En general, se tiene asumido que los mayores beneficiarios de la implantación de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) son sólo las grandes empresas. Sin embargo, las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs) también pueden favorecerse de las ventajas d

Díaz Vázquez, José Enrique

Sánchez Carrilero, Manuel

idUS. Depósito de Investigación Universidad de Sevilla

Este trabajo se basa en los resultados btenidos por sus autores, y la experiencia adquirida, en la participación envarios contratos de prestación de servicios de asesoría y formación en materia de gestión de la calidad, a través dela Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI) de la Universidad de Cádiz.Metodología para el Desarrollo de losSistemas de Gestión de la Calidad en PYMES Industriales.José Enrique Díaz Vázquez1, Miguel Sánchez López2, Juan Pablo Contreras Samper3, Julia Gerez Miras4, Manuel Sánchez Carrilero51 Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. Escuela Superior de Ingeniería.Universidad de Cádiz, c/ Chile, 1. 11002 CÁDIZ, enrique.diaz@uca.es2 Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. Escuela Superior de Ingeniería.Universidad de Cádiz, c/ Chile, 1. 11002 CÁDIZ, miguel.sanchezlopez@uca.es3 Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. Escuela Superior de Ingeniería.Universidad de Cádiz, c/ Chile, 1. 11002 CÁDIZ, jpablo.contreras@uca.es4 Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. Escuela Superior de Ingeniería.Universidad de Cádiz, c/ Chile, 1. 11002 CÁDIZ, juliamaria.gerez@uca.es5 Departamento de Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial. Escuela Superior de Ingeniería.Universidad de Cádiz, c/ Chile, 1. 11002 CÁDIZ, manuel.carrilero@uca.esRESUMENEn general, se tiene asumido que los mayores beneficiarios de la implantación de los Sistemas deGestión de la Calidad (SGC) son sólo las grandes empresas. Sin embargo, las Pequeñas y MedianasEmpresas (PYMEs) también pueden favorecerse de las ventajas derivadas de la implantación en lasmismas de los SGC. Para ello, es necesario cumplir una serie de requisitos indispensables, comoel compromiso de la dirección, la formación, la participación y, sobre todo, la perseverancia en lalínea de actuación establecida. En este trabajo se presenta la metodología seguida, para laimplantación de dos SGC en sendas PYMEs industriales andaluzas y se analiza el resultado btenidoen cada una.1 Introducción.Las principales empresas contratistas consideran de vital importancia la confianza mutua entretodos los agentes que intervienen en sus procesos de fabricación. Esta confianza mutua esespecialmente crítica en sectores de gran riesgo, como el aeroespacial, siendo la pieza clave de estaconfianza el establecimiento, por parte de los suministradores, de SGC certificados por terceraparte, además de los requerimientos propios de este sector. Los clientes del siglo XXI prefierenproveedores n los que se pueda confiar para poder implicarlos en el desarrollo de sus productosy mejorar sus diseños [1], antes que proveedores con bajos precios.En los últimos años se ha extendido laGestión de la Calidad Total como modelo de gestión detodo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas. Calidad implica eficacia y iencia;significa reducir costes y aumentar la rentabilidad; y supone, tanto un valor estratégico mo unaventaja competitiva. En este contexto de competencia, y como referente primitivo, la primera l borque acomete l Grupo de Ingeniería de Calidad (GIC) es la implantación, en el Laboratorio deMetrología Dimensional de la Escuela Superior de Ingeniería de Cádiz (ESI), de un SGC basadoen las normas UNE-EN-ISO 9002, UNE 66-501 y UNE-EN 30012-1. Esta primera tarea surgea consecuencia de la decisión de la Dirección de la ESI, ante las necesidades emergentes delentorno socioeconómico, de proponer en 1992 la apertura de una nueva línea de trabajo en elLaboratorio de Metrología Dimensional, orientada hacia el servicio de calibración para la industriade su entorno. Era imprescindible, por tanto, que este laboratorio contara con una organizaciónde calidad para poder acometr la tarea encomendada. Tras el éxito conseguido con estelaboratorio [2], varias empresas contactaron con el GIC para que se realizara l  implantación losSGC en sus centros de trabajo. En este trabajo se describirá la metodología de implantaciónseguida en dos de esas empresas.2 Solicitud de oferta.En este primer contacto con el cliente se sigue el procedimiento esquematizado en la figura 1. Lainformación básica que se necesita conocer es qué norma de SGC se pretende implantar, el tamañode la organización, el número de empleados, los productos que se suministran y la normativaespecífica requerida por sus clientes.Realizada la petición formal de oferta y con la información ecesaria, se concreta con el clienteuna Visita Inicial, que tiene como objetivo conocer la cultura de calidad e la empresa y la de susresponsables. En esta visita inicial también se obtienen datos acerca de las necesidadesorganizativas de la empresa en función de su personal, sus medios y sus instalaciones. A posteriori,se comprueba que la norma de referencia es la adecuada para la organización y se evalúa el gradode cumplimiento de la misma, así como el de los requerimientos específicos de los clientes.Una vez reunida toda la información relevante acerca de la empresa, su organización y el estadoactual en materia de calidad, se estudian y revisan todos los datos, con el fin de planificar eldesarrollo de la implantación del SGC y se elabora una oferta económica del servicio de asesoríay formación en materia de gestión de la calidad del GIC.Si tras ese primer contacto se llega a un acuerdo con los responsables de la empresa, se inicia elprocedimiento administrativo de la contratación del servicio con la Universidad de Cádiz y sesolicita al cliente el envío de la documentación y los registros que esté utilizando con el fin deintegrarlos en la documentación de calidad que se empieza  elaborar (Manual, Especificaciones,Procedimientos, etc.). Esta documentación es propia de cada empresa y se realiza ex profesosegún sus necesidades, según se puede comprobar en la figura 2; y está sujeta a una revisióncontinua.Figura 1: Diagrama de flujo del estudio de la oferta.3 Selección y formación del mando responsable de calidad.Es necesario que el responsable y los mandos de calidad tengan, más que aptitudes, actitudes decalidad, por lo que la selección de la persona idónea es de importancia crucial para el éxito delaorganización al ser el responsable d  calidad el representante de la empresa ante el cliente. Y éste,tal y como se dijo anteriormente, busca a suministradores en los que poder depositar su totalconfianza.Por tanto, y simultáneamente a la elaboración de la documentación, el GIC procede a la seleccióndel personal directivo y de los mandos necesarios para desarrollar una Ingeniería de Calidad yponer en funcionamiento el SGC. Estos mandos reciben, en las instalaciones del GIC y en las dela propia empresa, la formación necesaria en técnicas de calidad para acometer con garantías deéxito sus funciones en la organización.Para llevar a cabo estas funciones de asesoría y formación, el GIC cuenta con técnicosespecialistas en calidad, en algunos casos con experiencia de hasta 35 años en el campo de laIngeniería de Calidad en la industria aeroespacial.4 Implantación y certificación del sistema.La implantación del SGC requiere, n la mayoría de los casos, un cambio de la cultura empresariala todos los niveles, siendo necesario que cada persona asuma sus propias responsabilidadesasociadas a las funciones asignadas; e potencien los flujos de información, tanto los verticales,como los horizontales; y se trabaje n equipo para evitar la pérdida de eficacia por las faltas decoordinación internas [3].En este sentido, el GIC realiza funciones de formación, capacitación y concienciación de todo elpersonal de la organización durante sta fase. Además, se resuelven los posibles desajustes ntrelas exigencias de la normativa a aplicar y la práctica diaria de la organización. El objetivo en estafase es la implicación e integración de todo el personal de la empresa en los cambios organizativoscitados en el párrafo anterior.Antes de proceder a la certificación del SGC de la empresa por una entidad certificadora, o a lahomologación por sus clientes, el GIC procede a la evaluación de la implantación efectivamediante una auditoría en sus instalaciones, en la qu  eimplica a todo el personal. Completadaesta auditoría, se elabora un Informe de Auditoría, que recogerá los detalles de la misma y lasfaltas de conformidad detectadas, así como el plazo para corregirlas.Una vez que el SGC se encuentra perfectamente acoplado y se han subsanado las desviaciones dela norma, la empresa está en condiciones de someterse con plenas garantías a la certificación desu SGC. Para que la certificación sea un proceso objetivo, es la propia empresa, y no el GIC, laque se encarga de seleccionar  la entidad certificadora de su Sistema. De esta manera, se puedeasegurar nte los clientes de la empresa l  total independencia e imparcialidad de la certificación.5 Análisis de dos casos.En la tabla 1 se han resumido las certificaciones y homologaciones r queridas por las empresasde referencia A y B su grado de consecución a mayo de 2001. Como puntos en común, ambastienen el mismo número, aproximadamente, d  trabajadores y se dedican a la fabricación decomponentes mediante mecanizado de precisión para la industria aeroespacial. La empresa A,además de en este sector industrial está presente, entre otros sectores, en automoción,máquinas-herramienta, naval y defensa. Por otra parte, la empresa A está constituida comoSociedad Limitada y la empresa B, también constituida como Sociedad Limitada, es una empresade carácter familiar.Figura 2: Situación de los SGC de dos empresas asesoradas a fecha de MAY/2001.Certificaciones/HomologacionesEmpresa A Empresa BNivel A-2 de CASA Conseguido AplazadoCertificación UNE-EN-ISO 9002:1994Conseguida ConseguidaCertificación QS 9000 ConseguidaNo requeridaTabla 1: Certificaciones y homologaciones conseguidas por las empresas A y B.Como se puede comprobar en la figura 2, aunque l número de capítulos del Manual coincida enambos casos, ya que están basados en los apartados de la norma de referencia [4], el desarrollode los mismos en ambas empresas es diferente. A continuación se analizarán los diferentesparámetros que originan esta diferencia.En primer lugar, debemos considerar que, al estar l SGC completamente implantado en el casode la empresa A, el número de documentos de la calidad es superior al de la empresa B,habiéndose desarrollado hasta el nivel de Instrucciones Técnicas. Mientras que, en la segundaempresa, sólo ha desarrollado un documento de este nivel al no haberse detectado la necesidadde redactar ningún documento adicional de este nivel. Asimismo, como consecuencia de haberconseguido recientemente la certificación de su SGC, no ha obtenido la homologación por elcliente principal, encontrándose ésta aplazada,  la espera de que se cierren las no conformidadesdetectadas en la auditoría de certificación.Otro factor a tener en cuenta es que la empresa A está presente en varios sectores industriales,teniendo el de automoción una normativa específica (QS 9000). Por este motivo, el número deProcedimientos de la Calidad es superior al de la otra empresa. Igualmente, l gran desfase n elnúmero de impresos entre ambas se explica por la mayor diversificación de la empresa A.Es de destacar también el desfase n plazos que se ha producido en el proceso de implantación ela empresa B, cuyo nivel de calidad previo a la implantación era más bajo que el de la empresa A.Mientras que la empresa A había desarrollado una documentación de calidad en base a las normasde sus principales clientes y disponía de una infraestructura previa de calidad, ya que, entre otrascaracterísticas, disponía de un responsable técnico de calidad, tenía un área de segregación deproductos no conformes, una documentación de registro casi completa y un laboratorio demedidas que se encontraba traceado; la infraestructura de la empresa B s  limitaba  un técnicoque verificaba l  producción y él mismo preparaba el embalado y envío de los productos, in áreade segregación de productos no conformes y con una documentación de registro mínima.6 ConclusionesComo acabamos de ver, las empresas con necesidades diferentes, deben tener SGC tambiéndiferentes. Aunque la metodología de implantación del SGC sea la misma para ambos casos, laforma efectiva de desarrollar el Sistema deberá adaptarse a la realidad organizativa y económicade cada empresa. Un SGC que no tenga en cuenta estos factores internos provocará desajustesentre el SGC y la práctica diaria de los trabajadores que podrían llevar al fracaso de laimplantación.Los resultados btenidos en los dos casos analizados difieren en cuanto al plazo de consecuciónde los objetivos propuestos, por lo que es preciso realizar un análisis más a fondo para identificarlas causas de dicho desajuste, aunque pueda intuirse que u a de las causas de ese desajuste es eldiferente nivel de calidad previo entre ambas empresas.Asimismo, también es esencial analizar la diferencia en los costes de implantación que se hanoriginado a consecuencia de dicha diferencia de plazo y com rar las ventajas competitivas queha obtenido una empresa frente a otra, así como el grado de satisfacción y de implicación de lostrabajadores y la dirección en la implantación del sistema de gestión. En estos costes deimplantación es necesario distinguir entre una empresa y otra, ya que la empresa A disponía de unnivel previo de calidad superior al de la empresa B, por lo que ésta habrá tenido un mayor c stepara suplir la falta de infraestructura de calidad.Referencias[1] Vila, C., Contrero, M., (1999) “Implantación de tecnologías avanzadas de diseño yfabricación. Aplicación a una empresa de componentes para automoción”, Anales deIngeniería Mecánica, T rrasa, Año 12, pp. 316-321.[2] Díaz, J. E., (1999) “Un hito histórico: CASA homologa por vez primera a un laboratoriode metrología español como subcontratista”, COPITI CÁDIZ-Boletín Informativo delColegio Oficial de Peritos e Ingenieros Técnicos Industriales de Cádiz, Cádiz, Año V,nº 13, pp. 9-12.[3] Alonso, M., (1995) “Dirección participativa en CASA”, Ponencias del VI CongresoNacional de la Calidad, Madrid, Asociación Española para la Calidad.[4] AENOR, (1994) “UNE-EN-ISO 9002:1994. Sistemas de la Calidad. Modelo para elaseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa”.

Metodología para el Desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad en PYMES Industriales.

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