In an attempt to stay on the market in a more and more competitive environment, banks turn to classifying clients in behavioral types and consequently adapt their offer, their dialogue and negotiation techniques and also their selling tactics. The final goal is to maintain and attract a market share as possibly large formed by SMEs and individuals, that are lately been offered more and more new types of products, both by banks and by other financial companies. In the attempt to make them known on the market, banks must find the way between the unique transaction and the long term partnership, based on win-win negotiation strategy.Bank services; Competitive environment; Negotiation techniques.

Carmen-Loredana TOPALA

Romanian

Research Papers in Economics

Management 
 
 
 
 
Anul X, Nr. 1, 2007           Economia seria Management   
 
74
 
TIPURI CARACTEROLOGICE  
ŞI COMPORTAMENTALE  
DE CLIENŢI BANCARI  
ŞI ADAPTAREA TACTICILOR 
DE NEGOCIERE  
(partea a II-a) 
 
Drd. Carmen-Loredana TOPALĂ 
Manager Alpha Bank Romania SA 
 
Abstract 
In an attempt to stay on the market in a more and more competitive environment, 
banks turn to classifying clients in behavioral types and consequently adapt their 
offer, their dialogue and negotiation techniques and also their selling tactics. The 
final goal is to maintain and attract a market share as possibly large formed by 
SMEs and individuals, that are lately been offered more and more new types of 
products, both by banks and by other financial companies. In the attempt to make 
them known on the market, banks must find the way between the unique transaction 
and the long term partnership, based on win-win negotiation strategy. 
 
 
 
 
 
 
 
  P
entru a beneficia de avantaj concurenţial, băncile pot apela şi la 
tactici de negociere adaptate la tipurile caracteriologice şi 
comportamentale de clienţi cu care vin în contact. Orice tranzacţie 
bancară presupune un proces de negociere între bancă şi client. Pentru a câştiga în 
urma negocierii, banca trebuie să înţeleagă care îi sunt obiectivele şi să-şi aloce 
timpul necesar atingerii lor prin procesul de negociere. Mai mult decât atât, banca 
trebuie să se străduiască să ofere clientului cât mai multă satisfacţie posibil prin Management   
 
 
 
Economia seria Management       Anul X, Nr. 1, 2007 
 
75
rezultatul acestui proces. Satisfacţia nu înseamnă însă oferirea de dobânzi mici sau 
alte concesii cât mai repede. Dimpotrivă, s-a constatat că oamenii tind să nu 
aprecieze ceea ce obţin uşor şi repede pentru că aceste victorii facile fac să le 
crească nivelul aşteptărilor viitoare, aşa că la următoarea întâlnire vor pretinde 
condiţii şi mai avantajoase pentru ei - care pentru bancă pot însemna pierdere – pe 
care, dacă nu le obţin, vor fi tentaţi să schimbe banca. Pe de altă parte, acordarea de 
concesii mai greu, şi în mod controlat, conduc clientul către soluţionarea favorabilă 
a negocierii şi cresc nivelul său de satisfacţie pentru rezultatul obţinut. 
 A şa cum am văzut există patru categorii de clienţi: dominant; influent şi 
influenţabil; constant; obedient faţă de reguli şi proceduri. Banca poate recurge la 
diferite tactici de negociere, unele fiind mai potrivite pentru un anumit tip de client 
decât altele. Astfel: 
 
Tipul de client dominant este dificil de mulţumit în negocieri. Pentru a 
capta atenţia sa, o tactică bună poate fi adăugarea de valoare bănească avantajelor 
oferite de un produs bancar (spre exemplu: dacă deschideţi conturi la banca noastră 
şi îi convingeţi şi pe partenerii dvs. de afaceri să facă la fel, nu vă costa nimic să 
faceţi plăţi către aceştia, această scutire de comisioane însemnând o economie de  
X USD pe lună faţă de banca cu care lucraţi în prezent). Această valoare pecuniară 
poate fi folosită ca argument în a-l convinge de faptul că preţul creditului oferit e 
de fapt mai mic cu o sumă egală, banca reuşind astfel să convingă clientul în a 
accepta dobânda standard, fără concesii, doar pe baza de argumentaţie logică. 
O regulă a negocierii este: faceţi concesii care nu vă costa nimic. Un mod 
de aplicare la clientul de faţă este facilitarea unei întâlniri cu directorul băncii, care 
nu va face decât să repete oferta iniţiată de ofiţerul bancar, dar va satisface clientul 
din punctul de vedere al importanţei care i se acordă. În special în finalul 
negocierii, trebuie să i se acorde o mică victorie – un card de aur – absolut simbolic 
dar care îl va încuraja să creadă că negocierea a fost un succes şi din punctul lui de 
vedere, satisfăcându-i ego-ul. 
Acest client nu se teme de confruntare, ci o primeşte deschis, uneori chiar 
agresiv. Dacă se întâmpină rezistenţă într-o anumită problemă, se poate schimba 
abordarea către cadrul general, de principiu, şi invers, dacă nu se ajunge la un 
acord de principiu se pot muta discuţiile către abordarea punctuală, chestiune cu 
chestiune unde acordul se poate atinge mai uşor. Management 
 
 
 
 
Anul X, Nr. 1, 2007           Economia seria Management   
 
76
Este bine să se ofere acestui client alternativa A şi alternativa B,   
mutându-i-se astfel atenţia de la a accepta sau nu către a alege între doua variante 
viabile.  
La fel cum există tactici mai potrivite de abordat cu anumite persoane, 
există şi tactici de ocolit în preajma lor. Cu tipul dominant în nici un caz nu se 
poate folosi tactica de escaladare a preţului pe parcursul discuţiilor – nu ar servi 
decât să-l îndepărteze de bancă. De asemenea, nici tactica lipsei de autoritate a 
ofiţerului bancar nu ar avea rezultate bune. 
 
Oamenii caracterizaţi printr-o puternica dorinţă de a plăcea – tipul influent 
şi influenţabil – sunt în mod special vulnerabili într-o negociere. Când o astfel de 
persoană se află cu adversarul de negociere în cadru formal, ea se comportă ca 
atare; dacă însă discuţiile se mută într-un restaurant la o cină de afaceri, cadrul 
informal şi nevoia de a place vor determina acea persoană să vorbească mai mult 
decât trebuie, dezvăluind informaţii de valoare pentru adversar şi să facă concesii 
mai mari decât de obicei din dorinţa de a fi pe placul celuilalt. De aceea, când se 
tratează cu un astfel de client, stabilirea locului de întâlnire poate fi hotărâtor.  
Personalizarea produselor băncii prin adaptare la necesităţile specifice ale 
acestui client îi vor da senzaţia că el personal contează, determinându-l să ia mai 
uşor o decizie de cumpărare decât dacă ar avea impresia că achiziţionează un 
produs oferit în aceeaşi formă tuturor. De asemenea, produsele şi serviciile băncii 
pot fi oferite ca un pachet care oferă suficientă valoare adăugată la un astfel de preţ, 
încât clientul s-o perceapă ca pe un «chilipir». 
Acest client vorbeşte  şi se exteriorizează mult, aşa că este bine să fie 
aprobat şi ascultat cu atenţie chiar referitor la subiecte nelegate de negociere, iar 
dacă are vreo nemulţumire trebuie lăsat să se plângă cât de mult timp doreşte. În 
acelaşi timp, dacă atunci când el cere concesii, ofiţerul bancar se exteriorizează cu 
la fel de multe gesturi şi vorbe în sens negativ, aceasta va avea ca efect reducerea 
aşteptărilor viitoare ale clientului, făcându-l să accepte mai uşor oferta băncii. 
 
Pentru  clientul de tip constant poate da rezultate bune o tactică 
împrumutată de la arabi şi chinezi: repetarea argumentelor în favoarea ofertei 
băncii, iar şi iar – insistenţa are puterea de a dărâma munţi de rezistenţă. Acest 
client are nevoie de timp pentru a accepta orice lucru nou, aşa că r ăbdarea  Management   
 
 
 
Economia seria Management       Anul X, Nr. 1, 2007 
 
77
şi persistenţa în a-l face să înţeleagă avantajele şi beneficiile ofertei bancare pot 
înclina indecizia acestui client în favoarea băncii. De asemenea, e de dorit gradarea 
abordării – strădania de a-l determina să accepte chiar schimbări faţă de oferta 
precedentă una câte una şi nu toate de o dată. Totodată e bine să se înceapă cu 
chestiunile minore şi uşor de negociat decât cu cele dificile şi spinoase.  
Un alt factor esenţial este timpul de acceptare – acest client nu trebuie 
presat să ia o decizie rapidă, ci are nevoie de timp: timp în care să fie lăsat să-şi 
expună punctul de vedere şi în care să fie ascultat fără întreruperi, timp în care să i 
se explice oferta şi avantajele implicite şi timp de a le accepta. Persoana de tip 
constant necesită încurajare, asigurări că procedează bine şi că va fi mulţumită de 
beneficiile oferite de produsul bancar. 
 
În cazul clientului obedient faţă de reguli şi proceduri oferta băncii poate 
căpăta greutate dacă este susţinută de politica firmei, standardele şi normele 
interne, conformitatea cu cadrul legal în vigoare, istoricul relaţiei client-bancă. 
Orice ofertă/listă de preţuri, dacă este standardizată în forma unui pliant tipărit va 
conferi mai multă greutate spuselor reprezentantului băncii, va da impresia că 
întreaga organizaţie (banca) se află în spatele acestuia şi îl susţine. 
O tactică ce ar putea fi utilă este aceea a lipsei de autoritate: ofiţerul bancar 
nu are autoritatea să schimbe nimic din ofertă, aceasta fiind standardizată; el nu 
poate decât s-o susţină cu argumente logice, cu cifre, cu statistici (inclusiv lista de 
clienţi satisfăcuţi), cu grafice etc. Tactica susţinerii ofertei proprii cu cifre inclusiv 
cu articole de lege sau paragrafe de norme şi proceduri poate fi angajată de însuşi 
acest tip de client în favoarea lui. În acest caz, ofiţerul bancar poate «contra-ataca» 
prin identificarea de motive pentru care acele articole de lege sau paragrafe de 
norme şi proceduri nu se aplică pentru cazul în discuţie, orice document scris fiind 
susceptibil de interpretare. 
 
 Rezultatul  oricărei negocieri trebuie să fie favorabil ambelor părţi (win-win 
strategy). Indiferent de tacticile folosite pentru a convinge clientul să accepte oferta 
băncii, dacă el nu va fi satisfăcut de rezultatul final, nu va fi încurajat să dezvolte o 
relaţie de parteneriat pe termen lung cu banca şi nu se va adăuga bazei de clienţi 
permanenţi a acesteia – scopul final al oricărei negocieri client-bancă. Întotdeauna 
există o înţelegere mai profitabilă ambelor părţi la care nici una nu s-ar fi gândit Management 
 
 
 
 
Anul X, Nr. 1, 2007           Economia seria Management   
 
78
înainte de negociere, care poate fi descoperită doar prin discuţii şi eforturi comune 
de a face tranzacţia mai satisfăcătoare tuturor. 
  Mai ales în contextul actual caracterizat de un grad crescut de 
concurenţialitate, majoritatea băncilor orientându-se din ce în ce mai mult spre 
segmentul retail devine din ce în ce mai necesara nuanţarea abordării fiecărui 
client în parte în încercarea de fidelizare a acestuia, rezistând astfel competiţiei. 
Mai ales în domeniul bancar, în care tipurile de produse şi servicii sunt cam 
aceleaşi peste tot şi «copierea» produselor concurentei este atât de facilă şi de «la 
modă», adaptarea la categoria de client identificată în timpul negocierii poate fi 
determinantă în atragerea sau fidelizarea acestora. 
 
 
Bibliografie 
 
1  Andreica, Marin  
Stoica, Marcel  
Luban, Florica 
Metode cantitative în management, Bucureşti, 
Editura Economică, 1998 
2  Belsey,  Peter  “Consultative selling skills are the key to 
success for IFAs”, Selling Financial Services, 
April/May 2004 
3 Belsey,  Peter  Cross-selling to high net worths, High Net 
Worth Spring 2004 
4  Bulz, Nicolae  
Stoica, Marcel 
“Challenges toward a Moral Market: Creative 
(e-) Partnership, Key Contexts for Education 
and Democracy” in Globalising Societies, 
Education, Participation, Globalisation, 
Prague 2004 Conference 
5  Currie,  Phillip  L.  „Mistakes Your Clients Should Avoid in 
Selling Their Business, Shoreline Partners LLC 
6 Denny,  Richard  Selling to win, revised 2
nd edition, Kogan Page 
Limited, 2001 
7  Karrass, Chester L.  Effective Negotiating – Workbook and 
Discussion Guide, Karrass Ltd. 
    Management   
 
 
 
Economia seria Management       Anul X, Nr. 1, 2007 
 
79
8  Karrass, Chester L.  In Business as in Life – You Don’t Get What 
You Deserve, You Get What You Negotiate, 
Stanford St. Press, 1996 
9 Kaufman,  Ron  What to Do When Your Customer Is Ready to 
Explode, ronkaufman.com, 1996-2004 
10 Kaufman,  Ron  Don’t Let Your Systems Drive Your Client 
Crazy!, ronkaufman.com, 1996-2004 
11 Kaufman,  Ron  When Service Goes Wrong…Bounce Back!, 
ronkaufman.com, 1996-2004 
12 Kaufman,  Ron  Service Encounters of the Third Kind, 
ronkaufman.com, 1996-2004 
13 Kaufman,  Ron  Partnership Power – A smart way to improve 
your business and your life, ronkaufman.com, 
1996-2004 
14  Morgen, Sharon Drew  Sales and Selling – Training and Techniques, 
businessballs.com 
15  Morgen, Sharon Drew  Selling with Integrity, businessballs.com 
16  Muller, Klaus & Hegedahl  The Human Factor, a Key to Excellence 
17 Odobescu,  Emanuel  Marketingul bancar naţional şi internaţional 
(National and International Banking 
Management), Bucureşti, Editura Sigma 
Primex, 1998 
18 Richardson,  Linda  The Sales Success Handbook – 20 Lessons to 
Open and Close Sales Now - The Employee 
Handbook for Enhancing Corporate 
Performance, McGraw – Hill Professional 
Education, 2003 
19 Stein,  Dave  Political Selling 101 Key skills to political 
selling, SalesVantage.com, Telmart Institute of 
Marketing 
    
    Management 
 
 
 
 
Anul X, Nr. 1, 2007           Economia seria Management   
 
80
    
20 Stoian,  Eugen  Legile Marketingului (Marketing Laws), Total 
Consult 
21  ***  Response IEBA, “Thomas Sales & Customer 
Care”, 2001 
22  ***  Response IEBA, “Negotiation Skills”, June 
2004 
23 ***  Tipuri de clienţi şi etapele vânzării, curs DHL 
24 ***  Aplicarea eficientă şi efectivă a 
managementului, Colegiul Economic Bacău 
 

Characteristics and Behaviors Types of Bank’s Clients and the Negotiation Tactics Adjusting (part II)

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-1/10.pdf

Characteristics and Behaviors Types of Bank’s Clients and the Negotiation Tactics Adjusting (part II)

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics