Golbert, Laura - Autor/a

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75LA ESTRUCTURA INSTITUCIONALEn el momento en que se inició esta investigación, la Secretaría dePromoción Social se dividía en dos subsecretarías: la de Gestión de laAcción Social y la de Promoción y Desarrollo Comunitario. De la primeradependían las direcciones de Programa Social a Mayores (PROSOMA),Atención a la Tercera Edad, Asistencia Comunitaria y Asistencia al Menory la Familia. La segunda incluía las direcciones de Juventud, Deportes,Políticas Sociales y Mujer. Salvo la Dirección de Atención a la TerceraEdad y la de Políticas Sociales, el resto existía con anterioridad a la ges-tión de De La Rúa. La Dirección de Tercera Edad era un desdoblamientodel Área de Atención a los Adultos Mayores que tradicionalmente sólo sededicaba a la internación de aquellos ancianos que no tuvieran conten-ción familiar. La de Políticas Sociales, si bien era nueva, era tributaria delárea de Servicios Zonales, mientras que la Dirección de la Mujer sufrió uncambio institucional pues, como se mencionó, anteriormente existía elConsejo de la Mujer. En cuanto a la de Deportes, la novedad fue su incor-poración a la Secretaría de Promoción Social.De cada una de estas direcciones generales dependían a su vezuna serie de direcciones y departamentos. Las dos subdirecciones noCAPÍTULO 6ASPECTOS INSTITUCIONALESDE LA SECRETARÍA DE PROMOCIÓNSOCIAL DEL GOBIERNO DE LA CIUDADtenían el mismo peso institucional. La primera, que agrupaba a veintede los treinta y cuatro programas existentes y participaba en más del65% del gasto, quedó a cargo de una persona del partido gobernante. De la Subsecretaría de Gestión de la Acción Social, que consti-tuyó el embrión de la Secretaría, dependía el Departamento deProgramación y Control. Dado que este organismo históricamenteelaboró información para esta Subsecretaría por ser la única existen-te, al momento de la investigación seguía recogiendo informaciónestadística sólo sobre los programas que ahí se gestionaban, mientrasque las acciones realizadas por la otra Subsecretaría no contaban conun registro parecido1.La Secretaría trabajaba con los Centros de Gestión yParticipación, instituciones surgidas durante la administración delradical Facundo Suárez (1986-1989), cuando comienza el caminohacia la descentralización de la gestión municipal. Estos centros susti-tuyen a los viejos Consejos Vecinales.LOS RECURSOS HUMANOSLa Secretaría de Promoción Social absorbe sólo el 3% del total delpersonal del Gobierno de la Ciudad, mientras que Educación reclutael 53% y Salud el 29%.El 59% del personal de la Secretaría de Promoción Social tienemás de 40 años, el 13% está incluido en la franja etárea de 21 a 30años, y el 28% se halla comprendido entre los 31 a 40 años. Estaestructura etárea envejecida es similar a la del conjunto del personaldel Gobierno de la Ciudad. Son más mujeres que hombres quienes trabajan en la Secretaríade Promoción Social: el 61,2% del personal es de sexo femenino. Encuanto al nivel de calificación, el 50% del personal de planta de laSecretaría tiene hasta primario completo y sólo un 15% alcanzó estu-dios universitarios. Como se puede observar en el siguiente cuadro,estos niveles no son muy diferentes a los del total del personal delGobierno de la Ciudad, exceptuando los empleados de Salud yEducación, cuyas calificaciones son, lógicamente, más altas.76¿HAY OPCIONES EN EL CAMPO DE LAS POLÍTICAS SOCIALES?1 Existe, sin embargo, una propuesta de informatizar el conjunto de la Secretaría con un sistema seme-jante al que funciona a nivel nacional.77LAURA GOLBERTCuadro 1Distribución de los agentes del Gobierno de la Ciudad según niveleducativo - Año 1997 (en porcentaje)Fuente: Censo del Personal (SIDAPA), Gobierno de la Ciudad.En cuanto a su distribución entre las distintas dependencias, tal comose muestra en el Cuadro 2, se puede observar que el personal asignadoa la Dirección del Menor y la Familia, Tercera Edad y Deportes repre-senta cerca del 73% del total. Las direcciones más nuevas, comoPolíticas Sociales, Juventud y Mujer, tienen sólo el 8% del total de losrecursos humanos de la Secretaría. Esta distribución del personal res-ponde a la cantidad de programas que gestionan las distintas direccio-nes o al tipo de acciones que llevan a cabo, como la atención de losgeriátricos, que demandan más personal.Cuadro 2Personal de las distintas direcciones de la Secretaría dePromoción Social según sexo - Año 1998Fuente: Secretaría de Promoción Social del Gobierno de la Ciudad.Organismo Agentes según nivel educativoNinguno Primario Secundario Terciario Universitario PostgradoSecretaríade Promoción Social 2 48 24 11 15 1Total Gobiernode la Ciudad 2 40 34 10 13 0Dependencia Total SexoPersonal % Femenino Masculino Sin datoTotal general 3.309 100,00 2.027 1.280 2Legal y Técnica 32 0,97 18 14Parque Ciudad 178 5,38 58 120Subsecretaría de Accióny Gestión Social 33 1,00 15 18Control y Gestión Administrativa 199 6,01 83 116Acción Comunitaria 151 4,56 80 71Menor y Familia 770 23,27 601 168 1Tercera edad 1078 32,58 716 362Subsecretarias Promocióny Desarrollo Comunitario 48 1,45 24 24Deportes 548 16,56 218 329 1Políticas Sociales 109 3,29 87 22Mujer 134 4,05 112 22Juventud 29 0,88 15 1478¿HAY OPCIONES EN EL CAMPO DE LAS POLÍTICAS SOCIALES?Al analizar la distribución del personal de acuerdo con su nivel educa-tivo, se puede observar que estas nuevas direcciones son las que pre-sentan una mayor proporción de personal con estudios universitarioscompletos. En la Dirección de Políticas Sociales más de la mitad delpersonal tiene título universitario. Por su parte, las Direcciones de laMujer y de Juventud también cuentan con gran cantidad de personalcon nivel universitario. Es en Tercera Edad donde hay, comparativa-mente, menos universitarios y donde el peso del personal que sólo hacompletado la primaria es mayor. Este sector es también el que en tér-minos comparativos tiene mayor cantidad de personal con estudios depostgrado. Es que en este sector se necesita personal con distinto tipode calificación para la atención de los institutos geriátricos. Estas diferencias en cuanto a la calificación del personal sedeben a que en las viejas áreas predomina el antiguo personal de laSecretaría, mientras que en las nuevas se incorporaron recursoshumanos más calificados, aunque en su gran mayoría en carácter decontratados y no como personal de planta.La planta permanente del personal del Gobierno de la Ciudadestá congelada desde 1992, una de las razones que explican su longevi-dad. Como consecuencia de esta situación se observa una tendencialeve a la reducción del personal por retiro previsional.El Jefe de Gobierno no se propuso una política de cambio en estesentido. Lo que se hizo fue contratar nuevos agentes, provocando enmuchos casos superposición de funciones. Las personas contratadas deconfianza política o personal eran las que finalmente se encargaban detareas que por reglamento debían realizar los viejos funcionarios.Cuadro 3Empleados según nivel de instrucción por dependencias de laSecretaría de Promoción Social - Año 1998Dependencia Total Empleados por nivel de instrucciónGeneral Ninguno Primario Secundario Terciario Universitario Postgrado Sin datosno univ.Total General 3.309 52 1.550 736 339 517 35 80% 100,00 1,57 46,84 22,24 10,24 15,62 1,06 2,42Legal y Técnica 32 0 4 20 5 2 1 0Parque Ciudad 178 9 85 64 10 5 1 4Subsecretaríade Accióny Gestión Social 33 0 5 14 1 6 1 6Control y GestiónAdministrativa 199 2 124 55 3 11 0 479LAURA GOLBERTCuadro 3 - continuaciónFuente: Secretaría de Promoción Social del Gobierno de la Ciudad, RecursosHumanos.En el caso de los directores generales, todos fueron elegidos por razo-nes políticas, aunque no necesariamente por su pertenencia a laUnión Cívica Radical. Así por ejemplo el primer secretario dePromoción Social y el subsecretario de Promoción y ParticipaciónComunitaria no militaban en las filas del partido radical. Vale la penaaclarar que en el caso de los directores de áreas, si bien la afiliaciónpolítica tuvo un peso decisivo para su elección, la gran mayoría teníaexperiencia previa de gestión en el campo de las políticas sociales.Cambiar la estructura de planta implicaba una decisión políticade consecuencias importantes para el Jefe de Gobierno. Existierondistintas razones para no tomar esta decisión. La primera era no daruna señal de que se quería arrasar con los viejos empleados, sobretodo en un momento de altas tasas de desocupación y de baja emplea-bilidad para este tipo de funcionarios. La segunda, quizá la másimportante, era no generar un enfrentamiento con sindicatos podero-sos, sobre todo cuando el Jefe de Gobierno intentaba postularse comocandidato presidencial. Finalmente, una reforma administrativa llevasu tiempo y puede ser un obstáculo para la acción de gobierno. Intentar un cambio en el área de recursos humanos en elGobierno de la Ciudad implicaba enfrentamientos no sólo con el sin-dicato que agrupaba a los empleados municipales del Sindicato Unidode Trabajadores Estatales de la Ciudad de Buenos Aires (SUTEBA),Dependencia Total Empleados por nivel de instrucciónGeneral Ninguno Primario Secundario Terciario Universitario Postgrado Sin datosno univ.AcciónComunitaria 151 3 54 47 13 33 1 0Menor y Familia 770 16 388 150 48 157 5 6Tercera edad 1.078 12 608 198 54 132 19 55SubsecretaríasPromoción yDesarrolloComunitario 48 0 14 19 4 10 1 0Deportes 548 9 203 108 188 36 1 3Políticas Sociales 109 0 19 13 1 75 0 1Mujer 134 1 40 37 9 43 4 0Juventud 29 0 6 11 3 7 1 1sino también con otras corporaciones, como la de los maestros(CTERA) o la Federación de Médicos Municipales, enquistadas en elcorazón mismo de la administración. Esta situación fue así descriptapor el director de Recursos Humanos del Gobierno de la Ciudad:“Éste es un problema muy serio que tiene el Gobierno de la Ciudad,que viene de atrás, y que es muy difícil de cambiar. Este sindicalismotiene una representación gremial que no se ocupa exclusivamente delas reivindicaciones, sino que está dentro de la gestión, tienen directo-res. En la administración de la Secretaría de Educación la influenciade los sindicalistas es enorme, no sólo participan de las juntas, y deci-den el nombramiento de los docentes, sino que la administración de laSecretaría de Educación es una administración en que la mayor partede los administrativos son docentes. Y la concepción que tiene el gre-mio docente (esto se lo escuché decir a la secretaria general deCTERA) es la siguiente: ‘Cómo es esto que funcionarios de la Ciudadvan a opinar sobre lo que hace el gremio docente, los que saben quéhace el gremio docente son los docentes’, dice ella. Esto es un equívo-co total, porque los docentes saben dar clases, no saben administrar laeducación, para administrar la educación tendrían que formarse enadministración, pero ellos creen que cuando llegan a un determinadonivel en su carrera tienen que dejar de dar clases y tienen que dedicar-se a administrar el sistema. Y no hay nada que los califica para eso,pero así ocurre y por eso pasan las cosas que pasan. En salud pasa lomismo: la Federación de Médicos Municipales y la Mutual tienen unpoder extraordinario. Pero SUTEBA, el sindicato típico conocidocomo el ‘Sindicato Municipal’, hace exactamente lo mismo: tieneinfluencia y nombra a los directores, además, tiene un cuerpo de dele-gados poderoso que le responde” (extraído de la entrevista reallizadaal Director de Recursos Humanos del Gobierno de la Ciudad).Por otra parte, la realización de un concurso público para ocu-par cargos chocaba con otro tipo de dificultades. Intentar modernizarla estructura de planta no sólo implicaba enfrentamientos políticoscon el gremio. Además de ser una práctica habitual del partido, habíacompromisos que cumplir con la militancia, la que consideraba queahora que su partido había llegado al gobierno ellos debían estar ahímás allá de sus calificaciones personales. Esta creencia se veía refor-zada por los retrasos administrativos que tenía la municipalidad parael pago de salarios de las nuevas contrataciones. Como este atrasopodía extenderse por varios meses, quien ocupara este cargo debía seruna persona confiable que estuviera dispuesta a aceptarlo. 80¿HAY OPCIONES EN EL CAMPO DE LAS POLÍTICAS SOCIALES?81LAURA GOLBERTEs probable que esta situación empiece a cambiar como consecuenciade la aprobación de la Ley 70 de Administración Financiera2 que esta-blece nuevos procedimientos administrativos y plantea nuevas moda-lidades de control en la gestión y evaluación de políticas públicas. Confinanciamiento del Banco Interamericano de Desarrollo se va a proce-der a cambiar no sólo los procedimientos administrativos sino tam-bién los sistemas informáticos. Ello supone capacitar a los empleadosno sólo en los organismos centrales de la Secretaría de Hacienda, sinoen todas las direcciones legales y técnicas de cada una de las secretarí-as del Gobierno de la Ciudad. Se prevé también la existencia de orga-nismos de control. Sumado a la Sindicatura que ya existe y que tienefunciones de contralor, esta nueva Ley de Administración Financieracrea la Auditoría, que depende de la Legislatura y que ejerce un con-trol autónomo dentro del Poder Ejecutivo. Entonces, la ciudad va atener organismos de control fundamentales como la Auditoría, laSindicatura y el ombudsman.2 Esta ley aún no estaba reglamentada.

Capítulo 6. Aspectos institucionales de la Secretaría de Promoción Social del Gobierno de la Ciudad

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