Oriol Pujol, Josep

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Intercambio 
Nos lleva a 
constatar 
algunos de los 
límites que la 
forma jurídica sin 
afán de lucro 
comporta en la 
práctica 
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Límites de la gobernabilidad y gestión de las 
entidades no lucrativas 
Introducción 
Asociaciones y fundaciones se han constituido ordinariamente pensando en 
atender intereses generales. En concreto, las fundaciones se definen como un 
capital al servicio de una Finalidad, aunque cada vez más se fundan sin 
demasiados recursos pensando en obtenerl os de bienhechores, de subvenciones 
o de la prestación de servicios. Las asoc iac iones son grupos de personas 
libremente vinculadas a un proyecto . En las asociac iones la asamblea de 
socios es el órgano de gobierno soberano que elige a la junta que debe ve lar 
por las Finalidades de la entidad. Éstas se financian a partir de las aportac iones 
de los socios y también de donati vos, subvenciones y prestac ión de servicios. 
La consolidac ión de la democrac ia y del modelo europeo de estado del 
bienestar, unido a la riqueza de la iniciati va social, ha posibilitado el 
crecimiento de muchas organizaciones no lucrati vas (ONG), que prestamos 
servicios en el ámbito sanitario, social y cultural, la mayoría de ellas 
insuficientemente capitali zadas . De hecho, y respecto a este artículo, obviaremos 
la gestión de las fundaciones suficientemente capitali zadas (donde) la principal 
funci ón de sus gestores es destinar unos recursos existentes de la forma más 
efi caz a la misión por la que se fundó la entidad. Nos centraremos, pues, en las 
entidades que han ido creciendo y que su gestión ordinaria además de la 
distribución de los recursos también incluye la captación de los mjsmos, así 
como la venta y prestación de servicios. 
Quien firma estas líneas y la entidad que dirige estamos profundamente 
convencidos de la bondad y legitimjdad de atender a las personas prestando 
servicios y promocionando la cultura y la sociedad desde fornlas jurídicas sin 
afán de lucro. Es más, creemos que probablemente es la fornla óptima de 
atender a muchas de las Finalidades por las que se han constituido las entidades, 
puesto que se hace de forma independiente de los intereses políticos, con mejor 
perspecti va temporal y de forma más cercana a las personas. Y si nos comparamos 
con el sector mercantil , el hecho de no tener que remunerar un capital puede 
aportar una mayor calidad en la atención a las personas y unas decisiones 
tomadas pensando en el interés común y no del capital. Con todo, la experiencia 
profesional y voluntaria de años en diferentes entidades, así como el observatorio 
privilegiado que es dirigir una entidad que reali za consultoría, formac ión y 
presta servicios a personas y a otras entidades nos lleva a constatar algunos de 
los límites que la fo rma jurídica sin afán de lucro comporta en la prácti ca. 
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Límites éticos y culturales 
Nos referimos a una espec ial ex igencia ética en las ONL, sin querer decir con 
ello que otras formas jurídicas o la administración pública no actúan también 
moti vadas por unos principios y valores que los ciudadanos y el mercado, 
obviamente, controlan. Ahora bien, es cierto que de las entidades sociales se 
espera una excelencia en todos sus comportamientos. Y lo espera el entorno 
de las mismas, así como lo esperan y lo vigilan constantemente todas las 
personas que a ellas se vinculan. Y lo esperan respecto a la misión, para la que 
fueron constituidas, pero también respecto a todo el uni verso de valores de la 
soc iedad y, en especial, respecto a los que en cada momento se tiene una mayor 
sensibilidad social. Este hecho, que por sí mismo es bueno, dificulta la gestión 
ordinaria cuando hay que tomar decisiones impopulares -por ejemplo, un 
despido-, o cuando la aplicación de principios positi vos deseables, aunque 
colaterales a la finalidad de la entidad, se convierte en una ex igencia interna 
o externa, que supone trabajo y costes añadidos como, por ejemplo, una 
gestión medioambiental óptima. 
En el día a día de la organización, y especialmente cuando ésta crece, hay que tomar 
muchas decisiones con frecuencia algunas basadas sólo en el critelio del mal 
menor, porque no existe otra posible, pero que al hacerlo se provoca una desafecto 
en propios y en el entomo inmediato. Y no tomar la decisión puede llegar a hacer 
inviable el proyecto por insostenible económicamente o poco competiti vo en 
unos mercados como puede ser el sanitario, sociosanitario u otros. 
Nos encontramos con una desventaja competitiva o primera limitación habitual 
de las entidades sociales que actúan en una sociedad competiti va. En lo 
apuntado hasta aquí nos hemos centrado sólo en criterios éticos, pero pensemos 
ahora en elementos estrictamente culturales como el deseo de participación por 
parte de los socios, de los trabajadores ... Cuando hay que ser operati vos en las 
decisiones o tener que tomar algunas sin poder di vulgar todas las razones, o 
tomarlas por el bien de la misión pero desde una ética de mal menor, sabemos 
que puede producir efectos secundarios no deseados. Y desencantar con 
facilidad a trabajadores y voluntarios que desearian saberlo y compartirlo todo. 
La no identificación de las personas que forman la entidad con el proyecto por 
no compartir estas denominadas "contradicciones culturales" puede malograr 
de forma significati va el rendimiento de la entidad. Hay que dec ir también que 
cuando las entidades comienzan, con dimensiones pequeñas, esta cultura de 
los miembros puede ser muy pos iti va e, incluso, entusiasta. 
Decisiones tomadas con sentido por la dirección ejecuti va O por los órganos 
máx imos de gobierno pueden dificul tar la expansión del proyecto. Un ejemplo 
claro se da cuando las entidades tienen ya una dimensión mediana y entran en 
competencia con la empresa mercantil. Hasta entonces han ganado concursos 
públicos que por su dimensión a nadie molestaban, ya que los márgenes de los 
mismos son irrelevantes para las empresas; ahora, cuando quieren entrar en 
proyectos de mayor envergadura, les será mucho más difícil y se enfrentarán a 
intereses mucho mayores con prácticas para obtener las concesiones, usuales en 
el mercado pero de ética dudosa, que las entidades no querrán utilizar. 
Intercambio 
De las entidades 
sociales se 
espera una 
excelencia en 
todos sus 
comportamientos 
En el día a día de 
la organización, 
hay que tomar 
muchas 
decisiones con 
frecuencia 
algunas basadas 
sólo en el criterio 
del mal menor, 
porque no existe 
otra posible, pero 
que al hacerlo se 
provoca una 
desafecto en 
propios y en el 
entorno 
inmediato 
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Límites por la naturaleza de la actividad 
A pesar de que no esté escrito en ninguna parte, la experi encia demuestra que 
cuando una actividad por volumen o por márgenes puede dar una rentabilidad 
significativa es el sector mercantil quien la gestiona ord inariamente, aunque 
en diferentes momentos podemos encontrar ex periencias que son la excepción 
como puede ser el caso de La Fageda o de l Grupo Corporativo Mondragón -
este último con afán de lucro, aunque con muchas prácti cas mucho más 
cercanas al tercer sector social que a la actividad mercantil-o 
Analicemos algunas de las actividades ges tionadas por Fundaciones 
ordinariamente, y en menor medida por asoc iaciones, pues las limitaciones 
respecto a la estabilidad de las asoc iac iones todavía las acostumbra a limitar 
más que a las primeras. Pensemos, por ejemplo, en la sanidad donde fundaciones 
son titulares de hospitales comarcales o, inclu o, de grandes hospitales. 
Muchas de estas fundaciones nacieron en torno a la 19lesia Católica, pero al 
ser financiada mayoritariamente la sanidad por el Estado en nuestro país, y al 
ser insuficientemente financi ada, se han ido produciendo unos déficit en las 
entidades gestoras, y la administrac ión que aportaba prácticamente la totalidad 
de los ingresos ha querido continuar interviniendo, con lo que, en la práctica, 
se ha producido una nueva desamorti zación, no tan virulenta como la de 
Mendizábal. En las fundaciones sanitélJias actuales, la presencia de los 
patronos que representarían los fundadores es testimonial. La administrac ión 
es la que ejerce el verdadero gobierno, hasta el extremo de nombrar los 
primeros ejecutivos del mismo, y acaban siendo una forma jUJíd ica diferente 
de la propia administración que en la práctica fac il ita el inmenso endeudamiento 
del Gobierno al ser una fig ura jurídica di stinta. La actividad sanitaria, en un 
contexto positivo de seguridad social pública, no ha dejado otra opción a las 
fundaciones. Y hechos como los descritos no se han dado en otras formas 
jurídicas como las sociedades mercantiles privadas. 
La naturaleza parapública de los servicios que se prestaban ha condicionado 
a las entidades hasta el punto de desvirtuar el espíritu y titularidad de las 
fundaciones. Si bien es cierto que quedan aspectos pos itivos como unos 
órganos de gobierno con margen mínimo pero cercanos a los beneficiarios. 
Los servicios que se prestan desde las organizaciones no gubernamentales han 
surgido, en general, a partir de la constatación de unas necesidades importantes 
para personas que mayoritariamente no se las pueden pagar: atención a los sin 
techo, refuerzo escolar a niños que pasan demasiadas horas en la calle, atención 
a drogodependientes .. . o que no pueden pagar todo el coste real del servicio: 
residencias de ancianos, atención a di scapac itados, coloni as de vacaciones. 
Las entidades prestan los servicios con personas voluntari as en parte, con 
profesionales pagándolos a partir del rendimiento del capital , de la captación 
de fondos privados, de instar a la admini su'ación para que subvencione o 
concierte el servicio. lncluso se hacen aportaciones al proyecto sin demasiada 
conciencia de hacerl as como es el caso de los edificios escolélJ'es, o de obras 
sociales construidas en otros ti empos y de las que no se obtiene rendimiento 
inmobiliario alguno ni se amortiza su coste. A partir de estos ejemplos y 
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constatac iones pretendemos validar la hipótesis de que, más all á de gestiones 
débiles -que también las hay-, la naturaleza de las acti vidades y servicios de 
las entidades no lucrati vas es mayoritariamente defi citaria. Éste es el sentido 
de las entidades pero condiciona muchísimo la gestión, ya que hay que 
realizarl a sin los inmovilizados suficientes y, con frecuencia, sin los recursos 
humanos necesarios. Y si se di spone de ellos, con demasiada frecuencia la 
remuneración es insuficiente, por lo que cuesta consolidar equipos de valía 
y retener a buenos profesionales. La captación y retención del personal, y en 
especial del directi vo, es una de las grandes dificultades en la gestión 
condicionada por las di sponibilidades económicas de las entidades. 
Límites debidos a la financiación 
Las entidades no lucrativas, especialmente las fundaciones, di sponen de una 
aportac ión inicial que puede generar un rendimiento y de algunas donaciones 
excepcionales al fondo fundacional, ya que las donaciones se suelen recibir 
para las acti vidades finali stas propias de la entidad. En el punto anteri or 
constatábamos, además, los ingresos precarios para los servicios, hecho que 
conduce a que difícilmente la acti vidad ordinaria permita tener remanentes 
positi vos del ejercicio que posibiliten capitalizar a la entidad. La falta de 
beneficios limita, pues, el crecimiento. Si no pueden hacerse aportac iones de 
capital -como en el caso de soc iedades anónimas- y no ex isten remanentes 
positivos, queda sólo el recurso del crédito para inversiones y que éstas 
permitan devolver el capital. Y el crédito es un recurso difícil de obtener 
porque la nueva acti vidad que se genere puede plantear dudas sobre si será lo 
suficiente rentable como para devolver el préstamo y porque los bancos 
tampoco desean ejecutar garantías reales sobre el patrimonio de entidades no 
lucrati vas. En el supuesto de que no pueda devolverse el préstamo, para bancos 
y cajas es muy desagradable quedarse la garantía hipotecari a que les haya 
podido dar una asociación o fundación con base social y que reali za una 
acti vidad de interés general. 
La capacidad financiera es, pues, uno de los límites para las inversiones de las 
entidades pero también para el crecimiento, ya que si los servicios no se cobran 
por anticipado - hecho poco usual -, lo que provoca que tampoco haya recursos 
para financiar el circulante que toda organización necesita. Si no ex isten 
recursos para avanzar nóminas y gastos de servicios no se puede crecer. 
Financiar correctamente el circulante es básico para cualquier organi zación 
que se proponga crecer. 
Pese a una supuesta excelente gestión de una entidad social que preste unos 
servicios de gran neces idad, las posibilidades de crecimiento de la misma se 
ven seriamente limitadas. 
Intercambio 
La naturaleza de 
las actividades y 
servicios de las 
entidades no 
lucrativas es 
mayoritariamente 
deficitaria. Éste 
es el sentido de 
las entidades 
pero condiciona 
muchísimo la 
gestión 
La captación y 
retención del 
personal, yen 
especial del 
directivo, es una 
de las grandes 
dificultades en la 
gestión 
condicionada por 
las 
disponibilidades 
económicas de las 
entidades 
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Límites en la gobernabilidad de las entidades 
sociales 
En párrafos anteriores ya hemos apuntado alguno. Una asamblea de soc ios 
como órgano soberano es el sistema más democrático de gestión, pero tienen 
que estar muy formados y muy bien liderados para que tengan perspectiva a 
largo plazo y no se dejen llevar por la inmediatez de la prestac ión de serv icios 
directos. 
También es difícil que la asamblea enti enda decisiones impopulares de la 
dirección como pueden ser despidos u otras medidas. La dirección deberá 
ejercer, en todo caso, una función formativa muy importante para elevar el 
nivel de los socios y hacer comprensible a estos qué corresponde de los 
diferentes njve les de gobierno a la asamblea, a la junta directi va, y qué a la 
dirección ejecutiva. Y hacerlo de forma permanente, pues en los tres ni veles 
con frecuencia acostumbra a darse cambios. 
Una segunda limi tac ión que hemos apuntado , y sob re la que no nos 
extenderemos, es la difi cultad para captar y retener directi vos excelentes, por 
las limitaciones económicas e, incluso, de equidad retributi va, en unas 
organizaciones donde ex iste mucha más sensibilidad respecto a estas cuestiones 
que en la empresa. 
En el caso concreto de los patronos y de las juntas de asociaciones, la 
contribución voluntaria de los miembros puede aportar limitaciones, si bien 
es cierto que también las hay en las juntas de otras formas jlllídicas, como las 
públicas y mercantiles. Las personas acostumbran a aceptar formar parte de 
estos órganos de gobierno por la bondad de la actividad que la ONL lleva a 
cabo, se identifican con el proyecto, nada ganan más all á de la sati sfacción 
personal por contribuir a un proyecto de interés general. Pero tampoco quieren 
perder su prestigio personal. Las decisiones impopulares pueden ser, pues, un 
escollo en estos órganos de gobierno. Incluso las dedicaciones poco constantes; 
a veces una persona acepta el cargo en unas condiciones determjnadas que 
después pueden cambiar tanto para ell a como respecto a los requerimientos 
de la entidad, hecho que le puede suponer una limitac ión en el ejerc icio de su 
cargo. Incluso situac iones personales de miembros de la junta con menos 
salario profesional que los directi vos de la entidad no lucrati va pueden 
dificultar por razones muy humanas el ejerc icio responsable del cargo. 
De ninguna forma dudamos de que hay personas que, con una generos idad 
excelente y con conocimientos sobre las responsabilidades que asumen, 
ejercen en e l cargo de patrón de forma sati sfactoria y en riquecedora para la 
entidad. Pero tengamos muy presentes las limitaciones personales, sobre 
riesgos y decisiones difíciles que puedan plantearse y seleccionemos a 
personas que las puedan superar sin dificu ltades. 
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La gestión es siempre un arte ; nunca resulta fáci l organizar una actividad, 
elaborar unos productos y servicios a lo largo de los años en interés de los 
usuarios y de forma sostenible. El sector de la actividad suele determinar unos 
condicionantes en cada caso. La forma jurídica de las entidades sin afán de 
lucro y la gestión desde éstas presenta unas limitaciones importantes para 
nosotros. Es lo que hemos querido recoger en estas páginas, a pesar de creer, 
como apuntábamos en un principio, en la bondad de la figura jurídica 
pensando en los intereses generales que sus finalidades promueven. 
Josep Oriol Pujol Humet Director General 
Fundación Pere Tarrés 
opujol@peretarres .org 
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La gestión es 
siempre un arte; 
nunca resulta 
fácil organizar 
una actividad, 
elaborar unos 
productos y 
servicios a lo 
largo de los años 
en interés de los 
usuarios y de 
forma sostenible 
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