Cardoso, Luiz Reynaldo de Azevedo

Silvestre, Michelli Garrido

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452Michelli Garrido Silvestre y Luiz Reynaldo de Azevedo Cardoso I São Paulo, BrasilINCENTIVO À MELHORIA HABITACIONAL O serviço de assistência técnica para construção e reforma 1. INTRODUÇÃOO déficit habitacional brasileiro é estimado em 5,546 milhões de domicílios, sendo que outros 15,476 milhões de domicílios são considera-dos inadequados e necessitam de melhorias1. Estima-se, ainda, que cerca de 70% das moradias são construídas de maneira informal através de autoconstrução ou autogestão, assim como 77% das operações de reforma e ampliação2. Esses números retratam a realidade da habitação no Brasil, onde, movida pela falta de recursos e pelo baixo atendimento dos programas habitacionais, a população de baixa renda constrói e reforma suas moradias por conta própria, ou através da contratação de mão de obra desqualificada, comprando materiais sem qualidade e gerando desperdício e baixo desempenho das edificações3. Assim, longe de qualquer lei, organização ou critérios de qualidade as dificuldades e falhas são acentuadas e os resultados insatisfatórios se multiplicam. Diversas formas de provisão habitacional têm sido empregadas no Brasil para reduzir os índices do déficit habitacional, no entanto, a me-lhoria habitacional tem sido pouco abordada e ainda não há modelos de oferta desse serviço capazes de atender à demanda em escala nacional. Visando contribuir para a melhoria deste cenário, este artigo analisa um programa de assistência técnica para melhoria habitacional utili-zando conceitos de gestão da operação de serviços e fornece recomendações para o desenvolvimento de modelos para a operação deste tipo de programa. 2. ASSISTÊNCIA TÉCNICA PARA MELHORIA HABITACIONALA assistência técnica para melhoria habitacional é uma proposta para ajudar a reduzir ou minimizar os impactos da autoconstrução e consiste na disponibilização de profissionais habilitados para apoio especializado à autoconstrução. Neste sistema, um engenheiro, arquiteto ou técnico acompanha a obra e orienta os moradores e a mão-de-obra, de forma individualizada, a construir as moradias, realizando projetos e fornecendo listas de materiais e orçamentos. No entanto, o apoio à autoconstrução dirigida à população de baixa renda é uma questão controversa entre especialistas da construção ci-vil4, embora muitos profissionais a defendam, a grande maioria é aversa à autoconstrução, resultando em estudos e publicações insuficientes a esse respeito e cursos de graduação que não contemplam essa questão, o que reforça a ideia de desamparo do autoconstrutor. 1 FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO (2011). Déficit habitacional no Brasil 2008. Brasília: Ministério das Cidades.2 ANAMACO & LATIN PANEL. (2008). Tendências Latin Panel - Para onde caminha o consumidor? Disponível em: http://www.anamaco.com.br/resumo_dados_materiais.ppt [Consult. 18 março 2010].3 VIDAL, F. E.C. (2008). A Autoconstrução e o Mutirão Assistidos como Alternativa para a Produção de Habitação de Interesse Social. Dissertação de Mestrado, Faculdade de Arquitetura e Urbanismo de Universidade de Brasília. 4 ABIKO, A. K; CARDOSO A. L. (2005). Procedimentos de gestão habitacional para população de baixa renda. Porto Alegre: ANTAC.4. VIVIENDA E INCLUSIÓN453Algumas experiências de assistência técnica na América Latina têm alcançado resultados consideráveis, como os programas “Mi Casa... ¡es posible!”, no México, o Colcerámica, na Colombia, e o PRODEL, na Nicarágua. No Brasil, alguns programas já foram desenvolvidos, como o Programa de Moradia Econômica – PROMORE de Bauru/ SP, o PROHABITE, em Recife/PE, e os Programas Construção Assistida e Reforma Mais em Fortaleza/ CE, além de outras 79 experiências identificadas pelo Ministério das Cidades em 20055. Cada programa conta com um modelo de atuação diferente, mas todos encontraram dificuldades muito semelhantes, como a sustentabilidade econômica e a falta de conhecimento técnico sobre patologias e intervenções estruturais.No intuito de viabilizar a assistência técnica, algumas medidas já foram tomadas por parte do poder público, como a sua inclusão no Estatuto das Cidades – Lei n° 10.257 de julho de 2001 e no Plano de Habitação do Governo Federal (PLANHAB). O mais novo instrumento nesse sentido, no entanto, é a Lei Federal nº 11.888 – Lei de Assistência Técnica, de 2008, que garante às famílias com renda de até 3 salários mínimos assistência técnica gratuita para legalização, construção, reformas e ampliações nas residências. Apesar de todos estes esforços, a falta de modelos adequados de funcionamento da assistência técnica tem dificultado a sua multiplicação em larga escala e é nesse sentido que se espera que os conceitos de gestão da operação de serviços possam contribuir para a organização, gestão e ajuste das operações existentes. 3. GESTÃO DA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS APLICADA À ASSISTÊNCIA TÉCNICA Todo serviço é uma ação oferecida de uma parte para outra e, embora possa ser amarrado por um produto físico, é essencialmente intan-gível6 e pode ser visto como uma jornada cíclica com múltiplos componentes e pontos de contato7 para criar uma experiência memorável para o cliente.A assistência técnica para melhoria habitacional é fundamentalmente um serviço de apoio à construção prestado por um técnico a uma família e, como tal, apresenta as características básicas dos serviços8:• Intangibilidade: não se pode ver ou pegar;• Heterogeneidade: é diferente de acordo com as situações e clientes; • Simultaneidade: é prestada e “consumida” ao mesmo tempo;• Perecibilidade: se o atendimento não é feito, aquela disponibilidade de tempo é perdida;• “Não posse”: o morador não possui o serviço, ele apenas o recebe por um determinado período. Além disso, por ser um serviço novo, apresenta uma série de dificuldades inerentes aos processos de desenvolvimento de serviços9, tais como: falta de informação sobre especificações e objetivos, pesquisas de mercado limitadas, falta de reportação e feedback sistemáticos, documentação rudimentar, entre outros. O cliente fornece entradas significativas para a produção dos serviços, podendo ser parte da ação, fornecer um pertence para ser alvo dela ou fornecer informações para a sua realização10. No caso da assistência técnica, o cliente é coprodutor, pois participa da obra (compra os materiais, supervisiona a mão de obra etc.). Além disso, ele fornece a casa para realização da obra e as informações para elaboração do projeto. Não são raros casos em que o morador ou a mão de obra não aceitam a orientação do técnico e criam barreiras para a realização do serviço. Por essa razão, é importante que o técnico seja capacitado e tenha grande habilidade de relacionamento interpessoal, sendo muito claro e objetivo em suas orientações para gerar confiança. Além disso, é preciso fazer o morador (e às vezes a mão de obra) enxergar o valor do serviço, reforçando os ganhos com conforto e saúde da família e a redução de prazos, desperdício e custos.Outra questão muito importante na operação de serviços é o gerenciamento da capacidade e demanda, pois a capacidade não utilizada é perdida e o gerenciamento da demanda é mais sensível ao tempo11. Além disso, a participação do cliente no processo pode gerar incertezas e dificultar o gerenciamento das tarefas. 5 CUNHA, E. M. P.; ARRUDA, A. M. V.; MEDEIROS, Y (org.) (2007). Experiências em habitação de interesse social no Brasil. Brasília: Ministério das Cidades.6 LOVELOCK, C. H. (2000). Services marketing. New Jersey: Prentice Hall.7 VOSS, C.; ZOMERDIJK, L. (2007). Innovation in Experimental Services – an Empirical View. London Business School.8 LOVELOCK, C. AND GUMMESSON, E. (2004). Whither services marketing: in search of a new paradigm and fresh perspectives. Journal of Service Research, 7 (1).9 EDVARDSSON, B.; HAGLUND, L.; MATTSSON, J. (1995). Analysis, planning, improvisation and control in the development of new service. International Journal of Service Industry Management. 6 (2).10 SAMPSON, S.E., FROEHLE, C.M. (2006). Foundations and implications of a proposed unified services theory. Production and Operations Management, 15 (2), p. 329-43.11 BOWEN, J.; FORD, R.C. (2002). Managing Service Organizations: does having a “thing” make a difference? Journal of Management, 28 (3).454Fig.1 - Organograma do Programa455Fig. 2 - Operação do Programa456Porém, quando bem feito, o gerenciamento de tarefas gera processos com muito mais qualidade e eficiência, podendo ser conseguido através de diversos mecanismos formais de coordenação12. No caso de serviços com alto nível de incertezas, como é a assistência técnica, recomendam-se menos rotinas e mais integração entre a equipe. A coordenação destes programas, no entanto, nem sempre é adequada e, muitas vezes, é realizada por pessoas sem formação ou experiência em gerenciamento.Também a avaliação de eficácia e eficiência dos serviços, que depende da avaliação subjetiva do cliente13, pode apresentar falhas na assistência técnica por falta de uma definição clara para o morador do que é uma boa reforma ou uma construção com qualidade. Deve-se ter em mente, no entanto, que a experiência final do consumidor é o resultado de toda a jornada, incluindo experiências pré e pós venda14 e cada ponto de contato tem o potencial de inovação, indicando que todo o processo pode ser melhorado, adaptado e remodelado. 4. ESTUDO DE CASOO programa analisado, identificado aqui como Programa, foi um piloto realizado em 2010 numa parceria entre um banco, uma instituição de ensino, uma associação de materiais e órgãos do governo com o objetivo de desenvolver e implantar um modelo sustentável e replicável de escritório de apoio às obras de melhoria habitacional para população de baixa renda. Ele se sustentou em três pilares: operação, desen-volvimento de ferramentas (manuais, treinamentos e instrumentos de operação) e a sistematização do serviço.O atendimento foi baseado na carteira de clientes do banco, que oferecia empréstimos de até R$ 8.000,00 para pequenos e microempreen-dedores investirem em reformas e ampliações e oferecia uma orientação técnica para utilizá-lo de forma otimizada, garantindo um resultado satisfatório. Para tanto, foi montado um escritório de Assistência Técnica com profissionais que ficavam à disposição dos moradores para auxiliar no planejamento da obra, realização do projeto, orçamento e orientação sobre materiais e técnicas construtivas. A figura 1 apresenta a composição final da equipe, que foi redimensionada ao longo do processo: Para a realização deste estudo foram obtidas informações através de entrevistas com a coordenação, equipe de campo e parceiros, além do acesso ao ambiente virtual do programa, um site restrito à equipe e parceiros.4.1. Descrição da OperaçãoA figura a seguir esquematiza, de forma resumida, o fluxo de operação do programa: Para definir o tempo e a quantidade de visitas a cada cliente, o atendimento foi dividido em Simples, com tempo de até 2 horas, e Complexo, que poderia ser realizado em até 8 horas.4.2. Análise dos ResultadosDo ponto de vista gerencial, foram feitas as seguintes constatações:• O serviço era totalmente dependente da aprovação do banco. •  A demanda foi estipulada em 500 casos em 12 meses (42 casos por mês) e o tamanho da equipe foi determinado a partir da estimativa dos tempos de atendimento para atender a esta demanda.• Por ser uma operação piloto, havia muitos parceiros sugerindo mudanças e fazendo solicitações extras. Em programas futuros deve-se ter o cuidado de não deixar que essas intervenções externas gerem conflitos de comando e interfiram nos processos de decisão.• No início da operação, por falta de clareza do processo, foi gerada muita documentação, mas ao longo do processo ela foi ajustada para contemplar as informações realmente importantes e em um formato mais objetivo. • O controle da operação foi realizado através de rotinas e reuniões semanais de equipe onde todos podiam contar suas dificuldades, acertos, erros e dúvidas. Era realizada uma reunião mensal com a equipe e os parceiros, ocasião também aproveitada para a realização de treinamentos.• A criação de um ambiente virtual para troca de informações melhorou a comunicação entre equipe, coordenação e parceiros. Foram realizados concursos, como o da “melhor foto de obra”, para estimular a equipe a manter as informações atualizadas.• A avaliação dos resultados se baseou principalmente no acompanhamento da meta mensal de atendimentos, mas seria recomendável que abrangesse também critérios de qualidade, eficiência e eficácia do serviço, contando com instrumentos formais de avaliação da satisfação dos moradores.12 GITTELL, J. H. (2002). Coordinating mechanisms in care provider groups: relational coordination as a mediator and input uncertainty as a moderator of performance effects. Ma-nagement Science. 48 (11).13 BOWEN, J.; FORD, R.C. (2002). Managing Service Organizations: does having a “thing” make a difference? Journal of Management, 28 (3).14 VOSS, C.; ZOMERDIJK, L. (2007). Innovation in Experimental Services – an Empirical View. London Business School.457Com relação à operação do programa, foram obtidos os seguintes resultados:•  A equipe conseguiu gerar valor para os moradores, sendo que os conflitos e a rejeição ao serviço se mostraram bem menores do que era esperado. • Por ser uma equipe jovem, com pouca experiência profissional, às vezes era requerido um tempo maior de atendimento e execução do projeto, sendo que questões mais complicadas eram submetidas a profissionais mais experientes, como os professores da entidade de ensino parceira do programa. • Para atenuar essa situação, os parceiros realizaram treinamentos com temas solicitados pela equipe, desenvolveram manuais, ferramentas de operação, cartilhas para os moradores e sistematizaram o trabalho. Com o tempo a equipe foi adquirindo experiência e a operação se tornou cada vez mais eficiente.• Para reduzir o tempo de deslocamento, era seguida uma programação de atendimento baseada na distribuição das obras no território atendido.• Apesar das dificuldades levantadas, a equipe demonstrou grande interesse, pró-atividade e motivação por acreditar que a experiência era enriquecedora do ponto de vista técnico e social. Ao longo dos 12 meses de funcionamento do programa, ocorreram muitas inovações no processo, baseadas nas experiências práticas da equipe, mas nem todas foram devidamente registradas. Assim, recomenda-se, para futuros programas, que se crie uma cultura de geração de conhecimento organizacional para que as inovações sejam disseminadas e absorvidas por toda a equipe.5. CONSIDERAÇÕES FINAISEste artigo forneceu uma visão geral sobre os programas de assistência técnica para melhoria habitacional e suas dificuldades, discutindo o seu gerenciamento de acordo com conceitos de gestão da operação de serviços. O programa piloto analisado é um exemplo de que é possível o governo investir em programas operados por ONG’s e empresas privadas, o que está previsto na Lei da Assistência Técnica.Essa análise identificou alguns pontos de atenção no processo, que podem ser melhorados e expandidos para outros programas e modelos. O primeiro deles é a necessidade de uma coordenação efetiva e o segundo é a necessidade de mais treinamentos e instrumentos de apoio técnico. Outro ponto de destaque é a geração de valor para o usuário, que, neste caso, foi conseguida através da distribuição de uma cartilha explicativa aos moradores e da abordagem dos técnicos e assistentes sociais. De modo geral, é preciso reconhecer a importância das pessoas para o sucesso da operação e investir em processos de seleção, treinamento e motivação das equipes, além de desenvolver instrumentos que possam dar suporte à operação e gerar processos mais padronizados de atendimento. Percebe-se que, no Brasil, essa atividade tem sido realizada, na grande maioria dos casos, como uma atividade do terceiro setor, muitas vezes voluntária, e até hoje sem muita estruturação formal. Este artigo representa mais uma tentativa de contribuir para a mudança desse cenário e promover o desenvolvimento da atividade como um serviço viável e estruturado. Reconhece-se, porém, que há necessidade de se aprofundar os conhecimentos nessa área e mais estudos são necessários para que isso seja possível.AgradecimentosAos professores Márcia Terra da Silva e Mario Sérgio Salerno, da USP, e à Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP). Michelli Garrido Silvestre    michelli_silvestre@holtmail.comEngenheira civil formada pela Escola de Engenharia Mauá e mestranda em Engenharia de Construção Civil e Urbana pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Atua na área de Edificações da Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP) realizando ações voltadas ao desenvolvimento, disseminação e aprimoramento de sistemas construtivos para edificações. Desenvolve cartilhas, manuais e ferramentas voltadas à capacitação de mão-deobra e profissionais da construção civil e ministra palestras e cursos sobre alvenaria estrutural com blocos de concreto.Luiz Reynaldo de Azevedo Cardoso    luiz.cardoso@poli.usp.br Engenheiro civil pela Escola Politécnica da USP, tem mestrado e doutorado em Engenharia de Construção Civil e Urbana pela mesma escola. Atualmente é Professor Doutor e pesquisador da Escola Politécnica da USP, no Departamento de Engenharia de Construção Civil e leciona também na Faculdade de Arquitetura Belas Artes. Exerce atividade profissional e de pesquisa nas seguintes áreas: planejamento, custos e gerenciamento da construção; habitação e infraestrutura urbana; prospecção tecnológica e cadeia produtiva da construção civil.

Incentivo à melhoria habitacional: o serviço de assistência técnica para construção e reforma

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