The measurement of the service processes has been facilitated by the development of the information technology. Through new systems and applications, it is possible to obtain accurate information on the activities of the service process. Process measures provide information to develop and improve the underlying service process. The service industry has commonly used similar measuring methods as the manufacturing industry. However, the manufacturing processes differs from the service processes due to variation, value creation, and automation level. Hence, the same manufacturing measurement methods cannot be applied directly to the service processes.
Measuring is vital for companies to develop and update processes to compete in a highly competitive service sector. Generally, measurement starts from defining the strategy targets, after which the strategic objectives are translated and aligned through the organization levels down to the customer interface. There is a consensus in the literature that the strategy must define the process measurements. Several different measurement systems (Balanced Scorecard, Performance Matrix) are designed to support the strategy implementation. Translating strategy metrics into the execution level is, however, a demanding and tedious process involving many challenges. As a result, companies do not often follow this process. Although the literature is unanimous about its importance and usefulness.
The aim of this thesis is to evaluate the relationship between strategic objectives and process metrics. To study this topic, 9 interviews were conducted and part of the interviews were organized using participant observation method. The interview structure was formed using the Congruence model and the results were analyzed through the Strategic Alignment model.
The research revealed that the strategy process and the organizational structure can strongly influence how well the strategy measurement and implementation succeed. When the strategy measures play a key part in the strategy process, their value driver maps are better known and the impacts are better monitored. To achieve the strategy targets, the strategy must have an impact on the daily life (rewards, objectives, and metrics) of the employees. Through daily routine changes, the strategy goals can be implemented into the practice.Palveluprosessien mittaaminen on helpottunut teknologia kehittymisen myötä. Uusien järjestelmien ja sovellusten kautta on mahdollista saada tarkkaa tietoa palveluprosessin toiminnasta. Prosessimittaamisen avulla on mahdollista parantaa prosesseja ja tehdä niistä tehokkaampia. Palveluprosessimittaamisessa on yleisesti käytetty vastaavia menetelmiä kuin valmistusteollisuudessa. Valmistavan teollisuuden prosessit eroavat kuitenkin palveluprosesseista variaation, arvon luonnin ja automaatioasteen seurauksena. Näin ollen suoraan samoja mittaamismenetelmiä ei voida soveltaa.
Mittaaminen on ylipäätään tärkeää, jotta yritys voi kehittää ja päivittää prosesseja pärjätäkseen erittäin kilpailulla palvelualalla. Yleisesti mittaaminen lähtee strategiatavoitteen määrittämisestä, jonka jälkeen strategiatavoitteet jalkautetaan läpiorganisaatiotasojen aina asiakasrajapintaan asti. Kirjallisuudessa vallitsee konsensus, että strategian kautta tulee määritellä prosessimittaaminen. Useita erilaisia mittaamisjärjestelmiä, (Balanced Scorecard, Performance Matrix) on suunniteltu strategiamittareiden jalkauttamisen tueksi. Strategiamittareiden jalkauttaminen on kuitenkin vaativa ja työläsprosessi sisältäen monia haasteita, jonka seurauksena yritykset eivät usein tätä prosessia noudata. Vaikkakin kirjallisuus on yksimielinen sen tärkeydestä ja hyödyllisyydestä.
Tässä diplomityössä tutkitaan, miten strategiamittareiden määrittäminen ja jalkautus todella onnistuu organisaatiossa. Tutkimuksessa suoritettiin yhteensä 9 haastattelua kahdessa kohdeyrityksessä ja osassa haastatteluja sovellettiin ’participant observation’ -metodia. Haastattelurakenne muodostettiin ’Congruence’ -mallin avulla ja tulokset analysointiin mukautetun ’Strategic Alignment’ -malia hyväksikäyttäen.
Tutkimuksessa kävi ilmi, että strategiaprosessi ja organisaatiorakenne vaikuttavat vahvasti siihen kuinka hyvin mittaaminen ja jalkauttaminen onnistuu. Strategiamittareiden ollessa keskeisessä osassa strategiaprosessia niiden arvoketju tunnetaan paremmin ja niiden vaikutusta seurataan. Strategiatavoitteisen aikaan saamiseksi, strategialla täytyy olla vaikutuksia henkilöstön arkeen: palkitsemiseen, tavoitteisiin ja mittareihin. Arjen muutosten kautta strategiatavoitteet saadaan käytäntöön
