Michellone, Giancarlo

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9per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca...In questo tempo di crisi, anche per la ricerca, la ricetta più opportuna non è una sola, ridurre i costi, ma è anche incrementare i ricavi. Gli strumenti più impor-tanti sono le competenze distintive, la conoscenza dei partner, l’internazionaliz-zazione e la cultura del risultato.Infatti, come uomini e donne della ricerca, siamo chiamati a trasferire i risul-tati alle imprese e render conto di quello che facciamo per poter chiedere suppor-to ai 3T: Territorio (regionale e per estensione nazionale), Trieste (le comunità e gli enti del Territorio) e Te (singoli cittadini).  Un fatto molto importante va sottolineato e compreso fino in fondo: l’era del-la conoscenza è finita e siamo entrati prepotentemente nell’era della competenza che non nega la conoscenza, ma la nobilita. La competenza ha come base la cono-scenza con in più la capacità di applicarla e di farla applicare: per fare questo ser-vono capacità operative, manageriali, imprenditoriali e caratteristiche personali opportune da impiegare, per avere risultati, nelle situazioni di lavoro. Per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca in tempo di crisigiancarlo michellonePresidente di Area Science Park e del Coordinamento regionale degli Enti di ricerca10Fra tutti i diversi tipi di competenze (specialistiche, trasversali, di base ecc.) quel-le che contano, in tempo di crisi, sono le competenze distintive, che sono più dif-ficili da formare perché richiedono molto tempo, ma proprio per questo sono an-che le più difficili da copiare. Hanno valore in quanto possono essere scambiate, valorizzate e possono procurare fonti di finanziamento diverse da quelle solite. Sono anche importanti, ma servono solamente per ridurre i costi, le competenze standard, quelle che si possono trovare facilmente all’esterno di un’organizza-zione e con costi minori. In questo caso la strategia è di dismetterle, per quanto possibile, con vantaggi economici ed organizzativi. RIDURRE I COSTI E AUMENTARE I RICAVI:DAll’ERA DEllA CONOSCENzA All’ERA DEllA COMpETENzADefinizioni Di competenzaCOMPETENZAconoscenzacapacità di applicarlacapacità di farla applicare++comportamenti organizzativiconoscenza+conoscenzacapacità operative, manageriali e imprenditorialicaratteristiche personali++NELLE SITUAZIONI DI LAVOROFig. 1: Definizioni di competenza11per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca...Ogni organizzazione ha le proprie competenze distintive: in AREA ne troviamo tre di tipo complesso e una di queste è il trasferimento tecnologico, che può esse-re scomposto in un insieme di competenze a più livelli. Nella tabella 1 il primo livello è riportato sulla seconda colonna e va dalla capacità di elaborare scenari scientifico/tecnologici alla capacità di costruire e mantenere attive reti di colla-borazione (networking).A sua volta, queste competenze di primo livello vanno scomposte in altre che sono più specifiche e si esplicitano in metodologie, norme, procedure e program-mi software trasferibili. Non basta, ad esempio, dichiarare che si è in grado di fare “scenari di business” (2° colonna), ma occorre precisare che le competenze distintive per elaborarli sono l’utilizzo di strumenti come Explorer SRIC-BI, Scan SRIC-BI, Vantage Point, IP-Score, ecc (3° colonna).Le voci della terza colonna sono evidenziate in tre colori: in grigio chiaro e dop-pio asterisco sono le competenze  distintive che abbiamo sviluppato autonoma-mente e che sono proprietarie, in grigio scuro sono quelle sviluppate da altri ma che abbiamo fatto nostre e sappiamo utilizzare in modo distintivo. Le voci non evidenziate sono le competenze in cui, ad oggi, non siamo eccellenti, ma per le quali ci attestiamo al livello standard e per queste cerchiamo chi può arricchirle. RIDURRE I COSTI E AUMENTARE I RICAVIIl modello delle competenzecompetenze specialistichecompetenze trasversalicompetenze...competenze distintivecompetenze attualmente abilitanticompetenze standardSuccesso nel breve, medio e lungo periodoSuccesso nel breve periodoFacilmente reperibile all’esternoda consolidare, accrescere e valorizzareda mantenere, riconvertire o trasferireda dismettere con vantaggi economici e organizzativiFig. 2: Il modello delle competenze12TRASFERIMENTO TECNOLOGICOTRASFERIMENTO TECNOLOGICOSCENARIscientifico/tecnologiciMIT Industrial Liaison Program *Road map tecnologiche *marketingMarket Research *Data Monitor *di businessExplorer SRIC-BI *Scan SRIC-BI *Vantage Point *IP Score *MORE/modeFinance per cluster industriali **SCOUTINGuniversitàSister **ARGO mappa delle competenze **Schede PPMS **impresaInnovation Network **Metodologia 144 per lo sviluppo di impresa *Schede PPMS **IMPOSTAZIONE TTBench Profile (su singola azienda) **MORE/modeFinance su singola azienda **Metodi di sintesi delle informazioniLe barriere all’ingressossenisub id olledom led atlecs aLerolav led anetac alled enoizinfied aL START UP – SPIN OFFInnovation Factory ** Business PlanMentoring support FINANZIAMENTIpubbliciRegionali Nazionali UE ExtraUE (USA) privatiAziende Venture Capitalist GESTIONE PROGETTI DI TTB-Miner ** Albo degli esperti ** IPscouting PatLib * valorizzazione Metodi di valorizzazione **NETWORKINGEnterprise Europe Network *Metodologia 144 per internazionalizzazione *Tab. 1: Albero delle competenze del Trasferimento Tecnologico (TT)*  conoscenze/competenze distintive acquisite**  conoscenze/competenze distintive sviluppate autonomamenteL'ALBERO DELLE CONOSCENZE/COMPETENZE DEL TRASFERIMENTO TECNOLOGICO (TT)    13per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca...In tempi come questi è importantissimo definire quali siano le competenze distin-tive di un’organizzazione, anche perché non possono appartenere solo ad un ente o a un suo servizio, ma devono essere diffuse, il più possibile al suo interno.Come si evince dalla Tab. 2, sei sono i livelli che abbiamo individuato. Una loro prima suddivisione è: assenza di conoscenza, conoscenza e competenza. Più in dettaglio, consapevolezza significa sapere che esiste una competenza e a chi rivolgersi quando serve; comprensione è conoscere la competenza e saper descri-verla nei vari aspetti caratteristici; applicazione è essere in grado di applicare la conoscenza; specializzazione è saper farla applicare e dominio è avere la capacità di modificare la competenza riducendone i tempi ed i costi, migliorandone i ri-sultati. Per un ente è fondamentale che anche i servizi non direttamente coinvolti nel trasferimento tecnologico (come i servizi legali, quelli amministrativi, la fun-zione del personale…) abbiano almeno la conoscenza delle metodologie adottate. Solo così potranno, di fatto, supportare chi va alla ricerca di nuovi finanziamenti e di nuovi clienti sul mercato.Di ogni persona è possibile rilevare il profilo delle competenze e intervenire, con la formazione, quando si riscontra un gap rispetto al livello richiesto. Questa attività formativa è prioritaria: se vogliamo aumentare i ricavi in tempi difficili occorre aumentare il livello di diffusione delle competenze distintive e la capa-cità di valorizzarle con una “forza di vendita” maggiore. Bisogna anche verificare se nell’organizzazione ci sono delle competenze distintive non utilizzate e che possono diventare importanti nel momento in cui le persone sono costrette a cambiare tipo di lavoro molto in fretta o a fronte di nuove opportunità. Consideriamo ora la riduzione dei costi. Per ridurli non è consigliabile un ta-glio generalizzato: ci sono metodologie e strumenti che permettono, in modo intelligente, di individuare e ridurre gli sprechi. Un solo esempio: alla fine de-gli anni Ottanta il Design of Experiment e le tecniche di ottimizzazione multi-obiettivo sono nate negli Stati Uniti e si sono poi diffuse: ci sono state persone che sono riuscite a trasformare questi sistemi in metodologie e in software, che oggi vengono utilizzati in tutto il mondo: dalla ricerca e dall’industria, dal settore automobilistico a quello dei mercati finanziari. Abbiamo ad esempio una società in Friuli Venezia Giulia che ha molto successo nel vendere e distribuire questi software: il 55% dei suoi prodotti sono comprati e utilizzati in Giappone, che è il paese di riferimento internazionale della qualità totale in tutti i settori, il 15% in USA e il 15% in Italia. Una sola applicazione viene utilizzata in Friuli Venezia Giu-lia e non si tratta di un ente pubblico di ricerca. Tuttavia, da un’indagine molto rapida, abbiamo visto che c’è un certo interesse verso queste metodologie. In al-cuni Dipartimenti dell’Università di Trieste e di Udine ci sono applicazioni già indi-viduate, anche se in un elenco non esaustivo. Ho intenzione di chiedere al Comitato Strategico del Coordinamento degli Enti di ricerca regionali se ritiene opportuno realizzare un progetto pilota che successivamente coinvolga tutti gli enti di ricerca. Di fatto potrebbe anche nascere un servizio per ridurre gli sprechi e ottimizzare i processi produttivi di tutte le piccole, medie e grandi aziende del nostro territorio.14Livelli richiesti al Servizio TTconoscenzacompetenzaLE COMPETENZE DISTINTIVE DEL TT NEL  CONSORZIO  AREATab. 2:  Competenze del Consorzio AREA*  conoscenze/competenze distintive acquisite** conoscenze/competenze distintive sviluppate autonomamenteSCENARIscientifico/tecnologiciMIT Industrial Liaison Program *Road map tecnologiche *marketingMarket Research *Data Monitor *di businessExplorer SRIC-BI *Scan SRIC-BI *Vantage Point *IP Score *MORE/modeFinance per cluster industriali **SCOUTINGuniversitàSister **ARGO mappa delle competenze **Schede PPMS **impresaInnovation Network **Metodologia 144 per lo sviluppo di impresa *Schede PPMS **IMPOSTAZIONE TTBench Profile (su singola azienda) **MORE/modeFinance su singola azienda **Metodi di sintesi delle informazioniLe barriere all’ingressossenisub id olledom led atlecs aLerolav led anetac alled enoizinfied aLDOMINIOSPECIALIZZAZIONEAPPLICAZIONECOMPRENSIONECONSAPEVOLEZZAASSENZA15per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca...Riepilogando: bisogna trovare nuove fonti di finanziamento, aumentare i ricavi, ridurre i costi, ma serve anche conoscere meglio i partner e i clienti. Il punto di partenza è capire la solidità economica e finanziaria di un’impresa e avere una sorta di rating, ad esempio quello internazionale, delle imprese alle quali si cede il know-how, per esseri sicuri che i contratti stipulati vengano pagati e che i risultati della ricerca abbiano successo.Uno spin-off dell’Università di Trieste, che stiamo facendo crescere in AREA, ha sviluppato lo strumento MORE, ModeFinance, che serve per valutare la robu-stezza economica e finanziaria sia dei singoli partner potenziali sia di uno o più settori industriali di un dato territorio, con il confronto di altre realtà a livello nazionale ed internazionale.Faccio due esempi: se sono un ente di ricerca o un’università e sto per cedere a un’azienda parte del mio know-how (per ottenere un giusto ritorno economico e occupazionale) e se verifico che l’azienda individuata ha una classificazione che in tre anni è scesa a C (giudizio molto negativo), devo tener presente che certamente avrà altri problemi da risolvere, non certo quello di innovare per sopravvivere. Un secondo esempio è l’analisi di settori industriali: la fig. 3 riporta la valutazione di 60 aziende di AREA Science Park confrontate con circa 38.000 degli stessi settori DISTRIBUZIONE MEDIA DEL RATINGDATI DI BILANCIO: 2005-2007Fig. 3:  Applicazione MORE – modeFinance per la valutazione di uno o più settori. Si riporta la distribuzione media del rating (dati di bilancio 2005-2007) di 60 aziende insediate in AREA Science Park.AAA AA A BBB BB B CCC CC C D35,00%30,00%25,00%20,00%15,00%10,00%5,00%0,00%AREAFVGITALIA16a livello nazionale e con circa 700 del Friuli Venezia Giulia. Nel Parco non abbiamo, come vedete, aziende valutate AAA o AA e questo è abbastanza logico trattandosi in genere di aziende nascenti molto esposte finanziariamente, con debiti piuttosto elevati. Abbiamo però un buon posizionamento medio (per darvi un’idea, la Fiat oggi è valutata BB-) ma dal diagramma si può vedere che il nostro problema è che ci sono anche aziende in gravissima difficoltà (C e D). Lo scorso anno sono uscite dodici aziende dal Parco, molte delle quali si trovavano proprio in questa situa-zione. Non sempre però le aziende sono da eliminare, spesso bisogna invece aiu-tarle a trovare un partner affidabile, a focalizzarsi sui risultati e a farsi acquisire.Analizzando i settori in cui le aziende sono attive troviamo anche delle sor-prese: le aziende high tech che hanno più successo sono quelle dei settori dell’in-formatica e dei multimedia.ANALISI SETTORIClASSIfICA bASATA SU RATINg MEDI NEl pERIODO 2005-2007POSIZIONE SETTORE1° Informatica e Multimedia2° Chimica e Biochimica3° Servizi Qualificati4° Ambiente– MEDIA rating di AREA5° Tecnologie Biomediche6° Biotecnologie e Diagnostica6° Elettronica e Automazione Industriale8° Telecomunicazioni9° Fisica, Aerospazio e Nuovi MaterialiFig 4: Settori aziende in AREA Science ParkEsempioMORE – modeFinance per valutare uno  o più settori. Caso di 60 aziende insediate in AREA17per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca...Sorprendentemente quelle più a rischio sono le aziende che operano nel campo delle telecomunicazioni, della fisica, dell’aerospazio e dei nuovi materiali. Sarà mol-to interessante, quindi, capire cosa accadrà in questo Parco scientifico nei prossimi anni. Dovremmo confrontarci con aziende di altri parchi, con quelle regionali, na-zionali ed europee e con i partner dell’Euroregione per trovare i modi migliori per aiutare sia chi dei nostri è in difficoltà sia chi può crescere velocemente.Non mi soffermerò ora sul tema dell’internazionalizzazione, uno dei temi prin-cipali del nostro incontro odierno che sarà approfondito da altri relatori: dico solo che quando si è convinti di possedere determinate competenze distintive è neces-sario verificare se, su scala internazionale, esistono altre realtà allo stesso livello, o anche superiore al nostro, per poter migliorare con un reciproco confronto.Con questo obiettivo, per quanto riguarda il trasferimento tecnologico, ci siamo alleati con la Western Reserve University di Cleveland che è una picco-la Università dell’Ohio (10.000 studenti circa). Questa università, nel 2001, ha deciso che si sarebbe organizzata per un trasferimento efficace delle proprie in-novazioni. A tal fine ha selezionato un team di quindici professionisti. Nel 2008 il ritorno economico della valorizzazione delle proprietà intellettuale è stato di 15M$ (nei quattro anni precedenti era, in media, di 10M$). Chiaramente hanno ottime competenze e sono disposti a condividerle.L’accordo che abbiamo sottoscritto prevede la possibilità di inviare, presso il loro team di trasferimento tecnologico, personale nostro e degli altri enti di ri-cerca regionali per soggiorni compresi fra i 4 e i 12 mesi. Il costo della formazione è a loro carico. Il Consiglio di Amministrazione di AREA ha deciso di erogare due borse di studio a favore di due studiosi delle Università o dei Centri di Ricerca del FVG. Lo scopo è di avviare il confronto con una realtà eccellente nella valorizza-zione della proprietà intellettuale. Vorrei quindi concludere il mio intervento sottolineando che ci sono già mol-te collaborazioni (e qualche contrasto saltuario dettato da un campanilismo me-dievale) fra gli enti di ricerca regionali, ma, in tempo di crisi, dobbiamo convin-cerci, tutti, che serve ancor più sinergia.Il prerequisito è che dobbiamo conoscerci meglio e dobbiamo utilizzare un minimo numero di indicatori comuni con le nostre “mission”, le competenze distintive, le attività ed i risultati nella ricerca base ed applicata, la nostra capacità di diffusione, divulgazione e trasferimento dei risultati agli imprenditori ed ai 3T per ottenere il loro supporto.Faccio due esempi di casi reali:Il primo si riferisce ad un caso in cui l’aiuto al successo dei risultati della ri-cerca può venire dai singoli cittadini (Te) e non solo dagli altri 2T (Regione ed Enti della Regione). Un’azienda che fa ricerca e sviluppo in FVG ha realizzato, nel 2008, prodotti di largo consumo che ora sta lanciando sul mercato. Oggi questi prodotti sono in vendita nei nostri negozi di alimentari. Se ci fosse un bel mar-chio “Made by FVG research” i nostri cittadini sarebbero meglio informati e forse potrebbero aiutare la nostra ricerca acquistando questi prodotti (oltre che eroga-re il 5 per mille alla ricerca, ma quanti lo fanno?).18Altri settori in cui il singolo cittadino può dare il suo supporto sono quelli relativi a sicurezza, telematica, elettronica…ma per il supporto del singolo l’infor-mazione è essenziale.Infine sono importanti, e forse ancor più strategici, i prodotti rivolti ai 2T (co-munità nazionale, regionale, provinciale e loro enti pubblici o privati). Il secondo esempio riguarda una strumentazione medica che, nata nel 2008, non ha avuto alcuna installazione in Friuli Venezia Giulia, mentre in altre realtà (USA, Germania, Francia, Giappone, Trentino) sono state fatte le prime dodici in-stallazioni e si sono stati raccolti oltre duecento ordini. A questo punto dobbiamo chiederci da cosa è dipeso: dalla nostra indagine è emerso che sono stati scelti tre distributori, due internazionali, che stanno facendo il proprio mestiere e un altro, nazionale, che non ha nemmeno comunicato a chi poteva essere interessa-to sul nostro Territorio che c’era questa opportunità. E questa è certamente una grande carenza. Infatti, non possiamo chiedere alle autorità pubbliche di aiutarci se non dicia-mo loro cosa facciamo: è uno dei nostri punti deboli e su questo dovrà riflettere anche il Comitato Strategico del Coordinamento degli Enti di ricerca regionali. Possiamo chiedere sostegno ai 2T, ossia al Territorio e agli enti territoriali, per ottenere tempestività nella formulazione dei bandi, semplificazione delle procedure, supporto e incentivi per chi vince i progetti europei, promozione nei collegamenti ricerca-industria, visibilità nazionale e internazionale della ricerca, aiuti nella divulgazione e nel trasferimento tecnologico, ma dobbiamo anche fare chiarezza, trasparenza, sinergia sulle nostre attività. A tal fine, è importante ga-rantire la tempestività dei risultati e iniziare a utilizzare, sul nostro Territorio, le innovazioni che nascono qui e che sono numerose ma non sempre evidenziate.Questa è la prima nostra sfida: la cultura del risultato con la sua valorizzazio-ne. Affrontare questa sfida insieme è più facile. 

Per lo sviluppo del sistema regionale della ricerca in tempo di crisi

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