual organigrama Mapfre. 
Mapfre Corporación, hfapfre Vida, 
Mapfre Industrial y Mapfre Finanzas 
Regionales --como se llamarán en el 
futuro las sociedades financieras del gru- 
po- conforman el conglomerado Map- 
fre. Un conglomerado que recaudó el 
año pasado 16.587 millones de pesetas 
en seguro directo y 3.726 millones en 
reaseguro aceptado. Con 1.472 emplea- 
dos y un número de pólizas de 914.419, 
la entidad obtuvo en el último ejercicio 
unos ingresos financieros de 2.146 mi- 
llones de pesetas, unos beneficios de 
967 millones y un crecimiento global 
del 20 % sobre el ejercicio anterior. 
Dentro del riesgo del seguro directo, 
Mapfre tiene la mitad del mismo -más 
de 8.000 millones de pesetas- en el 
ramo de automóviles, un 2 5 %  en el 
ramo de vida y el 25 % restante en 
riesgos diversos. La actividad industrial 
de la empresa es todavía pequeña: sólo 
un 5 % de sus riesgos son industriales. 
El sector de las entidades de financia- 
ción -un mercado pensado más para el 
futuro que para el presente- tampoco 
es especialmente activo, por el momen- 
to: 8.000 millones d e  pesetas en prés- 
tamos. 
~Mapfre,  por historia y por voluntad, 
ha sido la empresa más descentralizada 
de Europa y creo que sin esta descen- 
tralización su negocio se vería reducido 
en la actualidad en un 30%», señala 
orgulloso Ignacio Hernando de Larra- 
mendi. Y es que, para él, la descentrali- 
zación. acompañada de una información 
puntual y comparada de los resultados, 
es norma de obligado cumplimiento. 
Otras normas éticas que él ha impues- 
to  han sido las de prohibir a los directi- 
vos de Mapfre poseer acciones de la 
entidad, así como la de emplear a fami- 
liares hasta en tercer grado en la com- 
pañia. Norma esta última que, induda- 
blemente, a él le perjudica porque está 
casado y tiene nueve hijos. De  carácter 
bondadoso e impaciente, faceta esta úl- 
tima que le hace ser wdiscretamente 
irascible», según propia definición, el 
actual consejero delegado de Mapfre 
piensa que «la empresa es el motor de 
desarrollo del mundo a la vez que el 
hábitat natural de muchas personas,,. 
Ignacio Hernando de Larramendi es 
44 DINERO Abril 1983 1 
un hombre mítico en el sector de segu- 
ros, «quizá -se justifica- porque siem- 
pre he sido inconformista y nunca me 
he sometido a los crisoles tradicionalesn. 
«Y, además a ñ a d e -  porque las cosas 
que he hecho me han salido bien. Al 
principio me llamaban loco. Ahora me 
hacen un mito. Pero la realidad es que 
no soy ni loco ni mito.» 
Cuando lgnacio Hernando de Larra- 
mendi se jubile, a los 65 años --otra 
norma suya-, se dedicara a lo único 
que le gusta en esta vida, aparte de 
trabajar: escribir. 
Usted es el responsable del nuevo 
organigrama de Mapfre.  cuáles son 
las claues de la gerencia de un entra- 
mado tan complejo como Mapfre? 
La clave es que en Mapfre no hay 
burocracia. No tenemos departamentos 
burocráticos centrales. Tampoco tene- 
mos departamentos stulff, sino, única- 
mente, departamentos de ejecución. 
También carecemos de comités. Todo 
el mundo tiene un área clara de respon- 
sabilidad y actúa autónomamente. 
Otra de las claves es que en Mapfre 
poseemos una permanente información 
comparada de resultados. La informa- 
ción se envía periódicamente a toda 
España y, de esta manera, todos cono- 
cen los datos del grupo y los pueden 
comparar con los suyos propios. En 
Mapfre, toda la información está encima 
Ignacio Hernnndo de Lnrrsmendi, 62 años 
consejero delegado de Mapfre y presidente de 
M n ~ f r e  Corwricion. 
de las mesas. No hay secretos. Por eso, 
mi papel es puramente de equilibrio. Yo 
trabajo por teléfono y los problemas se 
solucionan en el acto. Todo se hace por 
medio de relaciones informales, lo que 
da un aire de camaradería a la gestión. 
Mapfre se audita, pero, en cambio, 
no hace balance consolidado. ¿Por qué? 
¿Piensa usted que en el futuro se 
tendera a la auditoría consolidada 
para salir a los mercados internacio- 
nales? 
Efectivamente, Mapfre se audita. 
Y está preparando el balance auditado 
DINERO Abril 1983 4s 
consolidado para este año. que presen- 
taremos en la Junta general. Hasta aho- 
ra n<i lo habíamos consolidado porque, 
dadas las caracteristicas de heterogenei- 
dad de nuestro grupo? es más complica- 
do  d e  lo que parece. Peru este año lo 
vamos a hacer, aunque exclusivamente 
por una cuestión de transparencia. 
N o  tenemos intención de salir al 
extranjero y n o  han sido los mercados 
internacionales el móvil que nos ha 
llevado a auditarnos consolidadamente, 
sino, insisto, por transparencia informa- 
tiva. Mapfre es una mutualidad que n o  
tiene accionistas, luego están las otras 
Mapfres que componen el grupo. Somos 
un grupo d e  mucha gente y los contro- 
les internos serían inútiles. Los únicos 
que sirven son los externos. Pero, clara- 
mente, no lo hacemos para salir a los 
mercados extranjeros. 
¿Qué aporta la entrada de la Caja 
de Ahorros de Madrid y la de otras 
entidades en Mapfre? ¿Se beneficia el 
grupo de la actividad crediticia de 
estos nuevos socios? 
Estos nuevos socios tienen una parte 
muy pequeña del capital de Mapfre 
Corporación: entre todos n o  llegan al 
10 %. Cuando decidimos crear la Corpo- 
ración, hace dos anos, teniamos que 
vender acciones y acudimos a nuestros 
amigos. A mi me une una amistad 
personal con Mateo Ruiz Oriol, el pre- 
sidente de la Caja de Ahorros de Ma- 
drid, y consideré que su entidad era lo 
suficientemente seria como para asociar- 
se con ella. También acudimos a la 
primera entidad aseguradora del mun- 
do,  la americana Prudential, y a una 
empresa francesa. De  ninguna hemos 
sacado beneficio ni desbeneficio. Supon- 
g o  que tendremos seguros de la Caja de 
Ahorros de Madrid, pero n o  muchísi- 
mos. Y, desde luego, los seguros de 
crédito que hace la Caja de Ahorros de 
Madrid n o  los realizamos nosotros. Sim- 
plemente, habia que buscar socios y 
acudimos a la amistad y a la seriedad. 
El  Proyecto de Ley de Seguros lleva 
años en las agendas de los diferentes 
directores generales de Seguros que 
1 J 
DINERO Abril 1981 41 
sino en la exigencia dé que 
las empresas se concentren. 
El seguro debe crear su 
propia UVZ. 
L. 
- ~ ~ ~. ~- 
rion en klapfre, su negocio se reria reducido en 
un M %. 
han pasado por la Administración. 
¿Cree que saldrd en esta legislatura? 
Por las noticias que  tengo, parece ser 
que si. Siempre existía la idea d e  que 
con cada nuevo ministro de Hacienda se 
cambiaba el proyecto y, por tanto, se 
retrasaba su salida. Pero en la actuali- 
dad,  al n o  haber ministro de Hacienda 
a u n q u e  exista un cargo 
parece que  se ha roto  el maleficio. 
¿En qué condiciones debería salir 
esta ley para servir de estimulante al 
desarrollo futuro delsector de seguros? 
Y o  n o  creo mucho en los estímulos. 
Pienso que la Ley de Seguros debe tener 
por objeto asegurar la solvencia d e  las 
empresas, lo  que  daría garantías al ~ ú -  
blico. Y ese ya seria suficiente estímulo. 
El objetivo es la solvencia. Nunca he 
pensado que la Ley nos pueda beneficiar 
directamente. 
~ s t e  proyecto de ~ e y  del ~ob ierno  
socialista, y salvando el margen de 
solvencia que deben tener todas las 
compañías de seguros, ¿cree que va a 
aportar una mayor liberali- 
lunta de Precios, y teóricamente estan 
muy liberalizadas. En  cuanto a la divrr- 
sificación de productos, tampoco creo 
que influya especialmente. Eso es una 
cuestión empresarial, de estrategias em- 
presariales. hlapfre es una entidad bas- 
tante creativa y siempre lo  ha sido por 
sí misma, sin preocuparse de los produc- 
tos que pueda aportar una Ley del 
Seguro. 
El objeto de la ley tiene que ir por la 
vía de ofrecer los instrumentos nrcesa- 
rios para qur  la Dirección General de 
Seguros supervise la solvencia de las 
empresas. En  definitiva, debe ser un 
instrumento clarificador del mercado. 
Se dice que la crisis del mundo del 
seguro va a ser más sonada que la de 
la Banca. Sin embargo, el sector ban- 
cario ha sabido orientarpositivamente 
su crisis. ¿Está previsto en el seguro 
algún plan de saneamiento, concentra- 
ción de empresas, creación de una UVI 
del seguro o algún otro proyecto para 
salvar el sector? 
Bueno, yo creo que  la referencia a 
una crisis de tanto calibre como la de la 
Banca es una exageración. Hay entida- 
des aseguradoras con dificultades impor- 
tantes, pero, afortunadamente, ninguna 
es muy grande. Los problemas van a ser 
mucho más pequeños que los de la 
banca. En  cualquier caso, el sector de- 
bería prepararse y, coordinadamente con 
la Dirección General de Seguros, esta- 
blecer algún instrumento para suavizar 
la crisis. 
Y o  pienso que, aparte de unos planes 
de saneamiento por parte d e  las empre- 
sas, el sector de seguros deberia arbitrar 
alguna fórmula de tipo UVI, como en 
la Banca, para paliar su crisis, YO n o  
creo tanto en los planes d e  concentra- 
ción de empresas, sino en la exigencia 
de que las empresas se concentren. La 
concentración se ha producido en la 
Banca, y no ha sido precisamente por 
planes, sino porque al banco tal le han 
obligado a fusionarse con otro. Y, en 
mi opinión, esta misma coyuntura sirve 
para el sector de seguros. 
Si  la presente crisis por la que atra- 
viesa el seguro español produjera una 
ran algunos acusadores? 
El espíritu del proyecto que  
había n o  era muy intervencio- 
nista. E n  mi  opinión, la ley 
n o  aportará demasiados cam- 
bios. Hoy dia, la liberalización 
de las tarifas depende de la 
inevitable concentración de empresas, 
bien por ley o a iniciativa privada, 
jcómo cree usted que quedará configu- 
rado elfuturo? pcuántas empresas que- 
«Yo no creo tanto en 10s planes 
de concentración de empresas, 
darán?-~n este;entido, ¿tie-ne ~ a p f r e  
prevista alguna absorción o fusión con 
otras compañías? ~ ~ u é  empresas esta- 
rían en elpunto de mira de Mapfre? 
Efectivamente, esa concentración tie- 
ne que producirse por ley. Pero es muy 
difícil prever el futuro. N o  se puede 
I gación de las tarifns y una diversificación de productos o, por el contrario, será más intervencionista. como asezu- 
saber cuantas empresas quedarán, por- 
que siempre permanecerán empresas pe- 
queñas que tiencn una solvencia extraor- 
dinaria )- un área de mercado formida- 
ble. A mí me parece que quedará un 
número pequeño de líderes n o  más 
de seis 0 siete grandes grupos- y un 
número indeterminado de pequeñas em- 
presas que funcionen ágilmente, que n o  
tengan burocracia y que, aunque n o  
lleguen nunca a superar a la número 
uno, puede que, a lo mejor, ganen más 
dinero que ella. 
Por lo que respecta a Ilapfre, este 
grupo siempre se ha caracterizado por- 
que su crecimiento se ha producido sin 
absorciones, y, en principio, lo seguimos 
planificando sin fusiones. En  cualquier 
caso, yo n o  puedo negar que si surgen 
oportunidades n o  las vayamos a aprove- 
char, pero nunca iremos hacia una poli- 
rica premeditada en este sentido. Desde 
luego, si d e  mi depende personalmente, 
va a haber pocas absorciones. 
Y ya que hablamos de crecimiento, 
#el de Mapfre irá ligndo al negocio 
complementario de la Seguridad So- 
cial, como fondos de pensiones y mu- 
tualidades sanitarias? 2En qué basará 
Mapfre su crecimiento futuro? 
Durante veintisiete años hemos teni- 
do un crecimiento vegetativo -aunque 
zon creación de oficinas y aumento de 
s e r v i c i o s  basado en un desarrollo nor- 
mal de lo que es Mapfre privado. Y lo 
seguiremos haciendo. 
El otro crecimiento irá un poco en 
función de lo que nos dejen. E l  área de 
«El seguro de vida es el 
mejor de los productos 
financieros para lograr 
un equilibrio social y 
una estabilidad pública. 
Habrá competencia en 
estos productos. 
los fondos de pensiones tendrá campo 
en el futuro, y estaremos en él. Tampo- 
co vamos a renunciar a entrar en otras 
áreas que nos sean favorables y que se 
relacionen con el mundo del seguro. 
Pero la hlapfre actual tiene una dinámi- 
ca propia lo suficientemente activa co- 
m o  para que n o  le resulte indispensable 
entrar en otros campos. 
El sector del seguro está entrando 
en clara competencia con la Banca en 
lo que se refiere a captación de pasiuo 
-Mapfre ofrece, por ejemplo, su 
ahorro-uida, lo que equiuale a una 
imposición a plazo f ~ e .  ¿Se implan- 
tará en España esta modalidad de 
ahorro? ¿Qué cuota de mercado puede 
absorber el seguro? 
La cuota d e  mercado n o  la puedo 
saber, pero lo  que si considero induda- 
ble es que se va a producir una compe- 
tencia entre productos financieros. Uno 
de ellos será el seguro de vida, entre 
A Ignacio Hernsnda de Larramendi le llamaron loco cuando reestrueturO hlnpfre. Ahora es un mito. 
otras cosas, porque es el mejor d e  los 
productos financieros para lograr un 
equilibrio social y una estabilidad pú- 
blica. i' aquí puede haber una enorme 
competencia. Pero, en el fondo,  el 
problema sera fiscal; dependerá de que 
el Gobierno quiera proteger los pro- 
ductos financieros del seguro o a los 
productos financieros d e  la Banca. O. 
por  el contrario. d e  que  quiera prote- 
ger  o t ros  productos financieros al mar- 
gen d e  los del seguro o los de la Banca. 
En el volumen d e  negocio d e  Map- 
fre, los productos financieros represen- 
tan muy poco en la acrualidad. Son 
más un proyecto d e  futuro  que  una 
realidad. D e  momento,  sólo ofrecemos 
el seguro d e  vida. Nos  gustaría poder 
ofrecer más cosas, pero para ello ten- 
dría que  cambiar el mercado. Dentro  
d e  este mundo  financiero, en  hlapfre 
tenemos entidades d e  financiación al 
consumo, pero  suponen un negocio de 
8.000 millones de pesetas en  préstamos, 
lo  que  es francamente poco. Pero el 
mercado es duro  y la competencia 
feroz. 
El seguro del automóvil ha sido el 
detonante de  muchas crisis financie- 
ras de  las compañias de seguros. Sin 
embargo, todas siguen manteniendo 
un gran volumen de negocio en ese 
sector. ¿Qué líneas de  desarrollo ten- 
drá ese seguro? ¿Se crearán talleres 
propios u otro tipo de iniciatiuas por 
parte de  las empresas de seguros? 
Las líneas d e  desarrollo del seguro 
del automóvil  pasan por ofrecer un 
servicio enormemente simolificado de 
las pólizas y coberturas, así como por  
una tremenda agilidad en el pago de 
los siniestros. A mi juicio, las claves 
para trabajar con rentabilidad en el 
seguro del automóvil son: una buena 
selección d e  los usuarios, la orienta- 
ción hacia talleres serios y e1 pago 
rápido d e  siniestros. 
E n  Mapfre n o  estamos pensando en 
la creación de talleres propios. Algu- 
nas compañías se lo  han planteado, 
pero  nosotros no. Lo q u e  vamos a 
crear es un taller d e  investigación y 
análisis, pero n o  entrará en competen- 
cia con los talleres d e  reparación d e  
automóviles. Es ,  en cierto modo,  una 
escuela d e  formación y de investiga- 
ción d e  tiempos, para que nuestros 
peritos sepan calibrar mejor los sinies- 
t ros  y poder aplicar métodos moder- 
nos que  aumenten la productividad. 
El camino hacia el fu turo  nos lleva a 
una mayor eficacia y sofisticación de 
los talleres, pero  al mnrpen de las 
compañías d e  seguros. 
48 DINERO Abril 1sai 


Ignacio Hernando de Larramendi

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1 ) - 11 c. Y - 1 I t _  ' 14. Ignacio Hernando de Larramendi ROSA DEL RIO S C única hrrramienta de trabajo es el teléfono; gestiona, dirige, con- trola y trabaja a través del incó- modo aparato. La clave de su éxito ha sido la descentralización de la empresa y la eliminación de la burocra- cia. No fuma, no tiene hobbies y ha sido, a la vez, el salvador de Mapfre y el artífice de la nueva estructura de la segunda compañia de seguros española -la primera en cuanto a grupo asegu- rador-. Se llama Ignacio Hernando de Larramendi y Montiano, tiene 62 años, ha sido carlista y ahora es, sencillamen- te, un empresario madrileño. Estudió la carrera de derecho y entró por oposición en la Dirección General de Seguros, donde permaneció ocho anos. En 1952, ocupó la gerencia en Madrid de la Royal Inssurance Company y, en 1956, ante la grave crisis por la que atravesaba Mapfre, le llamaron para hacerse cargo de la dirección general de la sociedad. El salvador de Mapfre as- cendió, en 1970, a consejero delegado de la entidad y a presidente de la corpo- ración del mismo nombre, cargos que ostenta en la actualidad. Mapfre se fundó en 1933 por unas asociaciones de agricultores y propieta- rios de fincas rústicas con el fin de crear una sociedad de seguros de accidentes de trabajo en la agricultura. En aquella epoca. estos accidentes agrícolas supo- nían un riesgo nuevo y la empresa se denominó Mutua de Seguros Agrícolas. Cuando las elevadas prestaciones y las bajas cuotas llevaron a la empresa a deshacerse de este tipo de seguro, la supervivencia de la entidad era más que dudosa. Entonces llegó Ignacio Hernan- d o  de Larramendi y, a modo de angel rolrador, comenzó a resolver los proble- mas más agudos: el desequilibrio de la , sociedad y las deudas jurídicas. para 1 continuar con una reestructuración a fondo de Mapfre. Aprovechó la organi- 1 zación territorial de la empresa, sustitu- 1 yó el ramo de accidentes de trabajo por la póliza de seguros de automóviles y sofisticó los ramos técnicos. En  1981, acababa un largo proceso de reconver- sión orgánica que transformó la antigua mutualidad agrícola en el complejo gru- po asegurador que es hoy día: socieda- des de cartera, sociedades aseguradoras y entidades de financiación tienen cabi- da en el actual organigrama Mapfre. Mapfre Corporación, hfapfre Vida, Mapfre Industrial y Mapfre Finanzas Regionales --como se llamarán en el futuro las sociedades financieras del gru- po- conforman el conglomerado Map- fre. Un conglomerado que recaudó el año pasado 16.587 millones de pesetas en seguro directo y 3.726 millones en reaseguro aceptado. Con 1.472 emplea- dos y un número de pólizas de 914.419, la entidad obtuvo en el último ejercicio unos ingresos financieros de 2.146 mi- llones de pesetas, unos beneficios de 967 millones y un crecimiento global del 20 % sobre el ejercicio anterior. Dentro del riesgo del seguro directo, Mapfre tiene la mitad del mismo -más de 8.000 millones de pesetas- en el ramo de automóviles, un 2 5 %  en el ramo de vida y el 25 % restante en riesgos diversos. La actividad industrial de la empresa es todavía pequeña: sólo un 5 % de sus riesgos son industriales. El sector de las entidades de financia- ción -un mercado pensado más para el futuro que para el presente- tampoco es especialmente activo, por el momen- to: 8.000 millones d e  pesetas en prés- tamos. ~Mapfre,  por historia y por voluntad, ha sido la empresa más descentralizada de Europa y creo que sin esta descen- tralización su negocio se vería reducido en la actualidad en un 30%», señala orgulloso Ignacio Hernando de Larra- mendi. Y es que, para él, la descentrali- zación. acompañada de una información puntual y comparada de los resultados, es norma de obligado cumplimiento. Otras normas éticas que él ha impues- to  han sido las de prohibir a los directi- vos de Mapfre poseer acciones de la entidad, así como la de emplear a fami- liares hasta en tercer grado en la com- pañia. Norma esta última que, induda- blemente, a él le perjudica porque está casado y tiene nueve hijos. De  carácter bondadoso e impaciente, faceta esta úl- tima que le hace ser wdiscretamente irascible», según propia definición, el actual consejero delegado de Mapfre piensa que «la empresa es el motor de desarrollo del mundo a la vez que el hábitat natural de muchas personas,,. Ignacio Hernando de Larramendi es 44 DINERO Abril 1983 1 un hombre mítico en el sector de segu- ros, «quizá -se justifica- porque siem- pre he sido inconformista y nunca me he sometido a los crisoles tradicionalesn. «Y, además a ñ a d e -  porque las cosas que he hecho me han salido bien. Al principio me llamaban loco. Ahora me hacen un mito. Pero la realidad es que no soy ni loco ni mito.» Cuando lgnacio Hernando de Larra- mendi se jubile, a los 65 años --otra norma suya-, se dedicara a lo único que le gusta en esta vida, aparte de trabajar: escribir. Usted es el responsable del nuevo organigrama de Mapfre.  cuáles son las claues de la gerencia de un entra- mado tan complejo como Mapfre? La clave es que en Mapfre no hay burocracia. No tenemos departamentos burocráticos centrales. Tampoco tene- mos departamentos stulff, sino, única- mente, departamentos de ejecución. También carecemos de comités. Todo el mundo tiene un área clara de respon- sabilidad y actúa autónomamente. Otra de las claves es que en Mapfre poseemos una permanente información comparada de resultados. La informa- ción se envía periódicamente a toda España y, de esta manera, todos cono- cen los datos del grupo y los pueden comparar con los suyos propios. En Mapfre, toda la información está encima Ignacio Hernnndo de Lnrrsmendi, 62 años consejero delegado de Mapfre y presidente de M n ~ f r e  Corwricion. de las mesas. No hay secretos. Por eso, mi papel es puramente de equilibrio. Yo trabajo por teléfono y los problemas se solucionan en el acto. Todo se hace por medio de relaciones informales, lo que da un aire de camaradería a la gestión. Mapfre se audita, pero, en cambio, no hace balance consolidado. ¿Por qué? ¿Piensa usted que en el futuro se tendera a la auditoría consolidada para salir a los mercados internacio- nales? Efectivamente, Mapfre se audita. Y está preparando el balance auditado DINERO Abril 1983 4s consolidado para este año. que presen- taremos en la Junta general. Hasta aho- ra n<i lo habíamos consolidado porque, dadas las caracteristicas de heterogenei- dad de nuestro grupo? es más complica- do  d e  lo que parece. Peru este año lo vamos a hacer, aunque exclusivamente por una cuestión de transparencia. N o  tenemos intención de salir al extranjero y n o  han sido los mercados internacionales el móvil que nos ha llevado a auditarnos consolidadamente, sino, insisto, por transparencia informa- tiva. Mapfre es una mutualidad que n o  tiene accionistas, luego están las otras Mapfres que componen el grupo. Somos un grupo d e  mucha gente y los contro- les internos serían inútiles. Los únicos que sirven son los externos. Pero, clara- mente, no lo hacemos para salir a los mercados extranjeros. ¿Qué aporta la entrada de la Caja de Ahorros de Madrid y la de otras entidades en Mapfre? ¿Se beneficia el grupo de la actividad crediticia de estos nuevos socios? Estos nuevos socios tienen una parte muy pequeña del capital de Mapfre Corporación: entre todos n o  llegan al 10 %. Cuando decidimos crear la Corpo- ración, hace dos anos, teniamos que vender acciones y acudimos a nuestros amigos. A mi me une una amistad personal con Mateo Ruiz Oriol, el pre- sidente de la Caja de Ahorros de Ma- drid, y consideré que su entidad era lo suficientemente seria como para asociar- se con ella. También acudimos a la primera entidad aseguradora del mun- do,  la americana Prudential, y a una empresa francesa. De  ninguna hemos sacado beneficio ni desbeneficio. Supon- g o  que tendremos seguros de la Caja de Ahorros de Madrid, pero n o  muchísi- mos. Y, desde luego, los seguros de crédito que hace la Caja de Ahorros de Madrid n o  los realizamos nosotros. Sim- plemente, habia que buscar socios y acudimos a la amistad y a la seriedad. El  Proyecto de Ley de Seguros lleva años en las agendas de los diferentes directores generales de Seguros que 1 J DINERO Abril 1981 41 sino en la exigencia dé que las empresas se concentren. El seguro debe crear su propia UVZ. L. - ~ ~ ~. ~- rion en klapfre, su negocio se reria reducido en un M %. han pasado por la Administración. ¿Cree que saldrd en esta legislatura? Por las noticias que  tengo, parece ser que si. Siempre existía la idea d e  que con cada nuevo ministro de Hacienda se cambiaba el proyecto y, por tanto, se retrasaba su salida. Pero en la actuali- dad,  al n o  haber ministro de Hacienda a u n q u e  exista un cargo parece que  se ha roto  el maleficio. ¿En qué condiciones debería salir esta ley para servir de estimulante al desarrollo futuro delsector de seguros? Y o  n o  creo mucho en los estímulos. Pienso que la Ley de Seguros debe tener por objeto asegurar la solvencia d e  las empresas, lo  que  daría garantías al ~ ú -  blico. Y ese ya seria suficiente estímulo. El objetivo es la solvencia. Nunca he pensado que la Ley nos pueda beneficiar directamente. ~ s t e  proyecto de ~ e y  del ~ob ierno  socialista, y salvando el margen de solvencia que deben tener todas las compañías de seguros, ¿cree que va a aportar una mayor liberali- lunta de Precios, y teóricamente estan muy liberalizadas. En  cuanto a la divrr- sificación de productos, tampoco creo que influya especialmente. Eso es una cuestión empresarial, de estrategias em- presariales. hlapfre es una entidad bas- tante creativa y siempre lo  ha sido por sí misma, sin preocuparse de los produc- tos que pueda aportar una Ley del Seguro. El objeto de la ley tiene que ir por la vía de ofrecer los instrumentos nrcesa- rios para qur  la Dirección General de Seguros supervise la solvencia de las empresas. En  definitiva, debe ser un instrumento clarificador del mercado. Se dice que la crisis del mundo del seguro va a ser más sonada que la de la Banca. Sin embargo, el sector ban- cario ha sabido orientarpositivamente su crisis. ¿Está previsto en el seguro algún plan de saneamiento, concentra- ción de empresas, creación de una UVI del seguro o algún otro proyecto para salvar el sector? Bueno, yo creo que  la referencia a una crisis de tanto calibre como la de la Banca es una exageración. Hay entida- des aseguradoras con dificultades impor- tantes, pero, afortunadamente, ninguna es muy grande. Los problemas van a ser mucho más pequeños que los de la banca. En  cualquier caso, el sector de- bería prepararse y, coordinadamente con la Dirección General de Seguros, esta- blecer algún instrumento para suavizar la crisis. Y o  pienso que, aparte de unos planes de saneamiento por parte d e  las empre- sas, el sector de seguros deberia arbitrar alguna fórmula de tipo UVI, como en la Banca, para paliar su crisis, YO n o  creo tanto en los planes d e  concentra- ción de empresas, sino en la exigencia de que las empresas se concentren. La concentración se ha producido en la Banca, y no ha sido precisamente por planes, sino porque al banco tal le han obligado a fusionarse con otro. Y, en mi opinión, esta misma coyuntura sirve para el sector de seguros. Si  la presente crisis por la que atra- viesa el seguro español produjera una ran algunos acusadores? El espíritu del proyecto que  había n o  era muy intervencio- nista. E n  mi  opinión, la ley n o  aportará demasiados cam- bios. Hoy dia, la liberalización de las tarifas depende de la inevitable concentración de empresas, bien por ley o a iniciativa privada, jcómo cree usted que quedará configu- rado elfuturo? pcuántas empresas que- «Yo no creo tanto en 10s planes de concentración de empresas, darán?-~n este;entido, ¿tie-ne ~ a p f r e  prevista alguna absorción o fusión con otras compañías? ~ ~ u é  empresas esta- rían en elpunto de mira de Mapfre? Efectivamente, esa concentración tie- ne que producirse por ley. Pero es muy difícil prever el futuro. N o  se puede I gación de las tarifns y una diversificación de productos o, por el contrario, será más intervencionista. como asezu- saber cuantas empresas quedarán, por- que siempre permanecerán empresas pe- queñas que tiencn una solvencia extraor- dinaria )- un área de mercado formida- ble. A mí me parece que quedará un número pequeño de líderes n o  más de seis 0 siete grandes grupos- y un número indeterminado de pequeñas em- presas que funcionen ágilmente, que n o  tengan burocracia y que, aunque n o  lleguen nunca a superar a la número uno, puede que, a lo mejor, ganen más dinero que ella. Por lo que respecta a Ilapfre, este grupo siempre se ha caracterizado por- que su crecimiento se ha producido sin absorciones, y, en principio, lo seguimos planificando sin fusiones. En  cualquier caso, yo n o  puedo negar que si surgen oportunidades n o  las vayamos a aprove- char, pero nunca iremos hacia una poli- rica premeditada en este sentido. Desde luego, si d e  mi depende personalmente, va a haber pocas absorciones. Y ya que hablamos de crecimiento, #el de Mapfre irá ligndo al negocio complementario de la Seguridad So- cial, como fondos de pensiones y mu- tualidades sanitarias? 2En qué basará Mapfre su crecimiento futuro? Durante veintisiete años hemos teni- do un crecimiento vegetativo -aunque zon creación de oficinas y aumento de s e r v i c i o s  basado en un desarrollo nor- mal de lo que es Mapfre privado. Y lo seguiremos haciendo. El otro crecimiento irá un poco en función de lo que nos dejen. E l  área de «El seguro de vida es el mejor de los productos financieros para lograr un equilibrio social y una estabilidad pública. Habrá competencia en estos productos. los fondos de pensiones tendrá campo en el futuro, y estaremos en él. Tampo- co vamos a renunciar a entrar en otras áreas que nos sean favorables y que se relacionen con el mundo del seguro. Pero la hlapfre actual tiene una dinámi- ca propia lo suficientemente activa co- m o  para que n o  le resulte indispensable entrar en otros campos. El sector del seguro está entrando en clara competencia con la Banca en lo que se refiere a captación de pasiuo -Mapfre ofrece, por ejemplo, su ahorro-uida, lo que equiuale a una imposición a plazo f ~ e .  ¿Se implan- tará en España esta modalidad de ahorro? ¿Qué cuota de mercado puede absorber el seguro? La cuota d e  mercado n o  la puedo saber, pero lo  que si considero induda- ble es que se va a producir una compe- tencia entre productos financieros. Uno de ellos será el seguro de vida, entre A Ignacio Hernsnda de Larramendi le llamaron loco cuando reestrueturO hlnpfre. Ahora es un mito. otras cosas, porque es el mejor d e  los productos financieros para lograr un equilibrio social y una estabilidad pú- blica. i' aquí puede haber una enorme competencia. Pero, en el fondo,  el problema sera fiscal; dependerá de que el Gobierno quiera proteger los pro- ductos financieros del seguro o a los productos financieros d e  la Banca. O. por  el contrario. d e  que  quiera prote- ger  o t ros  productos financieros al mar- gen d e  los del seguro o los de la Banca. En el volumen d e  negocio d e  Map- fre, los productos financieros represen- tan muy poco en la acrualidad. Son más un proyecto d e  futuro  que  una realidad. D e  momento,  sólo ofrecemos el seguro d e  vida. Nos  gustaría poder ofrecer más cosas, pero para ello ten- dría que  cambiar el mercado. Dentro  d e  este mundo  financiero, en  hlapfre tenemos entidades d e  financiación al consumo, pero  suponen un negocio de 8.000 millones de pesetas en  préstamos, lo  que  es francamente poco. Pero el mercado es duro  y la competencia feroz. El seguro del automóvil ha sido el detonante de  muchas crisis financie- ras de  las compañias de seguros. Sin embargo, todas siguen manteniendo un gran volumen de negocio en ese sector. ¿Qué líneas de  desarrollo ten- drá ese seguro? ¿Se crearán talleres propios u otro tipo de iniciatiuas por parte de  las empresas de seguros? Las líneas d e  desarrollo del seguro del automóvil  pasan por ofrecer un servicio enormemente simolificado de las pólizas y coberturas, así como por  una tremenda agilidad en el pago de los siniestros. A mi juicio, las claves para trabajar con rentabilidad en el seguro del automóvil son: una buena selección d e  los usuarios, la orienta- ción hacia talleres serios y e1 pago rápido d e  siniestros. E n  Mapfre n o  estamos pensando en la creación de talleres propios. Algu- nas compañías se lo  han planteado, pero  nosotros no. Lo q u e  vamos a crear es un taller d e  investigación y análisis, pero n o  entrará en competen- cia con los talleres d e  reparación d e  automóviles. Es ,  en cierto modo,  una escuela d e  formación y de investiga- ción d e  tiempos, para que nuestros peritos sepan calibrar mejor los sinies- t ros  y poder aplicar métodos moder- nos que  aumenten la productividad. El camino hacia el fu turo  nos lleva a una mayor eficacia y sofisticación de los talleres, pero  al mnrpen de las compañías d e  seguros. 48 DINERO Abril 1sai 

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Ignacio Hernando de Larramendi

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