Cumps, Bjorn

Viaene, Stijn

Dutch

Research Papers in Economics

ICT strategie en ICT keuze’s. Vooreerst is er de strategische
context die voornamelijk bestaat uit de business strategie
van een onderneming. Wij gebruiken de typologie van
Treacy & Wiersema (1995) die onderscheid maakt tussen
drie types strategieën: 
1.  Operational Excellence: De onderneming levert
betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende
prijzen. Dit wordt gerealiseerd door het reduceren van
kosten, het optimaliseren van bedrijfsprocessen en het
minimaliseren van de overhead.
2.  Product Leadership: De onderneming brengt regelmatig
nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt.
Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het
innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten
van productietijden en time-to-market.
3.  Customer Intimacy: De onderneming richt zich op het
voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen
van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is
het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen
op klantwaarde en doen van een gedifferentieerd aan-
bod op maat.
Een tweede belangrijke component in het alignment verhaal
is de ICT strategie van de onderneming. Ook hier maken
we een onderscheid tussen drie types van strategieën:
1.  Conservative: De onderneming beschouwt ICT hoofd-
zakelijk als een manier om kosten te reduceren en doet
daarbij enkel beroep op ingeburgerde en stabiele tech-
nologieën. 
2.  Essential: De onderneming beschouwt ICT als een
essentieel middel om de business strategie te ondersteunen
en doet daarbij beroep op nieuwe technologieën. 
3.  Innovative: De onderneming beschouwt ICT als een
competitief wapen en gebruikt eigen ICT innovaties
dan ook om een concurrentieel voordeel uit te bouwen
t.o.v. de concurrentie. 
Tenslotte gaan we na hoe de ICT strategie vertaald wordt
naar ICT investeringskeuze’s. We kijken hiervoor naar 
de samenstelling van de ICT investeringsportfolio. Onder-
nemingen kunnen daarbij, volgens Weill & Broadbent
(1998), investeren in vier grote categorieën die zich onder-
scheiden door hun specifieke investeringsobjectieven. 
We spreken over infrastructurele, transactionele, informationele
en strategische ICT. Infrastructurele ICT investeringen richten
zich op basistechnologie en diensten met als specifieke
meerwaarde dat er een gemeenschappelijk, gestandaardiseerd
en herbruikbaar platform wordt gecreëerd waarop vervolgens
toepassingen kunnen worden gebouwd. Transactionele ICT
investeringen richten zich meer op de verwerking en het
automatiseren van repetitieve transacties met als doel kosten
te reduceren of volumes te verhogen. Informationele ICT
investeringen richten zich op het bekomen van informatie die
gebruikt kan worden voor een betere planning, management
en controle van de onderneming. Strategische ICT investe-
ringen hebben als doel een competitief voordeel uit te bou-
wen door het marktaandeel of de omzet van een onderne-
ming te vergroten. Dit kan door op een innovatieve manier
gebruik te maken van ICT. Noteer dat grote investeringen
veelal elementen bevatten uit alle categorieën.
Conservatieve ICT strategieën
scoren minder goed
D
aar de resultaten en conclusies zeer gelijklopend
zijn voor de verschillende landen en industrieën
bespreken we enkel de resultaten van de analyses uitge-
voerd op de volledige Europese steekproef. 
Figuur 2 toont een duidelijke link tussen de ICT strategie
en de ICT investeringsportfolio. Ondernemingen met
een conservatieve ICT strategie investeren relatief meer
in infrastructurele en transactionele ICT. Ondernemingen
met een innovatieve ICT strategie investeren dan weer meer
in informationele en strategische ICT. Deze ondernemingen
hanteren hun ICT investeringen als een instrument om
strategische bedrijfsdoelstellingen te ondersteunen, nieuwe
mogelijkheden te creëren en nieuwe manieren van
management en organisatie mogelijk te maken. Ze
beschouwen ICT als een investering met een belangrijke
impact op het huidige en toekomstig competitief vermo-
gen van de onderneming. Ondernemingen met een con-
servatieve ICT strategie zullen meer geneigd zijn ICT als
een kostencenter te zien dat enkel instaat voor automati-
sering. Ze beschouwen ICT als een kost die noodzakelijk
is om de onderneming draaiende te houden. Het gevaar
bestaat dan ook al snel dat ICT een eiland van automati-
sering wordt dat ver van de business staat. De resultaten
van de survey bevestigen dat ondernemingen met een
conservatieve ICT strategie minder goed scoren wat
betreft alignment (figuur 3).
Business/ICT alignment of kortweg alignment is een com-
plex en multidimensioneel gegeven dat niet alleen in de 
academische wereld maar ook in de bedrijfswereld steeds
meer aan belang wint. De kernvraag bestaat erin of de inves-
teringen in ICT in harmonie zijn met de bedrijfsobjectieven
van de onderneming. Als dit het geval is spreekt men over
alignment (Weill & Broadbent, 1998). Ondernemingen die
traditioneel hun toevlucht zochten in differentiatie door
middel van technologische verschillen met de concurrenten,
hebben het vandaag veel moeilijker een dergelijke strategie
aan te houden. De focus van steeds meer ondernemingen
verschuift dan ook naar management- en beheersvaardigheden
die een investering in ICT tot een succes kunnen maken.
Vandaag meer dan ooit zal alignment voor ondernemingen
een cruciaal element zijn in het genereren van waarde voor
hun investeringen in ICT. 
Opzet van de studie
I
n onze studie beschouwen we drie belangrijke ingrediënten
om alignment te bestuderen (figuur 1): business strategie,
BUSINESS  2  IN-ZICHT
Men spreekt vandaag voortdurend over
de noodzaak om ICT investeringen te
aligneren met de bedrijfsstrategie.
Business/ICT alignment moet er voor
zorgen dat er geen “mismatch” bestaat
tussen de strategische bedrijfsdoel-
stellingen en de investeringen in ICT.
In dit artikel bespreken we een aantal
belangrijke resultaten rond deze 
problematiek. De resultaten zijn
afkomstig van een survey, uitgevoerd
bij bedrijven in 7 Europese landen:
België, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk,
Duitsland, Nederland, Spanje en Italië.
Meer dan 640 geldige antwoorden 
werden verwerkt. Het doel van onze
studie rond alignment is tweevoudig.
Enerzijds gaan we na of de business 
en ICT strategie invloed hebben op
business/ICT alignment. Anderzijds
gaan we op zoek naar een aantal 
praktische richtlijnen voor managers
die business en ICT beter op elkaar
wensen af te stemmen. 
Bjorn Cumps en Stijn Viaene
Figuur 1: 
Scope van de studie (aangepast van Weill & Broadbent, 1998)
Figuur 2: 
Samenstelling van de ICT investeringsportfolio
BUSINESS STRATEGY
Product Operat. Customer
ICT STRATEGY
ICT CHOICES
ICT PORTFOLIO/
APPLICATIONS PORTFOLIO
Essential Innovative Conserv. Which ICT choices are made?
Informational Strategic
Transactional
Infrastructure
How is alignment achieved?
I
C
T
 
S
t
r
a
t
e
g
y
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Infrastructural Transactional Informational Strategic
Innovative
Essential
Conservative
ICT Investment Portfolio
Business/ICT AligWe hebben een diagnostisch instrument ontwikkeld,
gebaseerd op het werk van Luftman (2000) dat aan de
hand van 26 vragen verschillende aspecten van busi-
ness/ICT alignment (communication, partnership, value
measurement, architecture, skills and governance) aggre-
geert tot één enkele alignment score. Wanneer we deze
alignment score beschouwen voor de verschillende com-
binaties van business en ICT strategieën kunnen we twee
zaken concluderen:
1.  De business strategie van een onderneming heeft weinig
invloed op de alignment score.  
2.  Ondernemingen met een conservatieve ICT strategie
scoren, ongeacht de business strategie, consistent lager
wat betreft alignment dan ondernemingen met essentiële
of innovatieve ICT strategieën. 
Het loont dus duidelijk niet, inzake alignment, om ICT
als zomaar een noodzakelijk kwaad te beschouwen dat
enkel dient voor automatisering en kostenreductie.
Ondernemingen die ICT zien als een echte “business
enabler” scoren hoger op alignment. Maar wat is hier nu
precies de oorzaak van? Om dit te achterhalen hebben 
we de alignment scores gekoppeld aan een aantal ICT
management practices.
ICT governance of 
goed beheer van ICT
W
e gaan op zoek naar een aantal discriminerende
factoren die in staat zijn om goed en slecht gealig-
neerde ondernemingen van elkaar te onderscheiden. Uit
de analyses komen twee belangrijke factoren naar boven:
• Ondernemingen die frequent verschillende aspecten
opnemen in hun business case voor ICT investeringen
zijn, gemiddeld gezien, beter gealigneerd.
• Naarmate de onderneming meer gebruik maakt van
ICT beheerstechnieken zijn ze, gemiddeld gezien,
beter gealigneerd.
Ondernemingen maken nog steeds het meeste gebruik
van financiële maatstaven om investeringen in ICT te
onderbouwen. Figuur 4 toont echter dat deze maatstaven
alleen niet echt het verschil maken tussen goed en slecht
gealigneerde ondernemingen. Enkel de economisch/
financiële impact van de investering beschouwen in de
business case zal dus weinig bijdragen tot alignment.
Andere aspecten, zoals het bestuderen van de impact van
de ICT investering op de bestaande ICT architectuur, 
de manier waarop de investering kan bijdragen tot een
competitief voordeel e.d., bezitten wel dit differentiëren-
de vermogen. Het opnemen van deze factoren in de business
case naast de financiële aspecten heeft duidelijk een weer-
slag op alignment.
Wat tevens blijkt is dat ondernemingen beter gealigneerd
zijn naarmate ze meer gebruik maken van specifieke
beheerstechnieken. We hebben de maturiteit van een
aantal beheersvaardigheden, zoals ICT project manage-
ment, program management, performance management,
architecture management, change management e.d.,
bemeten (figuur 5). Wat we zien is dat een hogere matu-
riteit, d.i. meer systematiek en methodiek en minder ad-
hoc management van ICT investeringen, leidt tot een
hogere fractie goed gealigneerde ondernemingen. 
Uit de studie komt duidelijk naar voren dat een aantal
aspecten van het goede bestuur van ICT investeringen
een belangrijke impact hebben op business/ICT align-
ment. Ondernemingen die ICT gebruiken als “business
enabler” en de impact van de investering op de verschil-
lende aspecten van bedrijfsvoering onderbouwen in de
business cases hebben een grotere kans op alignment.
Ook het beheersen, meetbaar maken en optimaliseren
van ICT management practices brengt business en ICT
dichter bij elkaar. De doelstellingen van dit onderzoek is
bij te dragen tot het begrijpen en verspreiden van business/
ICT alignment en ICT governance concepten. Verder
onderzoek is vereist om zicht te krijgen op mechanismen,
processen en het belang van formele structuren voor
alignment.
Dankwoord
D
eze studie is mede tot stand kunnen komen met 
de hulp van PricewaterhouseCoopers België en 
het Studiecentrum voor Automatische Informatie-
verwerking (SAI). 
BUSINESS  3  IN-ZICHT
- Luftman, J., “Assessing Business Alignment Maturity,”
Communications of the AIS, 4(14), 2000.
- Treacy, M. & Wiersema, F. “The Discipline of Market
Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus,
Dominate Your Market. Perseus Books, 1995.
- Weill, P. and Broadbent M., “Leveraging the New
Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on
Information Technology,” Harvard Business School
Press, Boston, MA, 1998.
STIJN VIAENE is als docent 
verbonden aan het LIRIS-onderzoeks-
centrum in de Beleidsinformatica van 
het departement Toegepaste Economische
Wetenschappen van de K.U.Leuven, 
met detachering naar de Vlerick Leuven 
Gent Management School.
stijn.viaene@econ.kuleuven.be
BJORN CUMPS is als doctoraal 
student verbonden aan het LIRIS-
onderzoekscentrum in de Beleids-
informatica van het departement 
Toegepaste Economische Wetenschappen 
van de K.U.Leuven.
bjorn.cumps@econ.kuleuven.be
Figuur 3: Alignment score per strategiecombinatie
gnment InZicht
Business ICT
Strategie Strategie
OpCo Operational Conservative
OpEs Operational Essential
OpIn Operational Innovative
CuCo Customer Conservative
CuEs Customer Essential
CuIn Customer Innovative
ProCo Product Conservative
ProEs Product Essential
ProIn Product Innovative
High Alignment % of total responses in strategy combination
ProIn
ProEs
ProCo
CuIn CuEs
CuCo
80%
60%
40%
20%
0%
OpIn
OpEs
OpCo
Figuur 4: Business cases en alignment
Figuur 5: 
ICT service delivery maturity en alignment
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Low alignment High alignment
Business Case (% count always or frequently on total in alignment category)
Economic impact
Strategic match
Strategic ICT architecture
Competitive advantage
Decision support
Competitive reaction
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
Low alignment High alignment
ICT Service-Delivery Maturity
300
250
200
150
100
50
0
C
o
u
n
t

Business/ICT alignment inzicht.

https://lirias.kuleuven.be/bitstream/123456789/120507/1/bi.nr19-2.pdf

Business/ICT alignment inzicht.

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics