Dalen, H.P. van

Henkens, K.

Schippers, J.J.

Dutch

Research Papers in Economics

Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86  nr. 7/8 - 2007     13
oudere werknemers en het vergroten van hun inzetbaarheid 
(zie figuur 1).
Wie het organisatiebeleid ten aanzien van ouderen inventariseert,
kan vaststellen dat de meest voorkomende maatregelen kunnen
worden gebundeld onder de noemer ontziebeleid (zie tabel 1). Extra
verlof of vakantiemogelijkheden voor oudere werknemers komen in
dit verband het meest voor (56 procent). 49 procent van de werkge-
vers past ergonomische maatregelen toe, en 46 procent kent deel-
tijd-VUT of -prepensioen (46 procent). Een leeftijdsgrens voor on-
regelmatig werk, stoppen van overwerk voor ouderen en taakver-
lichting voor oudere werknemers komen iets minder vaak voor,
maar toch nog altijd in circa éénderde van de organisaties. Het is
opvallend hoe weinig organisaties een activerend ouderenbeleid
kennen in de vorm van opleidingsplannen voor oudere werknemers.
Ook beleid waarin de productiviteit en beloning opnieuw in balans
worden gebracht door een teruggang in functie en salaris – beter
bekend als demotie – is vrijwel afwezig: slechts zes procent van de
organisaties kent een dergelijk systeem.
Ontziebeleid ten aanzien van oudere werknemers stuit op 
veel ongenoegen. Dat blijkt uit onderzoek van het Nederlands
Interdisciplinair Demografisch Instituut. Organisaties gaan
verschillend om met oudere en jongere werknemers die niet
aan de eisen voldoen. Jongeren worden vaak ontslagen, 
ouderen worden meestal gedoogd.
door Kène Henkens et al
Het nut en de noodzaak van een hogere arbeidsparticipatie van
ouderen wordt door menig deelnemer aan het vergrijzingsdebat
onderkend. Maar ondanks de bereidheid van de sociale partners 
om over langer doorwerken te praten en om oudere werklozen
nieuwe kansen te bieden, is er in de praktijk nog weinig gebeurd.
Het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI)
verrichtte in opdracht van het ministerie van Economische Zaken
onderzoek naar de manier waarop organisaties omgaan met hun
Afzien van ontzien
WERKGEVERS WILLEN AF VAN VOORKEURSBELEID VITALE VIJFTIGERS
F
o
t
o
g
r
a
f
i
e
:
 
B
e
e
l
d
s
m
a
a
k
Tab. 1 Mate waarin werkgevers maatregelen nemen dan wel overwegen om oudere werknemers te behouden (%; n=597)
Maatregel Wordt toegepast Wordt/zal worden overwogen Zal niet worden overwogen
extra verlof  56 27 17
ergonomische maatregelen 49 38 13
deeltijdpensioen 46 29 25
ouderen inzetten voor coaching 33 52 15
taakverlichting 32 51 16
leeftijdsgrens onregelmatig werk/
ploegendienst 30 26 44
vrijstelling overwerk 28 33 38
aanpassing werktijden 27 41 32
functioneringsgesprekken gericht op einde 
loopbaan 26 56 18
werken in naar leeftijd gemengde teams 25 45 30
opleidingsplan 13 46 40
loopbaanonderbreking 9 33 58
demotie 64 15 3
Bron: werkgeversonderzoek NIDI-UU (2005)14 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86  nr. 7/8 - 2007
Absorptievermogen
Veel van de ontziemaatregelen komen voort uit wetten en regels
die zijn afgesproken door sociale partners. De aanwezigheid van
ouderenbeleid blijkt ook verband te houden met de grootte van 
de organisatie. Het absorptievermogen van een organisatie neemt
immers toe met de omvang, zodat alternatieve functies voor oude-
ren eerder voorhanden zijn. Grote organisaties hebben ook meer
mogelijkheden ouderen te ontzien bij de uitoefening van bepaal-
de taken. In kleine organisaties zijn specifieke kennis en taken
vaak geconcentreerd bij een of enkele werknemers, hetgeen de
flexibiliteit om met taken te schuiven kan verminderen.
Het ontzien van ouderen in kleine organisaties kan lastig zijn.
Taakverlichting van ouderen komt meer voor in vergrijsde orga-
nisaties terwijl de kans op een beleid dat demotie mogelijk maakt
vooral te vinden is binnen organisaties met relatief veel hoog
opgeleide werknemers. Ook daarin zit een zekere inherente logica:
demotie wordt door de meeste deelnemers aan de focusgroepge-
sprekken als ongeschikt instrument gezien voor laagopgeleide
werknemers in direct productieve functies. Het ‘functiegebouw’
kent immers ook een ondergrens. Opvallend is verder dat het
vooral organisaties zijn met veel oudere werknemers die maat-
regelen als demotie en opleidingsplannen voor oudere werkne-
mers overwegen, maar nu nog niet toepassen.
Demotie – teruggang in functie en salaris – is een beladen
onderwerp. Veel werkgevers vinden in theorie dat demotie moge-
lijk zou moeten zijn, maar de praktijk is anders. Werkgevers wij-
zen op de geringe bereidheid van werknemers om een stap terug
te doen, met name qua arbeidsvoorwaarden. Werkgevers hebben
hier overigens wel enig begrip voor.
Als demotie al in praktijk wordt gebracht, gebeurt dat, aldus ver-
schillende werkgevers, door een tijdelijke bevriezing van het sa-
laris ‘totdat iemand na het mislopen van een aantal salarisver-
hogingen in de lagere salarisschaal is beland.’ Ook signaleert een
werkgever van een kennisinstituut dat hoogopgeleide en goed
betaalde werknemers vaak hechten aan hun status en, ondanks
hun ruimere financiële mogelijkheden, om die reden niet ‘terug
willen naar een lagere functie.’ Demotie zou, aldus verschillende
werkgevers, moeten worden losgekoppeld van die (dubbele) ne-
gatieve connotatie ‘terug’ en ‘lager,’ waarbij ze overigens niet
weten hoe die koppeling vermeden zou kunnen worden. Verschil-
lende werkgevers bepleiten betere mogelijkheden – bijvoorbeeld
via netwerkrelaties – om oudere werknemers bij een andere orga-
nisatie een minder zware functie te laten aanvaarden in plaats
van bij de eigen organisatie. Dat voorkomt gezichtsverlies èn –
zo benadrukten verschillende werkgevers – dat de ‘gedemoveer-
de’ werknemer zijn/haar opvolger voor de voeten gaat lopen.
Verlofstuwmeren
Nogal wat werkgevers geven tijdens de gesprekken aan eigenlijk
af te willen van een flink deel van het ontziebeleid, althans voor
zover dat beleid loopt langs de lijn van ‘U bent oud, dus u hoeft
dat niet meer.’ Als het echt nodig is om ouderen te ontzien – bij-
voorbeeld omdat ze het werk fysiek niet meer aankunnen – is
ontziebeleid noodzakelijk, vinden de deelnemers vrijwel una-
niem. Maar vitale vijftigers in kantoorfuncties die hun verlofda-
gen niet gebruiken om bij te komen en uit te rusten, maar ze
opsparen tot enorme verlofstuwmeren die bij opname onvermij-
delijk tot organisatorische problemen leiden, zijn werkgevers 
een doorn in het oog. Hetzelfde geldt voor oudere werknemers
die enkel vanwege hun leeftijd geen overwerk of nachtdienst
weer willen of – volgens de CAO – mogen doen. “Dat moet dan
allemaal door jongere mensen worden gedaan; vaak ouders met
jonge kinderen, die dat er eigenlijk ook niet bij kunnen hebben,”
aldus een personeelsmanager in de zorg.
Behalve dat werkgevers zelf verschillende bezwaren formuleren
tegen een te ruim pakket aan ontziemaatregelen constateren ze –
aldus de antwoorden op een van de survey-vragen – ook onvrede
binnen hun personeelsbestand. Zoals blijkt uit tabel 2, constate-
ren vooral de kleinere werkgevers kritiek bij hun jongere perso-
neel op de ontziemaatregelen.
Veel organisaties kennen ook medewerkers die niet goed func-
tioneren en op wie de traditionele beleidsmaatregelen geen grip
lijken te hebben. In de literatuur over pensionering wordt wel
gesproken over werknemers die op de rem gaan staan, lang voor-
dat ze feitelijk stoppen met werken. Sommige managers spreken
van mensen die mentaal al met pensioen zijn of zichzelf hebben
afgekoppeld (Henkens & Van Solinge, 2003). Nu hoeft disfunctio-
neren niet samen te hangen met leeftijd van werknemers. Maar 
HET IS OPVALLEND HOE WEINIG ORGANISATIES 
EEN ACTIVEREND OUDERENBELEID KENNEN
Tab. 2 Speciale maatregelen voor oudere werknemers?
Stelling: Speciale maatregelen voor oudere werknemers leiden
tot scheve gezichten bij jongere werknemers 
Omvang van de organisatie Oneens Neutraal Eens
minder dan 50 werknemers 39% 35% 26%
50-200 werknemers  51% 30% 19%
meer dan 200 werknemers 49% 36% 15%
Totaal 47% 33% 20%
Bron: werkgeversonderzoek NIDI-UU (2005)de wijze waarop daar binnen organisaties mee wordt omgegaan
kan wel verschillen voor jongere en oudere werknemers. Centraal
daarbij staat de vraag in hoeverre het ontziebeleid dat veelal ken-
merkend is voor de omgang met ouderen binnen organisaties,
zich uitstrekt tot een gedoogbeleid bij verminderd functioneren.
Bij ontzien en gedogen lijkt eerder sprake van een verminderde
band met het werk en de organisatie dan van een intensivering
van de relatie.
Om meer inzicht te krijgen in de praktijk van alledag kregen
werknemers om te beginnen de volgende vraag voorgelegd:
‘Iedere organisatie kent bovengemiddeld presterende werknemers
en ondermaats presterende werknemers. Hoe wordt binnen uw
organisatie omgegaan met werknemers van 50 jaar en ouder die
ondermaats presteren?’ Vervolgens is de vraag gesteld: ‘Hoe
bevredigend is de gekozen oplossing in uw ogen?’ Deze vraag is
vervolgens gesteld aan werknemers van 35 jaar en jonger. De 
antwoorden zijn weergegeven in figuur 1 en 2. Uit de figuren
blijkt dat binnen organisaties het ontziebeleid zich vaak uitstrekt
tot een gedoogbeleid ten aanzien oudere werknemers die niet
goed functioneren. Voor jongeren is men minder coulant en is
ontslag vaak de meest gebruikte route. Verder valt op hoe weinig
steun er bij het personeel is voor dit gedoogbeleid: de meeste
werknemers ervaren het als onbevredigend.
De meeste werkgevers zijn ten aanzien van ondermaats preste-
rende oudere werknemers geneigd de hand over het hart te strij-
ken. Op basis van bewezen diensten en getoonde loyaliteit vinden
verschillende werkgevers dat je een oudere werknemer die niet
meer meekan, niet zomaar op de keien kunt zetten. Andere werk-
gevers spreken een harder oordeel uit: ‘Wie niet meer mee kan,
moet uiteindelijk vertrekken.’ Beide categorieën werkgevers zijn
het er wel over eens dat deze lankmoedige houding niet geldt
voor sollicitanten. Een werkgever in een productiebedrijf formu-
leert het enigszins onparlementair, maar niet minder typerend:
“Het is al erg genoeg dat je met je eigen kneuzen zit.”
Die laatste uitspraak typeert dat werkgevers die besluiten tot 
een vorm van gedoogbeleid tot op zekere hoogte in een spagaat
belanden. Men wil zich wel ‘netjes’ gedragen, maar realiseert 
zich dat dit gedrag ook kosten met zich meebrengt. Daarom 
geven verschillende werkgevers tijdens de focusgroepgesprekken
ook aan actief op zoek te gaan naar creatieve oplossingen, meest-
al binnen de organisatie en een enkele keer daarbuiten. Overigens 
is ook het voorkomen van ziekte en arbeidsongeschiktheid voor
verschillende werkgevers een overweging om ten aanzien van
oudere werknemers de teugels wat te laten vieren: ‘Het is beter 
als ouderen 80 rijden en aan de gang blijven dan dat ze twee
maanden 100 rijden en daarna stil komen te staan.’
Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86  nr. 7/8 - 2007     15
Fig. 1 Hoe wordt omgegaan met niet goed functionerende oudere en jongere werknemers?
Bron: NIDI werknemersonderzoek, maart 2007.
Over het onderzoek
Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende ge-
gevensbronnen. Ten eerste is een grootschalig onderzoek onder
werkgevers uitgevoerd. In het kader van het door de Europese
Unie gefinancierde onderzoek Fair Play for Older Workers heb-
ben het NIDI, de Universiteit Utrecht en Van DoorneHuiskes en
Partners in het najaar van 2005 gegevens verzameld onder ruim
600 Nederlandse werkgevers. Het onderzoek omvat zowel orga-
nisaties in de marktsector als in de publieke sector. Ten tweede
zijn in het voorjaar van 2007 gegevens verzameld bij een repre-
sentatieve groep werknemers in Nederland, via het CentERpa-
nel dat wordt uitgevoerd door het instituut CentERdata van de
Universiteit van Tilburg. Ten slotte is medio april 2007 een vier-
tal focusgroepbijeenkomsten gehouden in achtereenvolgens
Den Haag, Zwolle, Utrecht en Venlo. In de focusgroepen worden
werkgevers uitgenodigd om hun mening te geven over wat zij
als belangrijke vraagstukken en overwegingen ervaren ten aan-
zien van vergrijzing en de bevordering van de arbeidsdeelname
van ouderen.
 
gedoogd
omgeschoold
naar lagere functie geplaatst
ontslagen
geïsoleerd
percentages 0 10 20 30 40 50 60
weggepromoveerd jongeren ouderen16 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 86  nr. 7/8 - 2007
In de aanbieding
Een echt mobiliteitsbeleid ten aanzien van oudere medewerkers
kennen de deelnemende organisaties (nog) niet. Individuele kans-
rijke initiatieven stuiten vaak op praktische problemen. Zo zag
een schooldirecteur in theorie wel mogelijkheden tot roulatie van
docenten tussen verschillende vestigingen van een opleidingsin-
stelling, “maar als die andere school dan in een stad vijftig kilo-
meter verderop staat, loopt het alsnog spaak op de bereidheid
heen en weer te reizen.” Een zorgwerkgever daarentegen vertelt
over een succesvol initiatief. “Wij hebben een clubje werkgevers
gevormd dat elke paar maanden bij elkaar komt. We kijken dan 
of een van de collega’s mogelijkheden heeft om een van onze
oudere werknemers te plaatsen. Dat werkt met het aantrekken 
van de arbeidsmarkt heel goed. We moeten nu soms moeite doen
om geschikte mensen te vinden die we ‘in de aanbieding’ kunnen
doen.” Vooral voor kleine bedrijven kan een regionetwerk uit-
komst bieden; zij hebben intern weinig mogelijkheden, maar
samen beschikken zij over meer variatie in functies, zo betogen
verschillende werkgevers van kleinere organisaties.
Ook als het gaat om mobiliteit noemen verschillende werkge-
vers de werknemers zelf als knelpunt: “Wij zien de geringe mobi-
liteit als probleem. We merken dat mensen in een team zich heel
verbonden voelen met hun eigen clubje. Ten gevolge van die
gehechtheid kun je als organisatie weinig manoeuvreren. Hier-
voor hebben we nog geen oplossing,” aldus een zakelijke dienst-
verlener. Ook andere werkgevers geven aan dat oudere werk-
nemers vaak hun ‘veilige werkplek’ niet willen verlaten.
De paradoxale situatie dat de oudere werknemer zowel een
sterke als een zwakke positie op de arbeidsmarkt bezit, vormt de
kern van het beleidsdilemma voor alle betrokkenen: werknemers,
werkgevers en overheid. De bescherming aan de ene kant – inko-
menszekerheid – zit de andere bescherming – op volwaardig werk
of kans op werk – in de weg.
Het is daarbij zeer de vraag of het gangbare leeftijdsbewust per-
soneelsbeleid de positie van de oudere werknemer structureel ver-
betert. In de meeste organisaties is activerend beleid afwezig en
worden ouderen ontzien en als ze niet meer functioneren, terwijl
voor jongere werknemers vaak ontslag volgt. Vooral de maatrege-
len die via wet- en regelgeving worden opgelegd en die de werk-
druk van ouderen probeert te verminderen, lijken de belangen
van de oudere werknemer in de weg te staan. Een fundamentele
verbetering van de positie van ouderen op de arbeidsmarkt zal
naar verwachting niet echt van de grond komen zolang ouderen
zelf blijven vasthouden aan rechten die zij hebben verworven
door generiek leeftijdsbeleid dat stereotype opvattingen over
ouderen eerder bevestigt dan wegneemt.
Dr. C.J.I.M. Henkens is verbonden aan het Nederlandse Disciplinair De-
mografisch Instituut (NIDI) in Den Haag. Prof. dr. J.J. ( Joop) Schippers is
hoogleraar Arbeids- en Emancipatie-economie verbonden aan de Univer-
siteit Utrecht). Dr. H.P. (Harry) van Dalen is verbonden aan het NIDI en het
Erasmus Competition and Regulation Institute (ECRI) van de Erasmus 
Universiteit Rotterdam).
henkens@nidi.nl
Literatuur
- van Dalen, H., et al , Oudere werknemers door de lens van de werkgever (2007) 
NIDI-rapport 74. Het volledige rapport is te downloaden via de website van het 
NIDI www.nidi.nl
- Henkens, K. en H. van Solinge, Het eindspel: Werknemers, hun partners en leiding-
gevenden over uittreden (2003) Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen.
N
Een samenvatting van dit artikel is te vinden op 
www.gidsonline.nl, rubriek Overige HR-topics.
Fig. 2 Percentage werknemers dat de gekozen oplossing als onbevredigend bestempelt
Bron: NIDI werknemersonderzoek, maart 2007.
gedoogd
omgeschoold
naar lagere functie geplaatst
ontslagen
geïsoleerd
percentages 
weggepromoveerd
 
jongeren ouderen
0 10 20 30 40 50 60 708 0

Afzien van ontzien - Werkgevers willen af van voorkeursbeleid vitale vijftigers.

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics