Aguilera, Vicenç

Revistes Catalanes amb Accés Obert

p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 212
Innovació a la indústria:
l’experiència de FICOSA
La globalització dels mercats, els productes multitecnologia
i la velocitat dels hàbits i de la societat mundial han fet necessari
que els processos d’innovació clàssics hagin de ser redissenyats
i adaptats per tal d’aconseguir èxits en els negocis, basats en
productes que necessiten de processos industrials per ser
comercialitzats.
VICENÇ AGUILERA
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 213
Innovació a la indústria
Tenint en compte que la innovació és la transfor-
mació del coneixement i de les idees en nous
o millors productes comercials que afegeixen va-
lor al client, el més important per desenvolupar
una empresa industrial que vulgui ser innovadora
és aconseguir un important equilibri entre perso-
nes, organització i recursos, amb un potent lide-
ratge dels directius, que són els responsables reals
de la innovació.
La innovació té un paper de catalitzador entre la
tecnologia i el negoci, de manera que ha de pro-
veir de noves solucions o productes els mercats
que canvien a gran velocitat, que tenen movi-
ments accelerats i sorpreses en l’acceptació de
nous productes.
El procés d’innovació en una companyia és abso-
lutament estratègic i aquest és el motiu principal
que fa que els màxims dirigents hagin d’estar in-
volucrats per prendre les decisions de risc, pre-
veure els recursos i accelerar el procés. El com-
portament ideal de l’alta direcció en el procés
d’innovació es pot resumir en un gràfic (vegeu
figura 1).
Els màxims dirigents d’una companyia
han d’estar involucrats en el procés
d’innovació ja que aquest és
absolutament estratègic.
S’ha de defugir l’actitud d’alguns directius que
esperen que els «tècnics» facin la feina i després
ells prenen les decisions. Aquesta actitud pot por-
Estratègies per a la innovació214
ANY 1 ANY 2
Idees Concepte Desenvolupament
REAL
ÒPTIMA
Innovació en el procés
Im
pl
ic
ac
ió
 d
el
s 
m
àx
im
s 
di
re
ct
iu
s
Figura 1. Procés d’innovació a FICOSA
Font: FICOSA.
El procés d’innovació és absolutament estratègic i aquest és el motiu que fa que els dirigents hi hagin
d’estar involucrats per prendre les decisions de risc, preveure’n els recursos i accelerar-ne el procés.
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 214
tar la companyia a unes despeses més altes en
R+D i a no aprofitar el moment per llançar nous
productes al mercat.
Dins d’una empresa industrial, els motors de la
innovació han de ser les persones i això, si es vo-
len resultats, s’ha de tenir molt en compte a l’ho-
ra de seleccionar-les, de preparar-les i de posar-
les en la xarxa innovadora que anomenem
organització.
L’actitud, els coneixements i la responsabilitat in-
dividual seran claus per a la innovació, però hau-
ran d’anar acompanyades de diners i d’una orga-
nització eficient. No es pot confiar en la sort
o les grans idees d’una persona molt capaç, s’ha
d’estructurar un sistema, uns equips i uns proce-
diments que tenen molts paral·lelismes amb una
cursa de cotxes de competició.
És fonamental preparar-se amb detall i amb una
especial cura en la vigilància dels competidors, ja
que dels moviments en el mercat es pot extreure
una pauta per fixar el moment més adient per
presentar una innovació.
El moment més adient per presentar
una innovació s’ha de triar tenint
en compte els moviments dels
competidors en el mercat.
Simplificar els conceptes i integrar-los en un es-
quema mecànic tradicional representa l’èxit de la
innovació i la generació d’EBIT1 per a una empre-
sa. Tenint en compte que el motor de la innovació
prové de l’energia generada per les persones i els
recursos que s’hi dediquen, el primer engranatge
215paradigmes /  número 0 / maig 2008
Nous
conceptes
Nous
productes
Nous
procesos
industrials
Nous
procesos
comercials
Organització
Motor:
persones + recursos
Èxit = EBIT
Figura 2. La màquina de la innovació
Font: FICOSA.
Simplificar els conceptes i integrar-los en un esquema mecànic tradicional representa l’èxit de la
innovació i la generació d’EBIT per a una empresa.
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 215
és l’organització que fa moure quatre rodes més
que, si van ben sincronitzades, faran realitat l’èxit
de la companyia (vegeu figura 2).
D’altra banda, i seguint la mateixa línia, no hem
d’oblidar que la complexitat de les persones i de
l’organització fan necessàries altres considera-
cions per fer que una empresa millori en el seu
procés d’innovació.
Àrees d’estudi
La primera àrea d’estudi ha de ser la de les idees,
i han de fluir de manera molt natural per invertir
temps i recursos econòmics per facilitar els sug-
geriments, per tenir una gestió d’idees eficient, és
a dir, una cultura de generació de noves idees.
Les feines han d’estar planificades i una mètrica
és fonamental per poder dosificar els recursos ne-
cessaris en funció de l’estratègia de l’empresa.
La segona àrea és la de solucionar problemes.
L’organització ha de desenvolupar sistemes i me-
canismes per ser eficients en una seqüència que és
crítica i constructiva al mateix temps, com és la
d’anàlisi de problemes de producte o de procés
i el desenvolupament de bones solucions. També
és indispensable tenir la capacitat i la decisió d’in-
troduir les solucions amb eficiència. Tot aquest
procés ens porta cap a la innovació progressiva,
un tipus d’innovació que comporta molts beneficis
per a les companyies industrials i és una de les
fonts més interessants de generació de recursos
per a la innovació disruptiva o trencadora.
La tercera àrea és la que fa referència a la cultura
de la innovació, que es construeix amb un ambient
de confiança, amb la promoció de la cultura
d’assumir certs riscs i, sobretot, amb la dedicació
de temps suficient dels alts directius per motivar,
liderar i dirigir les persones que fan innovació.
En aquest apartat hem d’incloure també el reco-
neixement a les persones o als equips, ja que la
motivació és el millor combustible per fer moure
el motor de la innovació.
La quarta àrea que cal tenir en compte és la de la
millora contínua. És una àrea que sembla no tenir
tanta poesia com les precedents però, tal com
passa amb la segona, resulta transcendental en
els processos de desenvolupament i de producció
de productes, ja que l’eliminació de sobrants en
els processos fa molt més eficient la companyia
i, en definitiva, la fa més competitiva.
La cinquena àrea es la relativa als centres d’inno-
vació o als llocs especialment dissenyats per acon-
seguir la màxima eficàcia dels equips de projectes
o de recerca.
Els caps dels departaments han de tenir molta
cura per fer possible zones amb ambients espe-
cialment preparats per afavorir la creativitat i la
capacitat de concentració que maximitzin el ren-
diment de les persones amb capacitat innovado-
ra. La competència és molt dura i molt ràpida.
Només amb més velocitat que els competidors es
pot guanyar la cursa.
La sisena àrea se centra en la preparació de les per-
sones. Si ja hem remarcat que el factor humà és la
clau de la innovació, hem d’invertir en la formació
dels recursos humans de la nostra empresa en
tres aspectes molt determinants per a la innova-
ció: la tecnologia, la creativitat i la tècnica de
generació de noves idees.
Un cop analitzades aquestes sis àrees fonamentals
que cal tenir en compte a l’empresa, hem d’ende-
Estratègies per a la innovació216
Un estudi detallat i en profunditat ajuda a la
presa de decisions en el procés d’introducció
del producte innovador en el mercat.
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 216
gar dos processos que són relativament antago-
nistes: l’un és el de provocar un cert caos, capaç
de generar idees divergents, desordenades, atrevi-
des, etc. L’altre, en paral·lel, és el de desplegar un
sistema disciplinat amb el concepte de passar por-
tes de control per poder continuar amb l’objectiu
d’organitzar tota la maquinària de la innovació.
El concepte seqüencial amb portes de control del
procés de recerca o desenvolupament no està en
contra de l’enginyeria concurrent. Es tracta no-
més d’un sistema que preveu una sèrie de con-
trols que impossibiliten a l’equip de projecte pas-
sar a fer noves activitats si no han fet el 100 %
del previst a l’etapa precedent. El sistema aporta
rigor i disciplina al projecte i en els productes in-
dustrials actuals –que solen ser molt complexos i
amb múltiples tecnologies– és absolutament ne-
cessari per arribar a aconseguir els nivells de
qualitat i de satisfacció del client que demanen
els mercats.
Els departaments han de comptar amb
zones que ofereixin ambients
especialment preparats per afavorir la
creativitat i la capacitat de
concentració de les persones amb
capacitat innovadora. 
Un estudi detallat i en profunditat ajuda a la pre-
sa de decisions en el procés d’introducció del
producte innovador en el mercat.
Hem de tenir en compte que els costos del pro-
ducte són determinants a l’hora de l’èxit o el fra-
càs. El preu ja fa temps que no el marquen les
companyies, sinó que són els mercats els encarre-
gats de determinar-lo, fet que condiciona el siste-
ma de fixació d’objectius de cost en els processos
industrials.
Atès que el 90 % dels productes industrials es ve-
nen en mercats madurs, la importància i el cost
del procés productiu és clau per ser competitiu.
En general, en el mercat global, el volum de pro-
ductes venuts creix però també ho fa el nombre
de competidors, la qual cosa comporta que la cur-
sa cap a l’èxit sigui cada cop més complexa.
Però la mateixa competició del mercat és la prin-
cipal força de la innovació, que alhora s’encarrega
de fer la tria implacable entre les empreses que
han fet els deures i continuen endavant i entre les
que finalment no poden sobreviure.
La tendència del mercats per als productes indus-
trials mostra un increment clar de la complexitat
i una millora de les funcions d’aquests productes
amb vista als usuaris. Si tenim en compte que
més del 90 % dels científics que han fet innovació
al món avui són vius, les perspectives són les de
veure encara més velocitat i més varietat en la
innovació.
En aquest escenari, les organitzacions s’han de
preparar per adaptar-se als canvis tecnològics
i d’hàbits dels consumidors. Per això, un dels ac-
tors més important serà el líder de cada projecte
d’innovació, el P. M. (project manager o project lea-
der). Es tracta de l’autèntic director general del
projecte, que ha de dirigir, administrar i animar
un equip pluridisciplinari, que ha de representar
amb responsabilitat cadascuna de les àrees d’una
companyia: des de la recerca, les compres, la pro-
ducció o la qualitat fins a les vendes i les finan-
ces. Una tasca cabdal de tot projecte i que té una
influència molt important en el resultat final.
La direcció general de l’empresa ha de delegar la
responsabilitat i la capacitat de prendre decisions
operatives al P. M., a qui ha d’exigir una informa-
ció transparent de l’evolució del projecte per, si
s’escau, rectificar amb oportunitat per poder
aconseguir les fites establertes.
El líder de cada projecte d’innovació
és qui ha de dirigir, administrar
i animar un equip pluridisciplinari.
Una companyia innovadora ha de gestionar amb
intensitat i disciplina els projectes d’innovació,
i els projectes han de tenir una posició relativa
per damunt de la clàssica organització i evitar que
un excessiu poder dels responsables de cada de-
217paradigmes /  número 0 / maig 2008
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 217
partament ofegui la creativitat i la gestió dinàmica
dels projectes. Una empresa que doni massa
importància a l’organització piramidal pot ser un
autèntic fre al procés innovador. Encara que es
tinguin els elements bàsics suficients per innovar
com són el coneixement, les persones i els diners,
es pot fracassar per manca de prioritat dels pro-
jectes innovadors sobre el dia a dia, la qual cosa
generaria un efecte exterminador de l’empresa, ja
que es farien les despeses i no gaudirien de les
innovacions en el temps correcte.
Conclusions
En l’àmbit de la innovació cal:
 Fer bons equips innovadors.
 Tenir les persones intrínsecament motivades.
 No ser panxacontenta.
 Focalitzar-se, no ser generalista.
 Confiar en si mateix i arriscar.
Vendre’s a un mateix.
 Organitzar amb molta cura el sistema d’inno-
vació.
En definitiva, la innovació és l’1 % d’inspiració
i el 99 % de transpiració.
Estratègies per a la innovació218
VICENÇ AGUILERA
És un destacat Enginyer Industrial que ha vingut desenvolupant la seva carrera
professional i personal al voltant de l’automòbil des de l’any 1972.
Compta amb una experiència de més de trenta anys en el sector de l’automòbil
assumint responsabilitats tècniques i directives en el desenvolupament de vehicles
de sèrie, de competició i de components de l’automòbil.  
És membre de la Junta Directiva del Col·legi d’Enginyers Industrials de Catalunya.
Ha estat director d’Enginyeria de SEAT, 
president de Seat Sport i director regional de Siemens.
En l’actualitat, és el director general de R i D i conseller de FICOSA Internacional.
Notes
1. EBIT: beneficis abans d’interessos i impostos.
p.212-218_Aguilera.qxp  22/4/08  09:27  Página 218


Innovació a la indústria: l’experiència de FICOSA

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Revistes Catalanes amb Accés Obert