Stefancic, Mitja

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sviluppo economico in friuli venezia giulia e slovenia0. AbstractL’articolo mira a offrire una chiave di lettura manageriale del possibile sviluppo del sistema portuale dell’Alto Adriatico.  Il modello a network vie-ne applicato alla gestione delle realtà portuali dell’Alto Adriatico affinchè questo possa trasformarsi in un sistema coeso e competitivo. Prendendo spunto dalla scuola di pensiero “Positioning School”, nell’applicazione di tale modello viene messa in risalto l’importanza degli obiettivi strategici e dei valori aziendali durevoli nel tempo. Inizialmente, lo sviluppo economico in Friuli Venezia Giulia e in Slo-venia viene considerato come chiave di lettura per capire il sistema econo-mico attorno alle diverse realtà portuali. Tale sviluppo ha infatti impor-tanti ricadute sul sistema portuale e sul modo in cui esso viene concepito. Le economie delle due regioni, un tempo molto diverse tra di loro, tendo-no a confluire in un modello simile, basato ad esempio sull’innovazione tecnologica e  sulla best practice aziendale.   Lo studio può essere considerato un esercizio di riflessione mana-geriale in quanto,  all’ interno del’’analisi teorica, offre la possibilità di Sviluppo economico in Friuli Venezia Giulia e in Slovenia: proposta per un modello di network portuale dell’Alto AdriaticoMPhil. in Modern Society & Global Transformations, Fitzwilliam College (Cam-bridge University)*TrasporTi: diriTTo economia poliTica - n.102(2008)Mitja Stefancic*127128riflettere sulle opportunità di collaborazione nella gestione del sistema portuale. Il desiderio dell’autore è quello di stimolare un dibattito sugli approcci manageriali e sulle politiche regionali necessarie a promuove-re la competitività del sistema portuale considerato. Lì dove fino a pochi anni fa prevalevano i confini politici e le differenze socio-economiche, oggi si intensifica la necessità di una maggiore coesione a favore di uno sviluppo economico comune.      1. Il sistema economico inter-regionale È necessario innanzitutto capire il tessuto economico regionale che cir-conda le realtà portuali dell’Alto Adriatico. Secondo la rilevazione EURO-STAT/ISTAT, il Friuli Venezia Giulia ha 1,2 milioni di abitanti e circa 500 mila occupati. I dati evidenziano il progressivo aumento del PIL procapite nel Friuli Venezia Giulia che da 27.255 Milioni di Euro nel 2000 è cresciuto a 34.306 Milioni di Euro nel 2006. Il tasso di disoccupazione si è stabilito sotto il 4 %, la metà rispetto alla media nazionale (intorno all’ 8 %).    L’industrializzazione del Friuli Venezia Giulia nei decenni passati ha stimolato lo sviluppo dell’industria di base, con pochi impianti di grandi dimensioni. Per contrasto, le rilevazioni del Centro Studi e Statistica della Camera di Commercio di Udine affermano che in regione sono presenti oltre 102 mila imprese attive. È in crescita il modello d’azienda di piccole o medie dimensioni, spesso di origini familiari, che va man mano pren-dendo il posto dell’industria pesante, in declino. Da regione di confine, l’assetto del Friuli Venezia Giulia si è gradual-mente trasformato in quello di regione centro-europea. La Slovenia rap-presenta oggi un partner economico di importanza strategica: insieme formano una regione del Centro Europa con una importante funzione economica e con una gamma di possibili vie di sviluppo comune. La Slo-venia ha raggiunto con successo una stabile economia di mercato. Consi-derando i dati EUROSTAT, negli ultimi anni il livello di disoccupazione in Slovenia è gradualmente diminuito, fino a scendere sotto il 5%. La politica economica slovena considera come obiettivo fondamentale un alto grado di competitività nel settore industriale e il posizionamen-to tra le 10 economie più competitive tra gli stati membri UE. Come evi-denziato dall’Istituto di analisi macroeconomica, la strategia di sviluppo iniziata nella prima metà del decennio corrente mira ad accrescere il PIL e, pertanto, ridurre le differenze nello sviluppo economico rispetto agli altri paesi membri UE (IMAD, 2001). All’inizio del decennio corrente, è stato il settore industriale a spin-gere la crescita dell’economia slovena, contribuendo al 30 % circa della formazione del PIL. L’importanza ricoperta dall’industria pesante nei 129decenni passati è notevolmente diminuita, come è diminuito il ruolo dominante delle imprese di grandi dimensioni. La Slovenia presenta un trend economico molto simile a quello in Friuli Venezia Giulia, ovvero la consistente crescita del numero delle piccole e medie imprese. L’industria slovena risulta essere maggiormente diversificata e sviluppata nei setto-ri della tecnologia, dell’elettronica, della produzione e del trattamento di materiali innovativi. 2. Un’economia a forma di network: I Distretti Industriali del Friuli Venezia GiuliaIspirandosi a modelli teorici dei cluster industriali e dei sistemi tecnologi-ci regionali (Porter, 1998; Antoldi, 2006), diverse regioni italialne hanno introdotto, a partire dalla fine degli anni Novanta, politiche industriali volte a promuovere e a sostenere le agglomerazioni di imprese innovative e capaci di generare competitività in settori ritenuti strategici dal punto di vista economico-imprenditoriale. L’ISTAT definisce i Distretti Indu-striali «entità socio-territoriali in cui una comunità di persone e una po-polazione di imprese industriali si integrano reciprocamente».  La costituzione dei Distretti Industriali si basa su un numero di indici, quali l’indice di densità imprenditoriale dell’attività, calcolato in termini di unità locali in rapporto alla popolazione residente, e l’indice di specia-lizzazione produttiva, calcolato in termini di addetti come quota percen-tuale di occupazione in una determinata attività manifatturiera rispetto al totale degli addetti al settore manifatturiero. Spesso, le imprese del di-stretto sono numerose e di modesta dimensione: esse riconoscono l’im-portanza dell’innovazione tecnologica e della best practice aziendale.  L’economia del Friuli Venezia Giulia ha alcune caratteristiche degne di nota, a partire dal suo assetto legale. La Regione ha infatti introdotto una normativa che promuove lo sviluppo dei Distretti Industriali e mira ad ac-crescere la competitività dell’ economia regionale. La Legge regionale del 4 marzo 2005 sullo sviluppo competitivo delle piccole e medie imprese in Friuli Venezia Giulia  rappresenta un esempio di modernizzazione econo-mica. Secondo alcuni economisti ed esperti in politiche aziendali, tale leg-ge vale da esempio della trasformazione dei distretti industriali canonici in sistemi produttivi locali capaci di attivare le risorse territoriali.  In seguito vengono riportati due esempi di sviluppo imprenditoriale a forma di rete.- Il cluster nautico- navale Un esempio di cluster regionale in Friuli Venezia Giulia è quello del settore nautico e navale. In regione sono presenti importanti realtà sviluppo economico in friuli venezia giulia e slovenia130aziendali, la Fincantieri SpA di Monfalcone, ad esempio, rappresenta un elemento cardine dell’ “economia del mare” regionale. L’azienda è specializzata nella fornitura degli allestimenti ed arredamenti tecnici, nelle carpenterie e componenti elettromeccanici, nei servizi e sistemi di piattaforma. Attraverso gli oltre 2500 occupati è il più grande centro di ingegneria navale nazionale.  La governance del distretto è stata formalizzata alla fine del 2006 at-traverso un protocollo d’intesa tra la Regione Autonoma Friuli Vene-zia Giulia, la Fincantieri SpA la Confindustria Friuli Venezia Giulia, la Friulia SpA e l’Area Science Park. Il distretto opera lungo le seguenti linee di azioni fondamentali: la ricerca, la formazione e l’innovazione. Questa scelta evidenzia l’idea che la competitività e la crescita passa-no essenzialmente attraverso la collaborazione tra imprese che, pur appartenendo a diversi settori industriali, sono unite da un progetto comune.   - Il cluster territoriale nella scienza e nella tecnologiaNei paesi industrializzati ed in quelli ad elevato tasso di crescita eco-nomica, sono stati sviluppati numerosi parchi scientifici e tecnologici, che in molti casi rappresentano il connubio tra scienza, la tecnologia e il savoir-faire imprenditoriale, a partire dall’esempio più noto – ovvero la Silicon Valley. Tale connubio è fortemente presente anche in Friu-li Venezia Giulia e in alcune regioni slovene. Due esempi sono l’Area Science Park a Trieste e il Parco Tecnologico del Litorale in Slovenia. Entrambi i parchi sono molto attivi nelle collaborazioni scientifiche con l’economia del territorio. Va sottolineata l’importanza della vi-sion e della mission dei rispettivi parchi scientifici e tecnologici. L’Area Science Park promuove la diffusione della cultura scientifica quale patrimonio comune, contribuendo in tal modo alla comprensione dei cambiamenti scientifici e tecnologici nel mondo contemporaneo. Inoltre, mette a disposizione strutture, strumenti e servizi di suppor-to allo sviluppo di attività basate sulla conoscenza e sulla tecnologia. Il  Parco Tecnologico del Litorale ha come obiettivo quello di favorire lo sviluppo e la crescita di imprese operanti nel settore tecnologico. Tra i due parchi scientifici esiste una collaborazione a livello di ricerca, essi condividono progetti con gli altri parchi scientifici e tecnologici presenti sul territorio tra il Friuli Venezia Giulia, la Slovenia, e le altre regioni limitrofe. Se consideriamo gli altri parchi scientifici presenti nel territorio – ad esempio il Parco Tecnologico di Pordenone, il Parco “Luigi Danieli” di Udine – diventa evidente il potenziale di collabora-zione e dello sviluppo di una cultura scientifica comune. In altre pa-role, i singoli parchi scientifici e tecnologici costituiscono dei punti di forza di un network scientifico – tecnologico – imprenditoriale già radicato a livello interregionale. 1313. Verso un sistema di network portuale dell’Alto Adriatico?Nell’area di confine tra l’Italia e la Slovenia operano due porti di medio-grandi dimensioni, il Porto di Trieste e il Porto di Capodistria. Il primo è gestito dall’Autorità Portuale di Trieste, il secondo dalla società per azioni Luka Koper d.d. Trieste ha svolto storicamente il ruolo di porto per il Cen-tro Europa. Attualmente l’area portuale comprende 2.304.000 mq, di cui più della metà è costituito dalle zone franche. La particolare normativa doganale offre condizioni esclusive soprattutto agli operatori internazio-nali. Il porto detiene il primato su scala nazionale per la movimentazione dei prodotti petroliferi e dei greggi, che costituiscono oltre ¾ delle merci trattate. Dopo qualche difficoltà nei primi anni Duemila, ha ripreso ad operare con un certo vigore (fonte: Autorità Portuale di Trieste).  Per contrasto, quello di Capodistria è un porto giovane e molto compe-titivo, e come tale si propone quale terminale privilegiato per le regioni dell’Europa centro-orientale. L’area totale disponibile si aggira intorno ai 16 milioni mq, mentre l’area in uso supera i 4,7 milioni mq. Dai dati rac-colti dalla Luka Koper, il totale delle merci movimentate ha superato gli 11 milioni nel 2003, e ha prodotto una crescita costante negli anni recenti. In quanto a merci trattate e servizi offerti, le rinfuse solide rappresenta-no oltre la metà del traffico complessivo (fonte: Luka Koper d.d.).Il Professore di storia economica nonché premio Nobel Douglas C. North osserva che alla base del successo economico vi è spesso un ambiente fa-vorevole a soluzioni cooperative (North, 1994). Forme di collaborazione tra i due porti sono già state sperimentate in anni recenti. Ad esempio, dal 2000 la gestione del Molo VII è stata affidata alla Luka Koper. Il proget-to non ha prodotto risultati positivi, in quanto nel periodo la movimen-tazione container ha conosciuto una flessione sensibile. Ciò nonostante, sembra auspicabile una maggior collaborazione tra i due porti.  È opportuno riflettere sul modo migliore in cui sviluppare forme di collaborazione portuale. Qual è il segreto per il successo durevole di un progetto di collaborazione? Secondo alcuni ricercatori di economia azien-dale, esso si basa su un’ idea convincente o su un valore fondamentale at-torno a cui ruota l’attività dell’azienda. Come sostengono Collins e Porras, le aziende di successo spesso si basano sia su valori condivisi e durevoli nel tempo, sia su strategie e pratiche manageriali in grado di adattarsi ai cambiamenti esterni e alla domanda di mercato (Collins e Porras, 1996) .   Quando le aziende partecipano a un progetto comune, è essenziale che condividano gli obiettivi e le strategie di sviluppo. Ad esempio, gli obiet-tivi economico-finanziari sono indispensabili per la corretta operatività delle aziende nel medio-lungo periodo. Sull’importanza delle strategie si focalizza il filone di pensiero manageriale chiamato “Positioning School”, sviluppo economico in friuli venezia giulia e slovenia132fondato sulle idee proposte da Michael Porter nel saggio Competitive Stra-tegy del 1980. Come afferma il fondatore della citata scuola, per ottenere dei buoni risultati aziendali è necessario porre degli obiettivi perseguibi-li e delle strategie condivise, soprattutto quando si governa delle aziende che si troverebbero altrimenti a competere tra di loro (vedi Mintzberg, H. et al. 1998). Per quanto riguarda il sistema portuale dell’Alto Adriatico, tale neces-sità si concretizzerebbe nel momento in cui si decidesse di costruire un progetto comune tra i menzionati porti. Vi sono inoltre altre importan-ti realtà portuali che operano nelle vicinanze geografiche, ad esempio il porto di Monfalcone (di medio-piccole dimensioni) e quello di Venezia – Marghera (di medio-grandi dimensioni).  Storicamente, tra i porti dell’Al-to Adriatico non vi è stata grande sinergia né vi sono stati degli obietti-vi strategici condivisi. In passato sono prevalsi, almeno in superficie, la competizione e lo sviluppo individuale.  Per citare Bartlett e Goshal, i cambiamenti esterni non rappresentano soltanto dei rischi, bensì vanno considerati come degli stimoli che pro-muovono lo sviluppo di nuove capacità e di nuove conoscenze (Bartlett e Goshal, 1989; vedi anche Morgan et al., 2001). Quando non c’è alternativa alla competizione esterna, bisogna imparare a gareggiare meglio degli avversari e possibilmente in gruppo. Considerando la crescente competi-zione nel settore portuale a livello globale, diventa desiderabile una mag-giore collaborazione tra i porti,  in modo tale da confluire  in un singolo sistema operativo, basato su una cultura imprenditoriale e su un modello organizzativo condiviso.    4. I vantaggi di un modello a network nella gestione portualeIl modello a rete può essere applicato con successo all’organizzazione del sistema portuale; come evidenziato nei paragrafi precedenti, tale modello è altamente diffuso in altri settori economici e nei vari  sistemi impren-ditoriali regionali. Utilizzando il modello a forma di rete, i singoli porti costituirebbero dei punti di coesione all’interno di un sistema portuale più ampio, ovvero il sistema portuale dell’Alto Adriatico. Seguono alcuni dei possibili vantaggi offerti da tale modello: - Le reti aziendali ed economiche possono essere flessibili e di varie configurazioni: a stella, a piramide, a clique (Windolf, 2002). Perché un network funzioni in modo efficiente e a lungo termine, è necessario che gli elementi costituenti condividano gli stessi obiettivi aziendali e le strategie comuni. Nel caso dei singoli porti, ciò non comporterebbe alcuna limitazione della loro specificità a livello operativo; il modello promuove la specializzazione e dunque la differenza in termini di ser-vizi offerti e merci trattate. 133- Per una collaborazione proficua, gli agenti economici (nel nostro caso, i singoli porti), devono essere uniti dagli stessi valori, ovvero da un modello organizzativo condiviso.  Il modello a rete offre dunque un contesto comune all’interno di cui diventa possibile sviluppare  una cultura mission-oriented (e dunque propositiva).- Il modello a rete offre la possibilità di dialogo con altre realtà ester-ne, ovvero con soggetti privati (aziendali) e pubblici (amministrativi, politici). Una maggiore coesione dei sistemi portuali e delle infra-strutture deve pertanto essere favorita da politiche regionali e da una normativa ben temperata. Il contesto considerato – quello del sistema portuale – è un ottimo esempio di come la politica e le leggi possono coordinare l’economia regionale e favorirne lo sviluppo.- Il network tende a promuove l’internazionalizzazione spontanea. Per parafrasare Bonami e Rullani, «le realtà portuali, singolarmen-te o come sistema, devono investire fortemente in nuove relazioni transfrontaliere, per entrare nei nuovi network, e devono codifica-re il loro sapere contestuale tradizionale, sia per relazionarsi meglio con l’esterno, sia per poter presidiare più adeguatamente tale sape-re, trasformandolo in fonte di vantaggio competitivo per il sistema regionale»(Bonomi e Rullani, 2000).5. ConclusioneIn questo articolo il modello di gestione a rete è stato applicato in vista di una maggiore collaborazione tra le diverse realtà portuali dell’Alto Adriatico. Considerando la crescente competizione a livello globale, una maggiore vicinanza nel management dei singoli porti è probabile ed alta-mente desiderabile. Il modello è stato delineato in modo da poter offrire spunti per altre riflessioni sullo stesso argomento. I singoli sistemi portuali operano all’interno di un contesto economi-co in cui il modello a rete è ben sviluppato. All’interno di un modello a rete proprio, i singoli porti costituirebbero dei punti di coesione di un sistema più ampio. I punti di forza di tale sistema risiedono nella specia-lizzazione a livello operativo, nello sviluppo di una cultura mission-orien-ted, nel dialogo con enti privati e pubblici, e nell’internazionalizzazione spontanea. sviluppo economico in friuli venezia giulia e slovenia134Airoldi A. et al. (2006), Piccole im-prese e distretti industriali. Politiche per lo sviluppo in Italia e in America Latina. Bologna: Il Mulino. Bartlett, C.A. e Ghoshal, S. (1989), Managing Across Borders – The Tran-snational Solution. Boston: Harvard Business School Press.Belak, J. et al. (2005), Innovativeness of Slovenian Enterprises and the Role of the MER Model of Integral Manage-ment. Proceedings of 3rd International Conference on Management, Enter-prises and Benchmarking. Budapest: Budapest Tech. Bonomi, A. e Rullani, E. (2001), Rap-porto sui principali distretti italiani. Aaster. (www.aaster.it/territorio/rapporto)Collins J.C. e Porras J.I. (1996) Build-ing Your Company’s Vision, “Harvard Business Review”, Settembre – Ot-tobre. Institute of Macroeconomic Anal-isys and Development (2001), Slov-enia in EU. Strategy of Slovenian Eco-nomic Development. Ljubljana: 2001. Mintzberg, H. et al. (1998), Strat-egy Safari. A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. Lon-don: Prentice Hall. 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