En octubre de 2005, Pakistán sufrió un devastador terremoto
que provocó unas necesidades humanitarias sin precedentes.
Sin embargo, pese a que el crudo invierno del Himalaya
estaba a tan sólo seis semanas, no se produjo una segunda
oleada de víctimas. La cooperación civil-militar y la estrategia
de colaboración tuvieron un éxito considerable

MacLeod, Andrew

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3 REfORMA HUMANItARIA: ¿pROMESAS CUMplIDAS? fMR 29PMA, como entidad líder del cluster encargado de las telecomunicaciones de emergencias en Guinea.Respondimos con el envío de una misión de evaluación de las cinco zonas operativas del país y la preparación de una propuesta encaminada a tratar los puntos débiles observados en el sistema y a garantizar el cumplimiento de los niveles mínimos de seguridad de Naciones Unidas. Tras la revisión realizada por el Coordinador Humanitario y el Equipo Nacional de la ONU, se facilitaron fondos procedentes del Fondo Central de Respuesta a Emergencias (CERF, por sus siglas en inglés).2 El PMA movilizó inmediatamente a miembros de su personal, que trabajaron día y noche. A los tres meses, habían mejorado de forma sustancial la cobertura por radio de la capital, Conakry, y de otras zonas operativas y también habían impartido formación a trabajadores de la ONU y ONG sobre el empleo del nuevo equipo de comunicaciones. Un grupo de trabajo interagencial sobre telecomunicaciones se encarga de mantener la infraestructura en mejores condiciones. Este sistema renovado reduce los riesgos que se presentan en una situación inestable y ayuda a los trabajadores humanitarios a llevar a cabo su misión de atender a la población afectada.Este ejemplo de cooperación fructífera entre agencias, posible gracias al proceso de reforma humanitaria, demuestra la importancia de disponer de relaciones más estrechas entre los organismos de la ONU, las ONG y otros agentes clave en todos los ámbitos (para unir la diversidad de la pericia y ventajas respectivas de los distintos socios con el objeto de alcanzar objetivos comunes), además del valor crucial de los clusters como instrumento para las operaciones.Allan Jury (allan.jury@wfp.org) es Director de Relaciones Externas del PMA y Giammichele De Maio (giammichele.demaio@wfp.org) es Asistente de Relaciones Externas.1. www.un.org/events/panel/resources/pdfs/HLP-SWC-FinalReport.pdf 2. http://cerf.un.org El terremoto mató a 73.338 personas como mínimo, entre las que se encontraban 18.000 niños en edad escolar. Más de 128.000 resultaron heridas y hubo 3,3 millones de desplazados. Más de 600.000 casas, 6.400 km de redes de carreteras, 6.298 centros educativos, 350 centros de salud, 3.994 sistemas de abastecimiento de agua y 949 edificios gubernamentales quedaron destruidos. El volumen de población desplazada y el número de casas asoladas era mucho mayor que el del tsunami asiático, pese a que la cifra de víctimas mortales fue menor.El ejército paquistaní emprendió una respuesta masiva, con respaldo de fuerzas militares de EE.UU., Reino Unido, OTAN y Australia, entre otras. La coordinación supuso un esfuerzo enorme, como sucede siempre para cualquier gobierno de acogida tras un desastre natural. Este aspecto era aún más manifiesto para un ejército sin experiencia en el trabajo con ONG y poco familiarizado con los principios humanitarios que éstas defienden. Por lo tanto, en Pakistán era necesario emplear un modelo de ‘coordinación sin injerencias’, en el que el ejército compartía una evaluación de las necesidades abierta y honesta con la comunidad humanitaria y las ONG y permitía a las ONG elegir qué operaciones emprenderían y dónde. En este modelo, el ejército y los organismos gubernamentales suplen, a posteriori, las deficiencias de la ayuda humanitaria.Dado que, en el momento del terremoto, Pakistán carecía de una agencia nacional de desastres, la Comisión Federal de Ayuda (Federal Relief Commission), el organismo especial establecido para tratar las secuelas del terremoto, decidió estructurarse mediante el recién creado enfoque sectorial. Esta estrategia originó una serie de contactos personales entre el coordinador internacional y el nacional. Si bien han surgido críticas a dicho enfoque en Pakistán, los hechos hablan por sí solos:se suministró un millón de tiendas de campaña, seis millones de mantas y 400.000 refugios de emergenciase alojó a 350.000 desplazados internos durante el invierno y el nnEn octubre de 200, pakistán sufrió un devastador terremoto que provocó unas necesidades humanitarias sin precedentes. Sin embargo, pese a que el crudo invierno del Himalaya estaba a tan sólo seis semanas, no se produjo una segunda oleada de víctimas. la cooperación civil-militar y la estrategia de colaboración tuvieron un éxito considerable.la recuperación urgente tras el desastre: el terremoto de pakistán                 por Andrew MacLeodEl Representante de ACNUR en Pakistán, Guenet Guebre Christos, recibe información de los militares a cargo de las operaciones humanitarias en Mansehra, Pakistán.ACNUR/V. Tan39REfORMA HUMANItARIA: ¿pROMESAS CUMplIDAS?fMR 2995% regresaron durante el primer año posterior a la ayudano se produjo una segunda oleada de víctimas: las estadísticas médicas muestran que la tasa de infecciones relacionadas con el frío mejoró en comparación con años normalestodas las escuelas y hospitales volvieron a la normalidadSe superaron los problemas de forma común, ya que el enfoque de coordinación sectorial facilitaba una estructura de compromiso general entre los agentes nacionales e internacionales, los trabajadores humanitarios y el ejército.Hacia la recuperaciónIncluso mientras seguían las labores de ayuda, era necesario emprender la planificación de la recuperación temprana. Una de las primeras tareas para el cluster de este sector consistía en persuadir a los responsables políticos, incluido el organismo sucesor de la FRC, la Autoridad para la Reconstrucción y Rehabilitación tras el Terremoto (ERRA, por sus siglas en inglés),1 de que el asunto no era tan sencillo. Aunque la experiencia de la mayoría de los países en la recuperación después de un desastre natural revela una drástica reducción de la ayuda tras el periodo inicial, hubo que convencer a Pakistán de que la planificación era necesaria para evitar esa pérdida de esfuerzos. Los directores de cluster tuvieron que asegurarse de que todos los interlocutores comprendían el concepto de recuperación urgente y, a su vez, el cluster para la recuperación urgente se cercioraba de que todos los clusters restantes planificasen la transición al detalle. Básicamente, los directores de cluster pasaron a formar una ‘red’ de planificadores para cada una de ellas, además de realizar las tareas de defensa de la recuperación temprana en nombre de todas.Una vez que el gobierno hubo adoptado la noción de recuperación temprana, instruyó a los gobiernos provinciales y estatales para que trabajaran con los clusters y coordinaran propuestas para el Plan de Recuperación Temprana (ERP, por sus siglas en inglés).2 Los clusters provinciales y estatales aportaron borradores de planes a sus homólogos nacionales (que, en concreto, incluían a donantes y que estaban presididas por representantes de Naciones Unidas y del gobierno). A su vez, estos clusters nacionales redactaban planes sectoriales, nnque el foro del gobierno y los líderes de cluster revisaban a fin de garantizar la conveniencia, la coherencia y la incorporación de cuestiones transversales, como la perspectiva de género. Principios rectores para la recuperación El Marco para la Recuperación Temprana atiende a un conjunto de 10 principios, basados en algunos derechos, que deben aplicarse durante la planificación y la puesta en práctica de las intervenciones de recuperación urgente:1. centrarse en los más vulnerables2. restaurar las capacidades3. reconstruir los medios de subsistencia de las personas4. garantizar los beneficios del desarrollo humano5. reducir el riesgo de desastres naturales6. involucrar al sector privado7. independencia y autosuficiencia8. transparencia y responsabilidad9. subsidiariedad y descentralización10. coordinación  Dado que no se había probado el enfoque sectorial, nadie sabía qué hacer con los clusters después de una operación de asistencia. Se distribuyó un documento de consulta sobre clusters  ‘en transición’, que sufrió 17 revisiones y cambios significativos antes de ser ultimado. Se cerraron los clusters en Islamabad cuando se declaró el fin de la fase de ayuda y empezó la fase de recuperación temprana, aunque el personal de la OCAH mantuvo algunas operativas sobre el terreno. Más adelante, al reconocerse que se trató de un error, se volvieron a abrir los clusters de Islamabad como ‘grupos de trabajo’, un papel que siguen desempeñando hasta el día de hoy con el objeto de respaldar la reconstrucción que sigue en marcha.Es probable que el documento definitivo sobre los clusters de transición haya engendrado más divisiones en el sistema de Naciones Unidas que decisiones comunes. Este resultado no es culpa de nadie, sino que muestra lo complicado que fue salir de la fase de ayuda cuando se habían implantado las estructuras empleadas según las circunstancias específicas.El éxito de la financiaciónLos donantes apoyaron al ERP porque:pese a que habían transcurrido varios meses, el terremoto estaba presente en la mente de los donantes y las oficinas centrales todavía estaban receptivas a más financiaciónse trató a los donantes como socios reales y genuinos: es importante no temer admitir los errores o las dificultades y pedirles que formen parte del proceso de decisiónla estructura de células no dejaba resquicio alguno para argumentar que la financiación de la recuperación urgente debía dejarse a otra personaLa estrategia de coordinación sectorial, aunque a veces sea difícil de entender, mejoró las labores tanto de ayuda como de recuperación temprana. El momento en que se produjo el terremoto hizo que se probaran los clusters como un experimento adecuado a las circunstancias específicas y que sufrieran una transición a la fase de recuperación, que ahora llegan a su fin, también de forma experimental. La recuperación temprana es más difícil de entender, de planificar y de financiar que la ayuda inmediata. No obstante, mientras que esta ayuda inmediata puede mantener a las personas con vida, la recuperación temprana les devuelve sus medios de subsistencia y construye su futuro. Es importante que se destinen las suficientes reflexiones y planificaciones a la recuperación urgente lo antes posible después de un desastre natural y, preferentemente, también durante las etapas de preparación para los desastres y reducción de riesgos.Andrew MacLeod (andrew.macleod@undp.org) fue Jefe de Operaciones para el Centro de Coordinación de Naciones Unidas establecido en respuesta al terremoto de Pakistán de 2005. La evaluación en tiempo real de la OCAH sobre la estrategia de colaboración se encuentra en: http://ochaonline.un.org/OchaLinkClick.aspx?link=ocha&docid=1005901 1. www.erra.gov.pk 2. www.undp.org/rbap/Reports/ERRA-UN.pdf nnn

La recuperación urgente tras el desastre: el terremoto de Pakistán

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