The paper is focused on the influence of some variables over the training process for higher education managers. These variables are: scientific novelties in the management area, necessity for communication, training and autotraining process etc. This paper represents a small part of the scientific results for the research program “Micro and macrosystemic efficiency higher education activity” (cod CNCSIS 115/2005, research project coordonator lecturer Ph. D. Claudiu Cicea).training proces; higher education managers

Ion POPA

Romanian

Research Papers in Economics

Management Management Management Management    
 
 
 
 
Anul VIII, Nr. 2, 2005           Economia seria Management 
120
 
 
Trainingul managerilor  
în instituţiile de învăţământ 
superior 
 
Lect. univ. dr. Ion POPA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ivelul de instruire al omului obişnuit a crescut în ultimii ani într-o 
manieră deloc de neglijat. Nu vom aborda problema trainingului 
tehnic.  Evoluţia  rapidă  a  metodelor  sale  antrenează  necesitatea 
perfecţionării continue la care lucrătorul evoluat este din ce în ce mai constrâns să 
se supună, cel puţin pentru a se menţine, progresul şi promovarea necesitând un 
efort chiar mai mare. 
 
N 
Abstract 
The paper is focused on the influence 
of some variables over the training 
process for higher education 
managers. These variables are: 
scientific novelties in the 
management area, necessity for 
communication, training and 
autotraining process etc. This paper 
represents a small part of the 
scientific results for the research 
program “Micro and macrosystemic 
efficiency higher education activity” 
(cod CNCSIS 115/2005, research 
project coordonator lecturer Ph. D. 
Claudiu Cicea). 
Rezumat 
Lucrarea se axează pe influenţa 
câtorva variabile asupra procesului 
de training pentru managerii din 
învăţământul superior. Aceste 
variabile sunt: noutăţile ştiinţifice în 
domeniul managementului, 
necesitatea comunicării, procesul de 
training şi autotraining etc. 
Această lucrare reprezintă o mică 
parte a rezultatelor ştiinţifice pentru 
proiectul de cercetare „Eficienţa micro 
şi macrosistemică în activitatea de 
învăţământ superior din România” 
(cod CNCSIS 115/2005, director de 
proiect lect. univ. dr. Claudiu Cicea). Management Management Management Management    
 
 
 
 
Economia seria Management           Anul VIII, Nr. 2, 2005 
121
Variabile care influenţează trainingul managerilor  
din universităţi 
 
  Trainingul  managerilor  din  cadrul  instituţiilor  de  învăţământ  superior 
(rectori, prorectori, decani etc.) ar trebui să aibă în vedere următoarele aspecte: 
￿  noutăţile ştiinţifice în domeniul managementului 
Conducerea unei universităţi necesită în prezent capacităţi care le depăşesc 
pe cele financiare, de gestionare, de administrare şi chiar pe cele de conducere a 
oamenilor.  Herzberg,  în  teoria  sa  privind  motivaţiile  valorizatoare  şi  factorii 
ambientali
1, a subliniat motivaţiile care permit omului „să se simtă mai bine” în 
viaţa sa profesională. 
Factorii ambientali (sau „de igienă”) sunt cei fără de care omul se simte 
nefericit.  Ei  sunt  necesari  şi  managerul  trebuie  să  răspundă  acestor  nevoi  care 
condiţionează, încă de la început, viaţa oamenilor în interiorul unei universităţi. 
Aceşti factori îşi găsesc expresia în relaţia lucrătorului cu mediul înconjurător, iar 
satisfacerea nevoii antrenează, de fiecare dată, o mulţumire trecătoare. Dimpotrivă, 
motivaţiile valorizatoare: împlinirea, responsabilitatea, munca interesantă, relaţiile 
omului cu ceea ce face, dau satisfacţii durabile şi creează, în jurul celui care le 
furnizează,  un  climat  şi  o  atmosferă  de  încredere,  considerată  ca  fiind  o  parte 
esenţială a vieţii din întreprindere. 
Specialistul în pedagogie Dubreuil a pus în discuţie aceleaşi probleme şi a 
dat aceleaşi răspunsuri, adăugând la acestea un factor motivant pe care îl considera 
indispensabil: viaţa în echipă, în cadrul căreia integrarea unor noi membrii, căldura 
umană, responsabilitatea comună, comunicarea interpersonală, sunt motivaţii chiar 
mai  valorizatoare.  Managementul  modern  va  fi  deci  acela  în  care  persoana 
managerului va ţine cont de oameni, nu va  mai „comanda”, în sensul vechi al 
cuvântului,  dar  va  şti  să  convingă,  să  motiveze.  Astfel,  managerul  devine  o 
persoană  comunicativă,  al  cărui  rol  va  fi  mai  mult  de  a  anima  decât  de  a 
constrânge. 
 
 
 
 
 
                                                 
1 Hertzberg, H., Motivation at work, 1968 Management Management Management Management    
 
 
 
 
Anul VIII, Nr. 2, 2005           Economia seria Management 
122
￿  necesitatea comunicării 
Dezvoltarea mijloacelor mass-media a suscitat din ce în ce mai mult, la 
nivelul lucrătorului mediu, nevoia de a cunoaşte şi de a şti. Intratrainingul este 
acum  o  obligaţie.  Dar  ea  conduce  rapid  la  dialog,  la  libertatea  de  exprimare 
publică, cu toate riscurile şi problemele care decurg de aici (schimbul de idei poate 
degenera în confruntări negative, dacă nu se veghează asupra lui). Este deci necesar 
ca oamenii, şi mai ales managerii, să înveţe să comunice şi să conducă dialogul.  
Asociaţia „Întreprindere şi Progres”, al cărei preşedinte este Paul Appel, a 
conturat şi a pus în aplicare o formulă pentru circulaţia descendentă şi ascendentă a 
informaţiei, formulă bazată pe un principiu foarte simplu: organizarea unor şedinţe 
de  schimburi  de  opinii.  Acestea  permit  stabilirea  unui  dialog  şi  a  unei  bune 
circulaţii  a  informaţiei;  ele  sunt  premizele  unei  mai  bune  comunicări  în 
întreprindere. 
Dar aceste şedinţe, pentru a-şi atinge scopul, obligă trainerii să dispună de 
cunoştinţe privind mânuirea tehnicilor de conduită a grupurilor. Se ajunge, astfel, la 
necesitatea unei formări umane la aceste niveluri. 
￿  orice manager poate fi trainer 
Noile  responsabilităţi  ale  managerului  îl  aduc  în  situaţia  de  a  lua  în 
considerare nu numai funcţia sa tehnică şi cea de transmiţător de informaţii, dar şi 
pe cele de lider, de animator, de trainer, de consilier al celor pe care îi are în 
subordine. 
Actul  de  conducere  al  unei  echipe  face  ca  responsabilul  ei  să  fie  atât 
purtătorul de cuvânt, cât şi dirijorul ei. El trebuie să creeze, să dezvolte, să menţină 
o  ambianţă  şi  un  climat  care  vor  constitui  spiritul  de  echipă  al  membrilor  săi. 
Pentru aceasta, el trebuie să dispună de cunoştinţe psihologice care să îi permită 
cunoaşterea  celor  cu  care  cooperează  şi  să  întreţină  într-o  emulaţie  sănătoasă 
concertarea şi dinamica în grup. 
Caracterul  unui  adult  nu  poate  fi  modificat  în  mod  semnificativ,  dar 
comportamentul şi atitudinile sunt susceptibile de evoluţie şi adaptare. În urma unei 
asemenea activităţi, se poate obţine schimbarea profundă până la nivelul anumitor 
mentalităţi şi a felului de a fi.  
 
 Management Management Management Management    
 
 
 
 
Economia seria Management           Anul VIII, Nr. 2, 2005 
123
￿  training şi autotraining 
Trainingul  în  domeniul  psihologic  al  managerilor  din  învăţământul 
superior se efectuează prin parcurgerea unor etape succesive. La început ea nu 
poate fi decât o iniţiere şi o deschidere către problemele, în general ignorate, ale 
lucrului în grup. Foarte repede, ea trebuie să declanşeze nevoia de a şti mai mult. 
Este  important  ca  trainerul  să  dispună  de  posibilităţi  de  a  merge  mai  departe, 
antrenându-i progresiv pe participanţi la desfăşurarea activităţii în echipă, făcându-i 
să evolueze prin ei înşişi. 
În general, în cadrul unui proces de pregătire, trainerul îşi păstrează un 
singur rol, cel de ghid şi de consilier, urmând ca managerii să hotărască asupra 
evoluţiei individuale a cursanţilor şi să ia asupra lor atribuţia de a-şi forma proprii 
colaboratori. 
 
Cvadruplul rol al responsabilului 
 
Orice  manager,  înainte  de  a  conduce  o  echipă  de  oameni  în  procesul 
muncii, trebuie să devină un lider a cărui misiune este de a anima, de a forma, de a 
conduce şi de a consilia oamenii pe care îi are în subordine. Pentru a-şi putea 
îndeplini cu succes aceste roluri de animator, trainer, gestionar şi consilier, fiecare 
manager trebuie să-şi îmbogăţească cunoştinţele în aceste domenii prin intermediul 
unor programe de training profesional. 
￿  rolul de animator presupune ca responsabilul să conducă echipa de o 
manieră suplă, flexibilă şi să creeze în jurul lui un climat destins şi o ambianţă 
agreabilă. 
  Acest rol, în contextul căruia puterea de convingere, dialogul şi concertarea 
atenuează stilul de comandă, face obiectul sesiunilor de training în cadrul cărora 
moderatorul dezvăluie metodele şi tehnicile unui stil de conducere participativ şi 
comunicativ. Principalele subiecte avute au în vedere într-o asemenea sesiune de 
training sunt: stilurile manageriale, nevoile şi motivaţiile oamenilor, regulile unei 
comunicări  eficiente,  identificarea  şi  rezolvarea  conflictelor  şi  a  problemelor 
umane,  tehnicile  intratrainingului  eficiente,  practica  dialogului,  facilitarea 
exprimării ideilor, cunoaşterea şi punerea în practică a delegării. Management Management Management Management    
 
 
 
 
Anul VIII, Nr. 2, 2005           Economia seria Management 
124
  Rolul trainerului va consta în instruirea managerilor asupra tehnicilor şi 
metodelor de animare, urmărire, ghidare şi control a persoanelor formate. 
￿  rolul  de  trainer  presupune  ca  managerul  să  aplice  două  principii 
practice de acţiune: 
￿  reducerea  la  minimum  a  folosirii  metodei  afirmative  de  training 
(prin expunere) şi folosirea metodei interogative; 
￿  crearea  situaţiilor  de  utilizare  a  metodelor  de  training  activ  cu 
împărţirea  pe  subgrupe  de  3-4  persoane,  fără  lider,  şi  analiza 
activităţii întregului grup. 
  Aceasta  presupune,  în  prealabil,  trainingul  managerului  în  următoarele 
domenii: dinamica de grup şi psihologia grupului de dimensiuni mici. 
  Acest rol de trainer al managerului poate deveni, în final, unul de trianing a 
trainerilor.  Astfel,  fiecare  membru  al  organizaţiei  se  va  strădui  nu  numai  să 
transmită colegilor şi colaboratorilor săi o parte din cunoştinţele şi experienţele sale 
profesionale, dar şi să facă în aşa fel încât aceştia să disemineze, la rândul rol, 
rezultatele obţinute. Întreaga organizaţie va profita de acest climat prin polivalenţa 
obţinută şi perfecţionarea tuturor.  
￿  rolul de administrator 
  În  cadrul  echipelor  autonome,  fiecare  dintre  membrii  ei  trebuie,  la  un 
moment  dat,  în  mod  real  să  se  simtă  responsabil  de  rezultate  şi  nu  numai  de 
activitatea propriu-zisă. Este deci indispensabil ca orice membru să deţină noţiuni 
solide de economie şi gestiune la nivelul său. 
￿  rolul de consilier 
  În cadrul unei echipe aflate la lucru, managerul ei este nu numai trainer, 
animator şi administrator, dar şi acea persoană care trebuie să înlesnească o bună 
integrare.  Managerul  nu  este  numai  un  asistent  social,  dar  el  trebuie  să  poată 
răspunde nevoii profunde a fiecăruia de a se destăinui şi de a căuta un sfat sau o 
opinie exterioară lui însuşi, atunci când are o problemă.  
  Trainingul, în sensul rolului de consilier, îi va permite managerului să fie 
capabil  de  această  funcţie.  Acest  training  va  presupune  studiul  caracterelor,  al 
comportamentelor  şi  al  atitudinilor,  va  presupune  însuşirea  practicii  discuţiilor 
nondirective şi a metodelor de studiu a problemelor. La acest nivel, managerul nu 
mai  este  şef,  ci  devine,  mai  mult  sau  mai  puţin,  consilier  şi  chiar  prieten  Management Management Management Management    
 
 
 
 
Economia seria Management           Anul VIII, Nr. 2, 2005 
125
al colaboratorilor săi. În această direcţie, anumite metode şi tehnici îl pot ajuta pe 
cel  care  nu  dispune,  în  mod  nativ,  de  abilităţile  pe  care  le  comportă  această 
misiune. 
  Dacă liderul este conştient că pentru munca în echipă trebuie să-i accepte 
pe ceilalţi şi să ştie cum să-i asculte, atunci va fi convins de faptul că stabilirea 
relaţiilor  de  grup  necesită  un  training  uman  plin  de  răbdare  şi  perseverenţă  a 
oamenilor din grupul respectiv. 
 
 
  Bibliografie 
 
1.  CHIVU, I. 
POPA, I. 
CURTEANU, D. 
Formarea  formatorilor,  de  la  teorie  la  practică,  Bucureşti, 
Editura Economică, 2000 
2.  NICOLESCU, O. 
VERBONCU, I. 
Fundamentele  managementului  organizaţiei,  Bucureşti, 
Editura Tribuna Economică, 2002 
3.  MCCARTHY, B.  Teaching to Learning Styles, Barrington, Excel Inc, 1985 
4.  NOYE, D. 
PIVETEANU, J. 
Guide  pratique  pour  la  formation  professionnelle,  Paris, 
INSEP, 1993 
 

The Training Process for Higher Education Managers

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2005-2/12.pdf

The Training Process for Higher Education Managers

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Research Papers in Economics