UNH Media Relations

Wright, Lori

English

University of New Hampshire

University of New Hampshire
University of New Hampshire Scholars' Repository
Media Relations Administrative Offices
1-20-2009
Business Professor Warns Of Post Downsizing
Stress Syndrome As Job Cuts Continue
Lori Wright
UNH Media Relations
UNH Media Relations
Follow this and additional works at: https://scholars.unh.edu/news
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Recommended Citation
Wright, Lori and UNH Media Relations, "Business Professor Warns Of Post Downsizing Stress Syndrome As Job Cuts Continue"
(2009). UNH Today. 7.
https://scholars.unh.edu/news/7
8/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continue
http://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 1/3
UNH Media Relations 
Business Professor Warns Of Post Downsizing Stress
Syndrome As Job Cuts Continue
Media Contact:  Lori Wright 
603­862­0574
UNH Media Relations
January 22, 2009
EDITORS AND REPORTER: Barry Shore, professor of decision sciences at the
University of New Hampshire, can be reached for interviews at 603­767­0480 and
barry.shore@unh.edu.
DURHAM, N.H. ­­ Those fortunate enough to have held onto their jobs during the economic
downturn may experience Post Downsizing Stress Syndrome, a psychological response to a
combination of widespread layoffs and high levels of job stress, according to a business
professor at the University of New Hampshire.
Barry Shore, professor of decision sciences at the UNH Whittemore School of Business and
Economics, says many workers are discovering that they must adjust to a new organizational
culture and management style, one that the Economist describes as “command­and­control.”
“It is a culture that shifts the focus from motivation and collaboration to delegation and
compliance. It is also a culture that expects those who remain to take over responsibility for
the work done by those who have left,” Shore says. “Certainly, those who still hold their jobs
feel grateful for being spared, but many also feel threatened, abandoned, burdened with more
work, and subject to overall greater job stress.”
According to Shore, the stress that develops in a downsized environment is different from
traditional job stress. A downsized environment is usually the result of deteriorating business
conditions that are beyond the immediate control of management. It affects a wider
percentage of the workforce in the organization than it would under more normal
circumstances. It can be long­lasting and may recur with increasing intensity as job cuts both
within the survivor's company and other companies occur. Employees become obsessed with
their plight ­­ it dominates informal discussions in the organization, and, as a result,
employees turn their focus inward and worry about job security rather than focusing outward
on job performance.
The symptoms of Post Downsizing Stress Syndrome include trouble concentrating on the job,
irritability with fellow workers, anger toward management, higher absenteeism, substance
abuse, family problems, feelings of mistrust, health problems, negative attitude toward work,
and a sense of hopelessness.
“When several of these symptoms are observed, management needs to take action before the
damage spreads through the workforce. Unless treated, the organization’s competitive
position may be eroded as morale and then performance suffers. Later, some of the
company’s best performers may leave once the job market recovers. This can be particularly
unfortunate since those who have survived the reductions­in­force are presumably the better
performers,” Shore says.
According to Shore, there are several ways to treat Post Downsizing Stress Syndrome:
8/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continue
http://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 2/3
• Resist the temptation to blindly follow a command­and control approach.
Companies should lead with humility and professional will. Command­and­control can work in
the short run, but it stifles individual initiative, commitment, and contribution in the long run.
• Acknowledge the insecurities and fears of the workforce. Bring current concerns into
the open, talk about them with employees and acknowledge their concerns. This sends a
strong message that a company cares about the plight of its workers.
• Communicate often. This is no time to keep employees guessing. Hold meetings to discuss
the problems faced by the company. Ask employees what is on their mind. Start a blog.
Create a new page in your newsletter devoted to the issues the company faces during the
recession.
• Share the complexities of management decisions. Help employees understand the
tradeoff between survival and job cuts. Ask for their suggestions. Would they prefer that the
company retain its current workforce level and absorb the drop in business through fewer
hours or shorter work weeks, or would they prefer job cuts? By sharing these complexities,
employees can offer useful responses during the economic downturn.
• Develop a questionnaire to study employee morale. Before taking steps to improve
morale, management should understand current attitudes toward the company, management
and the job. Developing a questionnaire to collect data can be useful.
• Encourage collaboration. It is more important now than in the past few years to
encourage teamwork and collaboration. Schedule team­building workshops and invite groups
to plan their own workplace strategies that may include setting their own budgets and
timetables. Ask employees how to do the job better. Try to resist the temptation to increase
responsibility while stifling authority and control.
• Improve trust. Trust is one of the most important human resource assets, but there is no
quicker way to undermine it than to cut jobs and impose a command­and­control culture.
Management must do what it can to manage this asset. Trust starts with honesty, even when
it means warning employees that bad news may be coming. Trust also requires fairness, even
when it means explaining what criterion was used to furlough workers, and even when this
explanation leads to significant criticism from employees. Finally, trust is doing one’s best to
keep promises, even when these promises are tough to keep.
• Recognize contributions. Celebrate accomplishments. Everyone likes to be appreciated,
but few take the time to show appreciation.
• Start new projects. Understandably, some projects were delayed as the economic crisis
forced the organization to circle the wagons. But that doesn’t mean there should be a
moratorium on new projects. Initiate studies of the competitive market environment. What
opportunities now exist because competitors have left the market? How have customer needs
changed in response to the expectation that this slowdown will be prolonged? The answers to
these and other questions may suggest new products, services and projects. It’s important to
keep in mind that people are energized by new ideas and fresh starts.
• Involve the workforce in developing new ways to improve old products and
processes. The economic crisis provides an opportunity to change processes that have
resisted change for many years. Involve employees to make the change effective and to help
build morale.
“Developing a strategy to survive the recession should not end with a plan to contain costs
and reduce the size of the workforce. Equally important is a focus on the human resources
within the firm, one that recognizes the stress that the recession has imposed on those
8/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continue
http://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 3/3
fortunate to have survived job cuts but who are still susceptible to Post Downsizing Stress
Syndrome,” Shore says.
The University of New Hampshire, founded in 1866, is a world­class public research university
with the feel of a New England liberal arts college. A land, sea and space­grant university,
UNH is the state’s flagship public institution, enrolling 11,800 undergraduate and 2,400
graduate students.
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University of New HampshireUniversity of New Hampshire Scholars' RepositoryMedia Relations Administrative Offices1-20-2009Business Professor Warns Of Post DownsizingStress Syndrome As Job Cuts ContinueLori WrightUNH Media RelationsUNH Media RelationsFollow this and additional works at: https://scholars.unh.edu/newsThis News Article is brought to you for free and open access by the Administrative Offices at University of New Hampshire Scholars' Repository. It hasbeen accepted for inclusion in Media Relations by an authorized administrator of University of New Hampshire Scholars' Repository. For moreinformation, please contact nicole.hentz@unh.edu.Recommended CitationWright, Lori and UNH Media Relations, "Business Professor Warns Of Post Downsizing Stress Syndrome As Job Cuts Continue"(2009). UNH Today. 7.https://scholars.unh.edu/news/78/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continuehttp://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 1/3UNH Media Relations Business Professor Warns Of Post Downsizing StressSyndrome As Job Cuts ContinueMedia Contact:  Lori Wright 603­862­0574UNH Media RelationsJanuary 22, 2009EDITORS AND REPORTER: Barry Shore, professor of decision sciences at theUniversity of New Hampshire, can be reached for interviews at 603­767­0480 andbarry.shore@unh.edu.DURHAM, N.H. ­­ Those fortunate enough to have held onto their jobs during the economicdownturn may experience Post Downsizing Stress Syndrome, a psychological response to acombination of widespread layoffs and high levels of job stress, according to a businessprofessor at the University of New Hampshire.Barry Shore, professor of decision sciences at the UNH Whittemore School of Business andEconomics, says many workers are discovering that they must adjust to a new organizationalculture and management style, one that the Economist describes as “command­and­control.”“It is a culture that shifts the focus from motivation and collaboration to delegation andcompliance. It is also a culture that expects those who remain to take over responsibility forthe work done by those who have left,” Shore says. “Certainly, those who still hold their jobsfeel grateful for being spared, but many also feel threatened, abandoned, burdened with morework, and subject to overall greater job stress.”According to Shore, the stress that develops in a downsized environment is different fromtraditional job stress. A downsized environment is usually the result of deteriorating businessconditions that are beyond the immediate control of management. It affects a widerpercentage of the workforce in the organization than it would under more normalcircumstances. It can be long­lasting and may recur with increasing intensity as job cuts bothwithin the survivor's company and other companies occur. Employees become obsessed withtheir plight ­­ it dominates informal discussions in the organization, and, as a result,employees turn their focus inward and worry about job security rather than focusing outwardon job performance.The symptoms of Post Downsizing Stress Syndrome include trouble concentrating on the job,irritability with fellow workers, anger toward management, higher absenteeism, substanceabuse, family problems, feelings of mistrust, health problems, negative attitude toward work,and a sense of hopelessness.“When several of these symptoms are observed, management needs to take action before thedamage spreads through the workforce. Unless treated, the organization’s competitiveposition may be eroded as morale and then performance suffers. Later, some of thecompany’s best performers may leave once the job market recovers. This can be particularlyunfortunate since those who have survived the reductions­in­force are presumably the betterperformers,” Shore says.According to Shore, there are several ways to treat Post Downsizing Stress Syndrome:8/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continuehttp://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 2/3• Resist the temptation to blindly follow a command­and control approach.Companies should lead with humility and professional will. Command­and­control can work inthe short run, but it stifles individual initiative, commitment, and contribution in the long run.• Acknowledge the insecurities and fears of the workforce. Bring current concerns intothe open, talk about them with employees and acknowledge their concerns. This sends astrong message that a company cares about the plight of its workers.• Communicate often. This is no time to keep employees guessing. Hold meetings to discussthe problems faced by the company. Ask employees what is on their mind. Start a blog.Create a new page in your newsletter devoted to the issues the company faces during therecession.• Share the complexities of management decisions. Help employees understand thetradeoff between survival and job cuts. Ask for their suggestions. Would they prefer that thecompany retain its current workforce level and absorb the drop in business through fewerhours or shorter work weeks, or would they prefer job cuts? By sharing these complexities,employees can offer useful responses during the economic downturn.• Develop a questionnaire to study employee morale. Before taking steps to improvemorale, management should understand current attitudes toward the company, managementand the job. Developing a questionnaire to collect data can be useful.• Encourage collaboration. It is more important now than in the past few years toencourage teamwork and collaboration. Schedule team­building workshops and invite groupsto plan their own workplace strategies that may include setting their own budgets andtimetables. Ask employees how to do the job better. Try to resist the temptation to increaseresponsibility while stifling authority and control.• Improve trust. Trust is one of the most important human resource assets, but there is noquicker way to undermine it than to cut jobs and impose a command­and­control culture.Management must do what it can to manage this asset. Trust starts with honesty, even whenit means warning employees that bad news may be coming. Trust also requires fairness, evenwhen it means explaining what criterion was used to furlough workers, and even when thisexplanation leads to significant criticism from employees. Finally, trust is doing one’s best tokeep promises, even when these promises are tough to keep.• Recognize contributions. Celebrate accomplishments. Everyone likes to be appreciated,but few take the time to show appreciation.• Start new projects. Understandably, some projects were delayed as the economic crisisforced the organization to circle the wagons. But that doesn’t mean there should be amoratorium on new projects. Initiate studies of the competitive market environment. Whatopportunities now exist because competitors have left the market? How have customer needschanged in response to the expectation that this slowdown will be prolonged? The answers tothese and other questions may suggest new products, services and projects. It’s important tokeep in mind that people are energized by new ideas and fresh starts.• Involve the workforce in developing new ways to improve old products andprocesses. The economic crisis provides an opportunity to change processes that haveresisted change for many years. Involve employees to make the change effective and to helpbuild morale.“Developing a strategy to survive the recession should not end with a plan to contain costsand reduce the size of the workforce. Equally important is a focus on the human resourceswithin the firm, one that recognizes the stress that the recession has imposed on those8/17/2016 Business Professor Warns of Post Downsizing Stress Syndrome as Job Cuts Continuehttp://www.unh.edu/delete/news/cj_nr/2009/jan/lw22shore.cfm.html 3/3fortunate to have survived job cuts but who are still susceptible to Post Downsizing StressSyndrome,” Shore says.The University of New Hampshire, founded in 1866, is a world­class public research universitywith the feel of a New England liberal arts college. A land, sea and space­grant university,UNH is the state’s flagship public institution, enrolling 11,800 undergraduate and 2,400graduate students.­30­email this page!

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