Traditional project management practices have evolved over time as the requirements for managing and controlling construction projects unfolded. However, with the advances of management techniques and ICT, traditional practices have proven to be insufficient in meeting the new project requirements. Construction projects are being designed by diverse number of designers (which may well be placed at different geographical locations), procured and managed by new partnering strategies, materials are purchased and delivered through strategic alliances with suppliers etc. These changes have highlighted a number of weaknesses in the traditional project management practices some of which are discussed in the following paper.project management, construction projects, Information and Communication Technology

Adina DASCALU

Romanian

Research Papers in Economics

 
  168
Revista Tinerilor Economi ti 
PROVOC RILE CU CARE SE CONFRUNT  MANAGEMENTUL PROIECTELOR 
Asist. univ. drd. Adina DASC LU 
Universitatea Transilvania din Bra ov 
Facultatea de  tiin e Economice 
Abstract: Traditional project management practices have evolved over 
time as the requirements for managing and controlling construction 
projects unfolded. However, with the advances of management techniques 
and ICT, traditional practices have proven to be insufficient in meeting the 
new project requirements. 
Construction projects are being designed by diverse number of designers 
(which may well be placed at different geographical locations), procured 
and managed by new partnering strategies, materials are purchased and 
delivered through strategic alliances with suppliers etc. These changes 
have highlighted a number of weaknesses in the traditional project 
management practices some of which are discussed in the following 
paper. 
Key  words: project management, construction projects, Information and 
Communication Technology 
1. Provoc rile cu care se confrunt  managementul proiectelor 
Guvernul, industria  i clien ii cauta s  aduc  o schimbare în industria 
construc iilor, s  îmbun t  easc  calitatea, competitivitatea, profitabilitatea  i s  creasc  
valoarea clien ilor. Accentul se punea pe nevoia de a conduce interfa a între proiect  i 
organiza ia clientului, iar acum s-a modificat în nevoia de a conduce fluxul de activit  i 
de-a lungul tuturor etapelor proiectului, mai ales a acelor activit  i ce adaug  valoare.  
Raportul Egan (1998) scoate în eviden   nevoia managerilor de proiect de a 
integra fazele proiectului (de la concepere pâna la finalizare) ducând la îmbun t  irea 
performan ei. Tot Egan scoate în eviden    i nevoia designerilor de a în elege mai bine 
modului în care pot da valoare proiectului. Aceast  modificare înseamn  introducerea 
unui nou climat ce scoate în eviden   limitarea practicilor curente de MP. 
Mediul de construc ii în schimbare este influen at  i de al i factori, ce sunt 
interconecta i  i interdependen i. Exemple de astfel de factori sunt:  
Globalizarea pie ei: multe ramuri ale industriei sunt presate de acest factor. 
Barierele de pre  cad  i for a de munc  devine mai mobil . În plus, datorit  
îmbun t  irii productivit  ii, multe firme str ine sunt capabile s  concureze firme locale 
prin pre , calitate  i livrare. Impactul acestor presiuni se resimte  i asupra MP. 
For ele economice: acest factor poate afecta organiza ia clientului, dar  i 
obiectivele ini iale ale proiectelor. 
Cre terea complexit  ii proiectului: complexitatea proiectului a crescut 
datorit  extinderii domeniului de interes  i a grupurilor fragmentate de pe glob ce 
trebuiau s  comunice între ele pentru o executare eficient  a proiectului. Complexitatea 
proiectelor este reflectat  de num rul mare de speciali ti ce contribuie la procesul 
decizional.  
  169
Sec iunea Statistic  – Informatic  economic  
Nevoia de a ob ine rezultate rapide cu resursele date: acest factor creeaz  o 
mare presiune asupra întregii echipe de proiect. 
Schimb ri rapide ale domeniului de interes al proiectului pentru 
extinderea beneficiilor: unele domenii de interes se schimb  foarte rapid înainte de 
realizarea beneficiilor modific rilor. 
Noi practici de procurare: apari ia noilor practici de procurare schimb  modul 
în care membrii echipei interrela ioneaz . De exemplu, scheme de procurare cum ar fi 
Initiativa Privat  de Finan are  i „parteneriatul” au avut impact asupra MP în 
construc ii. Astfel de scheme aduc împreun  guvernul  i firmele private în proiecte de 
infrastructur  cu standarde înalte de calitate, termene limit   i estim ri de costuri. Odat  
cu implicarea guvernului în standardizarea procedurilor contractuale pentru Ini iativa 
Privat  de Finan are, implicarea tuturor p r ilor a devenit mai vizibil   i mai clar . 
Specializarea clien ilor: aceasta a însemnat în construc ii o cre tere în 
îmbun t  irea productivit  ii. Clien ii cer produse de o calitate mai bun   i servicii la un 
pre  redus. Acest lucru a creat o pia   a cump r torilor unde firmele concureaz  pentru 
proiecte cerând practici mai bune de MP pentru a aplica un control mai strâns asupra 
activit  ilor proiectului. 
2. Limit ri ale managementului proiectelor existent privitor la îndeplinirea func iilor  i 
cerin elor 
În fa   provoc rilor men ionate, practicile actuale ale MP au multe limit ri. 
Aceste limit ri pot fi clasate în urm toarele grupuri: 
 
1. Lipsa unei comunic ri adecvate 
Practicile curente de MP sunt adesea izolate  i sunt preocupate de rezolvarea 
problemelor legate de stadiile individuale ale proiectelor. Urm toarele exemple au la 
baz  aceast  problem : 
  Costuri adi ionale datorit  relu rii muncii 
Problemele relu rii muncii apar datorit  informa iilor eronate  i informa iilor 
neprimite la timp. Cauza principal  o constituie lipsa consisten ei în circuitul 
informa iilor între p r ile implicate într-un proiect de construc ii. Cam 30% din munca 
reluat  din construc ii se datoreaz  problemelor legate de proces. De exemplu, 
arhitec ii/designerii fac modific ri la proiect destul de des, dar nu comunic  aceste 
modific ri furnizorilor  i intermediarilor la timp pentru ca ei s  le poat  implementa 
eficient, rezultând astfel reluarea muncii. Acest lucru creeaz  presiuni în bugetul 
clientului. Reluarea muncii predomin  pe multe  antiere de construc ii. 
  Lipsa integr rii în lan ul de aprovizionare 
Practicile de comand , achizi ie  i facturare au multe neajunsuri printre care: 
întârzierea aprovizion rii, insuficienta colaborare cu produc torii  i furnizorii  i 
probleme cu programul de contabilitate pe computer. De exemplu, multe întârzieri sunt 
datorate implementarii sistemelor curente de achizi ie a materialului ce nu se integreaz  
cu planurile proiectului. Lipsa unui sistem de achizi ie total integrat are impact asupra 
politicii de control a stocului de produse (de exemplu, de inerea unei mari cantit  i de 
produse în stoc) a firmelor de construc ii datorit  incapacit  ii de a prevedea totalitatea 
resurselor necesare pentru proiect. Principalul motiv pentru acest lucru este slaba 
comunicare  i coordonare între partenerii din lan ul de aprovizionare  i lipsa unui 
sistem ce poate face fa   nevoilor. 
  
  170
Revista Tinerilor Economi ti 
2. Introducerea automatiz rii în practicile de MP 
În anii 1990 s-au produs dezvolt ri semnificative în tehnologie, care au dat 
na tere unor pachete de softuri puternice pentru industria de construc ii. Implementarea 
lor ad-hoc la nivel local a dat rezultate mai ales în planificare, estimare, design etc., dar 
au avut  i rezultate bune la nivelul proiectului. Urm toarele exemple au la baz  acest  
problem : 
  Copii electronice versus fotocopii 
De i multe firme de construc ii folosesc IT pentru a îmbun t  i procese 
specifice, industria de construc ii r mâne la tradi ionalele copii pe hârtie pentru baza de 
date. Deng  i al ii (2001) arat  cum comunicarea în industria de construc ii este 
complicat  de problemele ei structurale. 
Amestecarea copiilor electronice cu cele pe hârtie creeaz  dificult  i 
managerilor de proiect în procesarea informa iilor la timp. 
  Lipsa soft-ului integrat 
Un procent mare din sistemele de MP (software-uri) ce sunt disponibile sunt 
centrate pe anumite opera ii cum ar fi planificarea  i monitorizarea proiectului, 
controlul costului, managementul riscului, program ri etc. Aceste aplica ii izolate au 
avut ca rezultat un num r mare de pachete de aplica ii care pot rula independent de 
orice sistem, f r  sau cu leg turi „fixe” de comunicare. Industriei îi lipse te un sistem 
integrat complet, care s  faciliteze fluxul continuu al informa iilor între diversele etape 
ale proiectului.  
  Lipsa unor standarde interna ionale pentru schimbul de informa ii 
Incompatibilitatea între hard  i soft a produs o important  problem  „tehnic ” 
ce i-a împiedicat pe managerii de proiect s  aib  acces la informa ii. Aceste probleme 
sunt cauzate de lipsa de standardizare a informa iilor legate de proiect, cum ar fi 
facilitarea trecerii informa iilor printr-un hard  i soft incompatibile. În consecin  , 
sistemele de IT ce sunt disponibile  i utilizate în industrie nu iau în considerare nevoile 
participan ilor dispersa i pe glob la proiectele mari de construc ii.  
  Lipsa unor instrumente decizionale adecvate pentru planificarea 
unui proiect 
Planificarea este un proces lent, în care este necesar  contribu ia întregii echipe. 
Este  i dependent  de context. Acest proces poate fi îmbun t  it în mod semnificativ 
dac  sunt încorporate instrumentele decizionale potrivite. Nu au fost dezvoltate sisteme 
complete în aceast  direc ie. 
 
3. Lipsa unor procese standard pentru MP 
De i exist  ini iative de standardizare a proceselor MP, cum ar fi PMI (2002), 
proiectele sunt conduse de manageri de proiect conform experien ei lor pentru care au 
fost angaja i. Fiecare manager de proiect, chiar  i dintr-o singur  organiza ie, prefer  s  
urmeze experien a proprie. Aceste practici duc la mari varia ii în practicile de 
management  i astfel pot avea un impact semnificativ asupra capacit  ii de coordonare 
 i control a informa iei proiectului. 
  Lipsa suportului oferit utilizatorilor 
De fapt, multe IMM-uri nu- i permit activit  i de cercetare  i dezvoltare, 
precum  i utilizarea de noi tehnologii, dar trebuie s  aib  acces pe web la proiect pentru 
a fi competitivi. Ele sunt totu i obligate indirect s  fac  acest lucru dac  iau parte la un 
proiect complex în care to i participan ii folosesc instrumente de colaborare pentru 
managementul companiilor lor, dar  i pentru managementul proiectului.  
  171
Sec iunea Statistic  – Informatic  economic  
Este evident c  exist  o nevoie clar  de reguli pentru IMM-uri pentru a utiliza 
aceste sisteme de management al proiectelor bazate pe web  i pentru a- i organiza 
sistemele de informa ii  i comunicare într-un mod ce este mai compatibil cu aceste 
spa ii cooperative. 
Este nevoie de refacerea procedurilor tradi ionale de lucru pentru a facilita 
schimbul de date, pentru a putea beneficia de noile oportunit  i oferite de web, pentru 
ca procedurile de lucru s  fie mai bune  i mai eficiente. Este nevoie de o schimbare 
fundamental  legat  de idea de document, de la cel pe hârtie la cel electronic. 
3. Posibile solu ii 
În mod tradi ional accentul se punea pe nevoia de a administra interfa a între 
proiect  i organiza ia clientului. Acum este nevoie de a administra activit  ile de-a 
lungul fazelor proiectului, mai ales acele activit  i ce adaug  valoare. 
Facând acest lucru, schimbul de informa ii electronice, mai ales prin sistemele 
de management al proiectelor bazate pe web, are un poten ial important nu numai în a 
ad uga valoare într-o organiza ie ci  i în toate fazele proiectului, deci este important 
pentru client. 
Pentru ca industria de construc ii s  foloseasc  sisteme de management al 
proiectelor bazate pe web pe scar  larg , trebuie s  ia în considerare tehnologia, 
procesul, oamenii, procurarea, problemele juridice  i managementul cuno tin elor. 
Eficien a proceselor curente trebuie rev zut , pentru a beneficia de cele mai noi 
tendin e în tehnologie. Industria ar trebui s  se îndrepte c tre un num r minim de 
standarde pentru a facilita circula ia de informa ii de-a lungul etapelor proiectului. 
Astfel de standarde vor ad uga valoare semnificativ  permi ând informa iei schimbate 
s  se integreze complet proceselor de afaceri. Oamenii trebuie s  aib  aptitudinile 
necesare  i s  li se creeze un mediu propice pentru a se bucura de beneficiile 
Internetului. 
BIBLIOGRAFIE  
1.  Archibald, R., D. 
Project Management State of the Art, Project 
Management Symposium on PM: Project Manager Role 
Evolution, Roma, Italia, 2004 
2.  Jaafari, A. 
Project management in 21st century. Proceedings of the 
6th Bi-annual Conference of International Research 
Network of Organising by Projects (IRNOP VI), Abo 
Akademi University, Finlanda, 25-27 august 2004 
3. 
Opran, C., 
Stan, S., 
Abaza, B., 
Nastas , S., 
Tudorancea, M. 
Managementul proiectelor,  coala Na ional  de Studii 
Politice  i Administrative, Bucure ti, 2002. 
 

PROVOCARILE CU CARE SE CONFRUNTA MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics