Fil: Lago, José Luis. Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales; Argentina

Lago, José Luis

El presente ensayo aspira a ilustrar sobre las características y variables condicionantes en el proceso de formulación de esta herramienta de gestión; con el propósito de brindar una visión integral, a todo aquel que pretenda adoptar -en base a ella- decisiones en materia de gestión de recursos humanos. En este orden de ideas, este trabajo procura -sin pretender agotar el tema- responder a los siguientes interrogantes: ¿qué son los planteles básicos?; ¿cómo se originan?; ¿cuál es su naturaleza? Su existencia: ¿necesita de una organización formalmente constituida? O bien, ¿con el establecimiento de un propósito resulta suficiente para concebirla? Un plantel básico: ¿es lo mismo que un grupo o un equipo de trabajo? ¿qué determina su vigencia, composición y variedad?Fil: Lago, José Luis. Universidad Nacional de Mar del Plata. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales; Argentina

LAReferencia - Red Federada de Repositorios Institucionales de Publicaciones Científicas Latinoamericanas

http://nulan.mdp.edu.ar :: @NulanFCEySPortal de Promoción y DifusiónPública del ConocimientoAcadémico y CientíficoEste documento ha sido descargado de:This document was downloaded from:C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N8C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N9EL PLANTEL BASICO: un INSTRUMENTO  para la GESTION del RECURSO HUMANOJosé Luis LagoLic. Administración - Contador PúblicoEspecialista en Relaciones LaboralesProfesor F.C.E. y Sociales (UMDP) y Facultad Ciencias Económicas UFASTA Mar del PlataEL PLANTEL BASICO: ...C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N10  •  necesidad a satisfacer vía servicio       (Vr. Gr.: gastronomía, alojamiento,       transporte, servicio social; salud;       educación; turismo receptivo).-  •  Dentro de ellos, podemos       discriminar en función;  •  a la naturaleza de la explotación       donde se materializa la       producción y/o servicio       (Vr. Gr. Superficie cultivable;       categoría de servicio;       infraestructura; cantidad de salas;       mts2 cubiertos para       venta/producción; stock);  •  discriminando a su vez,  •  por la época, duración de la       actividad y el lugar geográfico       donde se asienta el       establecimiento y las labores se       materializan  (Vr. Gr.:       actividades con o sin       estacionalidad). Estas premisas,       adquieren relevancia en       materia de la mencionada       flexibilidad numérica: ya se       manifieste por la contratación       temporaria o bien la        tercerización de servicios.Por último, cabe incluir dentro  de las citadas consideraciones el factor productivo: Vr. Gr.: hectárea, jornal, haber mensual; cabeza de ganado, mt2 construidos; habitación; cubiertos ofrecidos; tonelada producido o cose-chado o transformado; maquinaria asistido; vehículo asistido; kgrs. de materia prima consumida por mes; kgrs.  producto  elaborado  por  mes.-Complementando la propuesta  de la AFIP en función a la conceptua-lización, origen y naturaleza del plantel básico señalada en este trabajo; entiendo que el factor que convierta la actividad   14en personas con aptitudes , capacidades e intereses que viabilicen los planes; se      ve influido por las siguientes variables situacionales;a) El negocio, misión o propósito perseguido;b) La cultura, filosofía y valores  de gestión. Estos atributos adquiere importancia cuando la naturaleza del negocio aconseja gestionar por valores (García y Dolam; 1997) en lugar de personas. Por caso una ONG. Así, en aras a integrar valores y conductas, la actividad en cuestión debe quedar reservada a personal “permanente” cuando no se a) el personal permanente, estable de la organización, altamente calificado y comprometido con la filosofía, valores y cultura de la organización (constituyendo a mí entender el plantel básico);b) el personal dependiente del subcontratista, al que por razones de economía de escala o competencia,  resulta más conveniente “tercerizar” la actividad;c) el personal temporario, ya sea que dependa directamente de la orga-nización en cuestión, y;d) el cliente, cuando por la natu-raleza del negocio algunas tareas se delegan en él. En consecuencia, la vigencia del plantel reside en la validez actual de la(s)  premisa(s) que la organización adopte para segmentar las actividades y distin-guiendo esenciales para la realización de sus estrategias, convirtiéndolas, a su vez, en capacidades humanas identificables y por ende medibles.-IV.  Su composición y variedad12La AFIP , a partir del 2010, en el marco de sus políticas contra la evasión previsional, creo el indicador mínimo de trabajadores (IMT); con el acuerdo de las Cámaras, Federaciones y Asociaciones sindicales representativas de cada sector.A partir de la comprobación de determinados hechos ciertos (producción de bienes, prestación de servicio), el Estado a través del MIT, creo lo que en este trabajo denomino “factor de conver-sión” para determinar presuntivamente  el número de empleados necesarios para 13su concreción .-¿Cuáles son las premisas que adopta el Estado, a través del cual se materializa dicho factor? Reseñando someramente, en orden inclusivo, encontramos;Actividad económica en la cual actúa el empleador (Vr. Gr.: agricultura, ganadería, caza y silvicultura; manufactura, construcción, etc.). Dentro de cada una;   •  tipo bien (sea cultivado, construido,       criado, transformado); función        intermedia para producir el bien       (Vr. Gr.: estampado, teñido, en        industria textil; elaboración continua       o discontinua en elaboración de       helados);logra en los proveedores - ya sea por servicios tercerizados o suministradores de personal eventual - estilos y valores acordes, para captar y mantener al cliente que adquiere nuestros productos y/o 15servicios . c) El proceso tecnológico emple-ado; en particular, el grado de automati-16 17zación  e informatización .-d) El estilo de gestión adoptado por la dirigencia. Comprendiendo tal término:1.  los criterios de agrupamiento(sobre una base funcional , de19mercado  o matricial);2.  El criterio de división de trabajo-especialización: sea éste aconsecuencia del proceso tecnológico; o bien, de la filosofía organizacional de ente. Es dable esperar que si se opta por una mayor participación de la mano de obra, el fundamento debe estar en la calidad del producto o servicio que no es sustituible por el 20componente tecnológico , y;3.  los mecanismos de coordinación. Cabe señalar 21- Siguiendo a Minztberg (1979) - que el tamaño de la unidad componente de la organización, y por ende del plantel que la contengan, esta asociado a una serie de aspectos que directa o indirectamente involucran a éstos mecanismos. Así señala este autor; “...el tamaño de la unidad aumenta 22con (1) los tres tipos de normalización , (2) la similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada, (3) las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía. Por el contrario, disminuye con (1) la necesidad de una estricta supervisión directa, (2) la 23necesidad de adaptación mutua  entre complejas tareas inter-dependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión y (4) la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad”.e) La legislación laboral y/o convencional vigente: en particular, la vinculada con la jornada de trabajo, 24licencias, regímenes especiales . 18C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N11f)  Indice de rotación y ausentismo de la organización, o sector de la misma, al 25que pertenezca el plantel en examen . 26g)  Las competencias  de la mano de obra. Estas no solo condicionan la estrategia de la empresa, sino también el número de participantes en orden a sus “calidades”. Téngase presente la cualidad 27polivalente  muy apetecida en contextos con alta incertidumbre y volatilidad. Y el hecho que en la actualidad, las cualidades de la fuerza de trabajo son un arma competitiva y las personas especializadas la única ventaja perdurable.-V.  ConclusionesUn plantel básico es una herra-mienta con capacidad para contemplar a individuos, grupos y/o equipos de trabajo. La existencia de la organización resulta ser una condición necesaria pero no suficiente para su determinación.-Su razón de ser se puede fundar a través del análisis de dos aspectos: a) la interdependencia que se acredite entre;1.  las actividades (determinantes del número y calidad de sus miembros);2.  el negocio (o misión) al que se dedica la organización, y;3.  el valor que representa para el beneficiario del bien y/o servicio que la misma le aporteb) la validez del factor (o factores) que se adopten para convertir dichas actividades en aptitudes y capacidades humanas necesarias para su consecución. Siendo la elección de la misma un proceso de análisis multivariado y propio de cada organización.-Mar del Plata, febrero 2014.-Referencia Bibliográfica1.   ALBIZU GALLASTEGI, E.; LANDETA       RODRIGUEZ, J; SAITUA IRIBAR, A;       VAZQUEZ ARIAS, I y FERNANDEZ       LOSA, N.: Dirección Estratégica de los       Recursos Humanos. Teoría y Práctica.       Ediciones Pirámide S.A. Madrid. España 20012.   ALLES, M. A. Dirección Estratégica de       Recursos Humanos: gestión por competencias.      Ediciones Granica SA. Buenos Aires 20003.   ALPANDER G. Planeación Estratégica       Aplicada a los Recursos Humanos.       Editorial Norma S.A. Bogota. Colombia. 1985 4.   BRUNETTI, J.A.  Metodología para el       Cálculo de Planteles Básicos Funcionales       para el Personal de Enfermería. www.Stfe.gov.ar/msyma/plantelesprofesionales/ normativanacionales/enfermeriastfe/calculoplate lbasicohtm/ 5.   CERVERO MARTIN, N. “Del monopolio sobre       el empleo a la subcontratación externa”.       Articulo incluido en la obra “La Nueva Gestión       de los Recursos Humanos”. Ordoñez-Ordoñez,       M. Coordinador. Asociación Española de       Dirección de Personal. Ediciones Gestión       2000. SA Barcelona España 1995.-6.   CHAMPY, J. Reingeniería en la Gerencia.       Editorial Norma S.A. Bogota. Colombia. 19957.   CHIAVENATO, I. Administración de Recursos       Humanos. Editorial Mc. Graw Hill. Bogota.       Colombia. 1997. Segunda edición.8.   FAINSTEIN, H. N. La Gestión de Equipos       Eficaces. Organizaciones del Siglo XXI.       Ediciones Macchi. Buenos Aires 19979.   GARCIA S. y DOLAM, S. La Dirección por       Valores. Ediciones Mc Graw Hill. Madrid.       España. 199710. GUERIN, G; WILS T y LELOUARN, J.Y.       Planeación Estratégica de los Recursos       Humanos. Fondo Editorial Legis. Bogota.       Colombia. 199211. KLIKSBERG, B. El Pensamiento Organizativo:       del taylorismo a la teoría de la organización.         La administración científica en discusión.        Biblioteca de las Organizaciones Modernas.       Paidós. Buenos Aires 197512. Krieger, M “Sociología de las Organizaciones          Editorial Pearson Prentice Hall. 2001 Bs. As. 13. MINZTBERG, H. La Estructuración de las       Organizaciones. Editorial Ariel S.A. Barcelona.       España. 199314. MORALES GUTIÉRREZ, A.C.; ALFONSO,       G.; ARIZA MONTES, J.A.; MORALES       FERNÁNDEZ, E: Gestión Integrada de       Personas. Una Perspectiva de Organización.       Editorial Desclee de Brouwer. Bilbao. España       2000- Segunda Edición.  15. SCHEIN, E. Psicología de la Organización.       Editorial Prentice Hall. México 1993.       Tercera Edición. 16. VAN MORLEGAN PEREZ, L Y AYALA, J.C.       El comportamiento de las Personas en las       Organizaciones Editorial Pearson Education       Argentina S.A. Bs. As. 2011,1   Diccionario de la Real academia Española. Vigésima      Segunda edición. Fuente:  www.rae.es2   Diccionario de la Real academia Española. Vigésima      Segunda edición. Fuente:  www.rae.es3   Krieger, M “Sociología de las Organizaciones Editorial      Pearson Prentice Hall. 2001 Bs.As. capitulo 4 , página 1544   Van Morlegan Perez, L y Ayala, J.C. El comportamiento      de las Personas en las OrganizacionesPearson Education      Argentina S.A.Bs.As. 2011, capitulo 105   Acápite 14, de la referencia bibliográfica.6   Si correr un riesgo es un fuerte valor cultural, los      argumentos a favor de este valor tienen más posibilidad      de prevalecer en una discusión grupal que otros de      carácter conservador. Así un gerente que conforma un      grupo debe ser conciente de la tendencia que tienen los      grupos a ser “amplificadores culturales”;       distorsionándose, de esta manera, la objetividad del      proceso decisorio.-7   citado por GUERIN G; WILS T Y LELOUARN, J.Y.:      acápite 10 de la referencia bibliográfica, Cáp.1º, Pág. 68.8   Proveniente de la heurística: arte de inventar o descubrir.      Técnica de la indagación y del descubrimiento. Manera      de buscar la solución de un problema mediante métodos      no rigurosos, como por tanteo, regla empírica, etc.      Fuente: www.rae. es9   esto es, que acredite una alta correlación entre dichas      actividades y el número de personas poseedoras de tales      cualidades; teniendo en cuenta “ las flexibilidades” que a      continuación se desarrollan y las variables situaciones      indicadas en el acápite siguiente.10 o de una empresa proveedora de personal eventual.11 Ej.: mini mercado en estaciones de servicio; servicio de      lavado y secado de ropa; expendio de café o gaseosas; etc. 12 en merito a las atribuciones otorgadas por la ley 26063      (art. 5, inc. C) y sus modificatorias creo la Resolución      General 3152, texto adecuado por RG 2927, y      resoluciones complementarias subsiguientes a la fecha de      la presente.13 permitiendo inferir una relación laboral oculta o una      remuneración abonada y no declarada, obligando al      responsable a demostrar lo contrario. 14 Defina aquí como: “la potencialidad o predisposición de      una persona para desarrollar una habilidad o un      comportamiento”; siguiendo a CHIAVENATO      (1991: 206). Por su parte, este autor,  conceptualiza      capacidad como: “la habilidad real de la persona en      determinada actividad o comportamiento adquirido a      partir del desarrollo de una aptitud mediante el      entrenamiento o la practica.”15 Por ejemplo, la creatividad en lograr soluciones a sus      problemas complejos, especialmente cuando el cliente      posee criterio y libertad de elección. O bien, el entorno      en que la organización actúa es cambiante en extremo.16 por caso: robótica aplicada a procesos manufactureros, o      ensambladores.17 procesos aplicados a labores administrativas y/o de      logística, por ejemplo: intranet, teletrabajo.18 Ya sea adoptando el criterio de conocimiento, habilidad,      función o proceso.19 ya sea adoptando el criterio por cliente, lugar, producto o      servicio.20 Por ejemplo: productos ecológicos y orgánicos.21 Cabe recordar que  para este autor existen cinco      mecanismos: adaptación mutua, supervisión directa,      normalización por trabajo, por resultado  o por      habilidades. Coexistiendo las dos primeras con alguna de      las normalizaciones, dentro de las diferentes partes que      conforman una estructura.22 Por resultado, por proceso o por habilidades.23 El citado auto alude al mecanismo de coordinación “cara      a cara” entre supervisor y subordinado.  24 Ej.: ambientes o actividades declaradas insalubres;      jornada nocturna; régimen para mujeres y/o menores. 25 En este último caso, en los supuestos que la organización      posea agrupamiento por áreas funcionales, por producto,      o geográfica; y la movilidad transversal resulte dificultosa;      dichos ratios sectoriales resultan relevantes.26 Entendidas como la sumatoria de saber, saber hacer y      poseer la actitud comprometida con las exigencias del      puesto que ocupa.-27 Más allá de la conceptualización de la Real Academia      Española:” aquello que vale para muchas cosas”. En este      trabajo, denota los atributos de una persona en virtud de      la cuales pueda desempeñar diferentes funciones; no      necesariamente inherentes al puesto por el cual ha sido      designado. Tales cualidades lo hacen apto para la      movilidad funcional, una de las dimensiones que en      la actualidad más demanda una organización que      valora su flexibilidad.

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El plantel básico: un instrumento para la gestión del recurso humano

Nülan: Portal de Promoción y Difusión Pública del Conocimiento Académico y Científico

http://nulan.mdp.edu.ar :: @NulanFCEySPortal de Promoción y DifusiónPública del ConocimientoAcadémico y CientíﬁcoEste documento ha sido descargado de:This document was downloaded from:C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N8C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N9EL PLANTEL BASICO: un INSTRUMENTO  para la GESTION del RECURSO HUMANOJosé Luis LagoLic. Administración - Contador PúblicoEspecialista en Relaciones LaboralesProfesor F.C.E. y Sociales (UMDP) y Facultad Ciencias Económicas UFASTA Mar del PlataEL PLANTEL BASICO: ...C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N10  •  necesidad a satisfacer vía servicio       (Vr. Gr.: gastronomía, alojamiento,       transporte, servicio social; salud;       educación; turismo receptivo).-  •  Dentro de ellos, podemos       discriminar en función;  •  a la naturaleza de la explotación       donde se materializa la       producción y/o servicio       (Vr. Gr. Superficie cultivable;       categoría de servicio;       infraestructura; cantidad de salas;       mts2 cubiertos para       venta/producción; stock);  •  discriminando a su vez,  •  por la época, duración de la       actividad y el lugar geográfico       donde se asienta el       establecimiento y las labores se       materializan  (Vr. Gr.:       actividades con o sin       estacionalidad). Estas premisas,       adquieren relevancia en       materia de la mencionada       flexibilidad numérica: ya se       manifieste por la contratación       temporaria o bien la        tercerización de servicios.Por último, cabe incluir dentro  de las citadas consideraciones el factor productivo: Vr. Gr.: hectárea, jornal, haber mensual; cabeza de ganado, mt2 construidos; habitación; cubiertos ofrecidos; tonelada producido o cose-chado o transformado; maquinaria asistido; vehículo asistido; kgrs. de materia prima consumida por mes; kgrs.  producto  elaborado  por  mes.-Complementando la propuesta  de la AFIP en función a la conceptua-lización, origen y naturaleza del plantel básico señalada en este trabajo; entiendo que el factor que convierta la actividad   14en personas con aptitudes , capacidades e intereses que viabilicen los planes; se      ve influido por las siguientes variables situacionales;a) El negocio, misión o propósito perseguido;b) La cultura, filosofía y valores  de gestión. Estos atributos adquiere importancia cuando la naturaleza del negocio aconseja gestionar por valores (García y Dolam; 1997) en lugar de personas. Por caso una ONG. Así, en aras a integrar valores y conductas, la actividad en cuestión debe quedar reservada a personal “permanente” cuando no se a) el personal permanente, estable de la organización, altamente calificado y comprometido con la filosofía, valores y cultura de la organización (constituyendo a mí entender el plantel básico);b) el personal dependiente del subcontratista, al que por razones de economía de escala o competencia,  resulta más conveniente “tercerizar” la actividad;c) el personal temporario, ya sea que dependa directamente de la orga-nización en cuestión, y;d) el cliente, cuando por la natu-raleza del negocio algunas tareas se delegan en él. En consecuencia, la vigencia del plantel reside en la validez actual de la(s)  premisa(s) que la organización adopte para segmentar las actividades y distin-guiendo esenciales para la realización de sus estrategias, convirtiéndolas, a su vez, en capacidades humanas identificables y por ende medibles.-IV.  Su composición y variedad12La AFIP , a partir del 2010, en el marco de sus políticas contra la evasión previsional, creo el indicador mínimo de trabajadores (IMT); con el acuerdo de las Cámaras, Federaciones y Asociaciones sindicales representativas de cada sector.A partir de la comprobación de determinados hechos ciertos (producción de bienes, prestación de servicio), el Estado a través del MIT, creo lo que en este trabajo denomino “factor de conver-sión” para determinar presuntivamente  el número de empleados necesarios para 13su concreción .-¿Cuáles son las premisas que adopta el Estado, a través del cual se materializa dicho factor? Reseñando someramente, en orden inclusivo, encontramos;Actividad económica en la cual actúa el empleador (Vr. Gr.: agricultura, ganadería, caza y silvicultura; manufactura, construcción, etc.). Dentro de cada una;   •  tipo bien (sea cultivado, construido,       criado, transformado); función        intermedia para producir el bien       (Vr. Gr.: estampado, teñido, en        industria textil; elaboración continua       o discontinua en elaboración de       helados);logra en los proveedores - ya sea por servicios tercerizados o suministradores de personal eventual - estilos y valores acordes, para captar y mantener al cliente que adquiere nuestros productos y/o 15servicios . c) El proceso tecnológico emple-ado; en particular, el grado de automati-16 17zación  e informatización .-d) El estilo de gestión adoptado por la dirigencia. Comprendiendo tal término:1.  los criterios de agrupamiento(sobre una base funcional , de19mercado  o matricial);2.  El criterio de división de trabajo-especialización: sea éste aconsecuencia del proceso tecnológico; o bien, de la filosofía organizacional de ente. Es dable esperar que si se opta por una mayor participación de la mano de obra, el fundamento debe estar en la calidad del producto o servicio que no es sustituible por el 20componente tecnológico , y;3.  los mecanismos de coordinación. Cabe señalar 21- Siguiendo a Minztberg (1979) - que el tamaño de la unidad componente de la organización, y por ende del plantel que la contengan, esta asociado a una serie de aspectos que directa o indirectamente involucran a éstos mecanismos. Así señala este autor; “...el tamaño de la unidad aumenta 22con (1) los tres tipos de normalización , (2) la similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada, (3) las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía. Por el contrario, disminuye con (1) la necesidad de una estricta supervisión directa, (2) la 23necesidad de adaptación mutua  entre complejas tareas inter-dependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión y (4) la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad”.e) La legislación laboral y/o convencional vigente: en particular, la vinculada con la jornada de trabajo, 24licencias, regímenes especiales . 18C O N S E J O    P R O F E S I O N A L    D E    C I E N C I A S    E C O N O M I C A S    D E L E G A C I O N    G E N E R A L    P U E Y R R E D O N11f)  Indice de rotación y ausentismo de la organización, o sector de la misma, al 25que pertenezca el plantel en examen . 26g)  Las competencias  de la mano de obra. Estas no solo condicionan la estrategia de la empresa, sino también el número de participantes en orden a sus “calidades”. Téngase presente la cualidad 27polivalente  muy apetecida en contextos con alta incertidumbre y volatilidad. Y el hecho que en la actualidad, las cualidades de la fuerza de trabajo son un arma competitiva y las personas especializadas la única ventaja perdurable.-V.  ConclusionesUn plantel básico es una herra-mienta con capacidad para contemplar a individuos, grupos y/o equipos de trabajo. La existencia de la organización resulta ser una condición necesaria pero no suficiente para su determinación.-Su razón de ser se puede fundar a través del análisis de dos aspectos: a) la interdependencia que se acredite entre;1.  las actividades (determinantes del número y calidad de sus miembros);2.  el negocio (o misión) al que se dedica la organización, y;3.  el valor que representa para el beneficiario del bien y/o servicio que la misma le aporteb) la validez del factor (o factores) que se adopten para convertir dichas actividades en aptitudes y capacidades humanas necesarias para su consecución. Siendo la elección de la misma un proceso de análisis multivariado y propio de cada organización.-Mar del Plata, febrero 2014.-Referencia Bibliográfica1.   ALBIZU GALLASTEGI, E.; LANDETA       RODRIGUEZ, J; SAITUA IRIBAR, A;       VAZQUEZ ARIAS, I y FERNANDEZ       LOSA, N.: Dirección Estratégica de los       Recursos Humanos. Teoría y Práctica.       Ediciones Pirámide S.A. Madrid. España 20012.   ALLES, M. A. Dirección Estratégica de       Recursos Humanos: gestión por competencias.      Ediciones Granica SA. Buenos Aires 20003.   ALPANDER G. Planeación Estratégica       Aplicada a los Recursos Humanos.       Editorial Norma S.A. Bogota. Colombia. 1985 4.   BRUNETTI, J.A.  Metodología para el       Cálculo de Planteles Básicos Funcionales       para el Personal de Enfermería. www.Stfe.gov.ar/msyma/plantelesprofesionales/ normativanacionales/enfermeriastfe/calculoplate lbasicohtm/ 5.   CERVERO MARTIN, N. “Del monopolio sobre       el empleo a la subcontratación externa”.       Articulo incluido en la obra “La Nueva Gestión       de los Recursos Humanos”. Ordoñez-Ordoñez,       M. Coordinador. Asociación Española de       Dirección de Personal. Ediciones Gestión       2000. SA Barcelona España 1995.-6.   CHAMPY, J. Reingeniería en la Gerencia.       Editorial Norma S.A. Bogota. Colombia. 19957.   CHIAVENATO, I. Administración de Recursos       Humanos. Editorial Mc. Graw Hill. Bogota.       Colombia. 1997. Segunda edición.8.   FAINSTEIN, H. N. La Gestión de Equipos       Eficaces. Organizaciones del Siglo XXI.       Ediciones Macchi. Buenos Aires 19979.   GARCIA S. y DOLAM, S. La Dirección por       Valores. Ediciones Mc Graw Hill. Madrid.       España. 199710. GUERIN, G; WILS T y LELOUARN, J.Y.       Planeación Estratégica de los Recursos       Humanos. Fondo Editorial Legis. Bogota.       Colombia. 199211. KLIKSBERG, B. El Pensamiento Organizativo:       del taylorismo a la teoría de la organización.         La administración científica en discusión.        Biblioteca de las Organizaciones Modernas.       Paidós. Buenos Aires 197512. Krieger, M “Sociología de las Organizaciones          Editorial Pearson Prentice Hall. 2001 Bs. As. 13. MINZTBERG, H. La Estructuración de las       Organizaciones. Editorial Ariel S.A. Barcelona.       España. 199314. MORALES GUTIÉRREZ, A.C.; ALFONSO,       G.; ARIZA MONTES, J.A.; MORALES       FERNÁNDEZ, E: Gestión Integrada de       Personas. Una Perspectiva de Organización.       Editorial Desclee de Brouwer. Bilbao. España       2000- Segunda Edición.  15. SCHEIN, E. Psicología de la Organización.       Editorial Prentice Hall. México 1993.       Tercera Edición. 16. VAN MORLEGAN PEREZ, L Y AYALA, J.C.       El comportamiento de las Personas en las       Organizaciones Editorial Pearson Education       Argentina S.A. Bs. As. 2011,1   Diccionario de la Real academia Española. Vigésima      Segunda edición. Fuente:  www.rae.es2   Diccionario de la Real academia Española. Vigésima      Segunda edición. Fuente:  www.rae.es3   Krieger, M “Sociología de las Organizaciones Editorial      Pearson Prentice Hall. 2001 Bs.As. capitulo 4 , página 1544   Van Morlegan Perez, L y Ayala, J.C. El comportamiento      de las Personas en las OrganizacionesPearson Education      Argentina S.A.Bs.As. 2011, capitulo 105   Acápite 14, de la referencia bibliográfica.6   Si correr un riesgo es un fuerte valor cultural, los      argumentos a favor de este valor tienen más posibilidad      de prevalecer en una discusión grupal que otros de      carácter conservador. Así un gerente que conforma un      grupo debe ser conciente de la tendencia que tienen los      grupos a ser “amplificadores culturales”;       distorsionándose, de esta manera, la objetividad del      proceso decisorio.-7   citado por GUERIN G; WILS T Y LELOUARN, J.Y.:      acápite 10 de la referencia bibliográfica, Cáp.1º, Pág. 68.8   Proveniente de la heurística: arte de inventar o descubrir.      Técnica de la indagación y del descubrimiento. Manera      de buscar la solución de un problema mediante métodos      no rigurosos, como por tanteo, regla empírica, etc.      Fuente: www.rae. es9   esto es, que acredite una alta correlación entre dichas      actividades y el número de personas poseedoras de tales      cualidades; teniendo en cuenta “ las flexibilidades” que a      continuación se desarrollan y las variables situaciones      indicadas en el acápite siguiente.10 o de una empresa proveedora de personal eventual.11 Ej.: mini mercado en estaciones de servicio; servicio de      lavado y secado de ropa; expendio de café o gaseosas; etc. 12 en merito a las atribuciones otorgadas por la ley 26063      (art. 5, inc. C) y sus modificatorias creo la Resolución      General 3152, texto adecuado por RG 2927, y      resoluciones complementarias subsiguientes a la fecha de      la presente.13 permitiendo inferir una relación laboral oculta o una      remuneración abonada y no declarada, obligando al      responsable a demostrar lo contrario. 14 Defina aquí como: “la potencialidad o predisposición de      una persona para desarrollar una habilidad o un      comportamiento”; siguiendo a CHIAVENATO      (1991: 206). Por su parte, este autor,  conceptualiza      capacidad como: “la habilidad real de la persona en      determinada actividad o comportamiento adquirido a      partir del desarrollo de una aptitud mediante el      entrenamiento o la practica.”15 Por ejemplo, la creatividad en lograr soluciones a sus      problemas complejos, especialmente cuando el cliente      posee criterio y libertad de elección. O bien, el entorno      en que la organización actúa es cambiante en extremo.16 por caso: robótica aplicada a procesos manufactureros, o      ensambladores.17 procesos aplicados a labores administrativas y/o de      logística, por ejemplo: intranet, teletrabajo.18 Ya sea adoptando el criterio de conocimiento, habilidad,      función o proceso.19 ya sea adoptando el criterio por cliente, lugar, producto o      servicio.20 Por ejemplo: productos ecológicos y orgánicos.21 Cabe recordar que  para este autor existen cinco      mecanismos: adaptación mutua, supervisión directa,      normalización por trabajo, por resultado  o por      habilidades. Coexistiendo las dos primeras con alguna de      las normalizaciones, dentro de las diferentes partes que      conforman una estructura.22 Por resultado, por proceso o por habilidades.23 El citado auto alude al mecanismo de coordinación “cara      a cara” entre supervisor y subordinado.  24 Ej.: ambientes o actividades declaradas insalubres;      jornada nocturna; régimen para mujeres y/o menores. 25 En este último caso, en los supuestos que la organización      posea agrupamiento por áreas funcionales, por producto,      o geográfica; y la movilidad transversal resulte dificultosa;      dichos ratios sectoriales resultan relevantes.26 Entendidas como la sumatoria de saber, saber hacer y      poseer la actitud comprometida con las exigencias del      puesto que ocupa.-27 Más allá de la conceptualización de la Real Academia      Española:” aquello que vale para muchas cosas”. En este      trabajo, denota los atributos de una persona en virtud de      la cuales pueda desempeñar diferentes funciones; no      necesariamente inherentes al puesto por el cual ha sido      designado. Tales cualidades lo hacen apto para la      movilidad funcional, una de las dimensiones que en      la actualidad más demanda una organización que      valora su flexibilidad.

https://nulan.mdp.edu.ar/2338/1/lago.2014.pdf

El plantel básico: un instrumento para la gestión del recurso humano

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