Lansink, Josje

Rekers-Mombarg, Lyset T.M.

Dutch

Bestuurders in het primair onderwijs werken aan onderwijskwaliteit voor alle leerlingen op hun scholen. Zij zijn hierbij afhankelijk van goede communicatie en interactie met en tussen medewerkers uit alle lagen van de organisatie en goede connecties met externe partijen. Onderzoekers van de Universiteit Twente en Rijksuniversiteit Groningen zijn samen met vier schoolbesturen op zoek gegaan naar hoe het beste gewerkt kan worden aan de verbetering van dergelijke kenmerken van het sociaal kapitaal. De onderzoekers werken de nieuw verkregen inzichten uit in een actiegericht bestuurlijk zelfevaluatie-instrumen

University of Twente Research Information

4 / 202212De vernieuwde Code Goed Bestuur in het primair onder-wijs omvat vier principes die moeten uitnodigen tot meer reflectie en dialoog met anderen binnen en buiten de organisatie. Effectief werken aan deze principes vraagt om een hechte en betrokken onderwijsgemeenschap die gezamenlijk aan de slag gaat om nieuw beleid vorm te geven en uit te voeren. Goede connecties met externen bevorde-ren het verkrijgen van nieuwe inzichten en het goed en snel delen van nieuwe informatie met internen voor wie dit relevant is. Als schoolbesturen het interne en externe sociaal kapitaal versterken is het mogelijk deze doelen te behalen.Sociaal kapitaal is de mate waarin mede-werkers binnen een organisatie hechte netwerken vormen (interne sociaal kapi-taal) en contact hebben met diverse externe partijen (externe sociaal kapi-taal). Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat sociaal kapitaal een van de weinige bestuurlijke kenmerken is waar-van de samenhang met onderwijskwali-teit daadwerkelijk in de praktijk is vast-gesteld (Saatcioglu & Sargut, 2014). De potentiële kracht van intern en extern sociaal kapitaal is divers van aard (Burt, 2000). Een sterk ontwikkeld sociaal kapitaal blijkt geassocieerd met hogere leerprestaties van leerlingen, maar is ook gerelateerd aan een gevarieerder beleids-repertoire, betere doelgerichte samen-DE VERBETERING VAN HETSOCIAAL KAPITAALking op het creëren van draagvlak voor beleid en het delen van visie en doelen binnen de onderwijsorganisatie.• Structurele dimensie: deze heeft betrek-king op organisatorische aspecten en structuren die bijdragen aan goede infor-matie-uitwisseling en het samen leren. • Relationele dimensie: deze heeft betrek-king op open en eerlijk informatie uit-wisselen, constructieve kritiek geven en ontvangen en onderling vertrouwen en respect hebben. We hebben semi-gestructureerde inter-views gehouden bij vier schoolbesturen die in eerder onderzoek (Reezigt, e.a., 2019) getypeerd zijn door een bestuur-lijk vermogen met relatief veel aandacht voor sociaal kapitaal. We interviewden zes bestuurders en 23 interne en externe betrokkenen en gebruikten de coronacri-sis, en een goed en een minder goed verlopen beleidsthema als context. We spraken onder andere met schoolleiders, gemeenteambtenaren, bestuurssecretaris- sen, collega-bestuurders en medewerkers van samenwerkingsverbanden of advies-bureaus. We hebben de interviews woor-delijk getranscribeerd en geanalyseerd en vonden de volgende resultaten. GEDRAG EN ACTIES De door de bestuurders en betrokkenen vaakst genoemde organisatorische actie-punten en bestuurlijke gedragingen die bijdragen aan een sterk sociaal kapitaal, Bestuurders in het primair onderwijs werken aan onderwijskwaliteit voor alle leerlin-gen op hun scholen. Zij zijn hierbij afhankelijk van goede communicatie en interactie met en tussen medewerkers uit alle lagen van de organisatie en goede connecties met externe partijen. Onderzoekers van de Universiteit Twente en Rijksuniversiteit Groningen zijn samen met vier schoolbesturen op zoek gegaan naar hoe het beste gewerkt kan worden aan de verbetering van dergelijke kenmerken van het sociaal kapitaal. De onderzoekers werken de nieuw verkregen inzichten uit in een actie- gericht bestuurlijk zelfevaluatie-instrument.LYSET REKERS-MOMBARG (L), universitair docent Universiteit Twente, l.t.m.rekers-mombarg@utwente.nlJOSJE ACHTERBERG-LANSINK (R), junior researcher Universiteit Twente, j.lansink-1@utwente.nlONDERZOEK ONDER SCHOOLBESTURENwerking, meer creatieve inzichten, min-der interne gezamenlijke blikvernauwing en minder ongewenste subgroepvorming binnen een organisatie (Hooge e.a., 2015; Reezigt e.a., 2019). Deze weten-schappelijke bevindingen komen over-een met praktijkervaringen van bestuur-ders. Tijdens zelfevaluatiemomenten bij een onderzoek van Reezigt e.a. (2019) merkten bestuurders op dat de inzet van sociaal kapitaal een rol speelde bij het wel of niet succesvol verlopen van beleid. Er is weinig praktische kennis beschik-baar over de wijze waarop sociaal kapi-taal het beste benut kan worden, zodat goede onderlinge relaties en een hechte onderwijsorganisatie ontstaan. Wat maakt dat de connecties goed zijn en hoe kun je dat als bestuurder bereiken? We hebben met vier schoolbesturen data verzameld om te weten te komen welke bestuurlijke gedragingen en organisatori-sche actiepunten volgens bestuurders en in- en externe betrokkenen bijdragen aan de versterking van het sociaal kapi-taal van hun organisatie. DIMENSIES De zoektocht naar welke gedragingen en acties voor het sociaal kapitaal van een onderwijsorganisatie relevant zijn, begon met het nader uitwerken van de drie dimensies ervan (Nahapiet & Ghoshal, 1998; Saatcioglu & Sargut, 2014):  • Cognitieve dimensie: deze heeft betrek-4 / 2022 13O N D E R Z O E Ker een breder beeld van de ander ont-staat. Wie is de ander en wat kan zij of hij? Dit kan tot weldoordachte keuzes leiden wie waarbij betrokken wordt om een beleidsdoel effectief te bereiken. CONCLUSIEDoor bewust te focussen op hoe het intern en extern sociaal kapitaal van de onder-wijsorganisatie het beste benut kan wor-den, kunnen bestuurders effectiever wer-ken aan een goede onderwijskwaliteit en aan de vier principes van de nieuwe Code Goed Bestuur. Aangezien onderwijsorgani-saties steeds opereren binnen een maat-schappelijke context waarbij goede interne en externe contacten en samenwerkingsre-laties essentieel zijn, is het van belang dat bestuurders zich bewust zijn van hun cen-trale positie in het netwerk en dat ze invloed kunnen uitoefenen op de kwaliteit van dit netwerk. Ons onderzoek heeft aan het licht gebracht welke bestuurlijke gedra-gingen en organisatorische acties door zowel de bestuurders als betrokkenen wor-den genoemd als bevorderend voor het sociaal kapitaal van de onderwijsorganisa-tie. De volgende stap in ons project is het maken van een zelfevaluatie-instrument voor meerpitterbesturen. Hiermee kan een basisschoolbestuur vaststellen hoe het eigen sociaal kapitaal te verbeteren is.  Het onderzoek is gefinancierd door NRO, in het kader van Kortlopend Onderwijson-derzoek, (projectcode 40.5.20500.094). LITERATUUR• Hooge, E., Janssen, S., Look, K. van, Moolenaar, N., & Sleegers, P. (2015). Bestuurlijk ver-mogen in het primair onderwijs.... Tilburg University/TIAS School for Business and Society.  • Mishira, A. K. (1996). Organizational responses to crisis. The centrality of trust. In R. M. Kramer & T. M. Tyler (Eds.), Trust in organizations: 261-287. Thousand Oaks, CA: Sage• Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242-266. • OCW (2019). Themaonderzoek ‘Doelbereik Lokale Educatieve Agenda’. Utrecht.• PO-Raad (2020, november 19). Code Goed Bestuur in het primair onderwijs. Opgehaald van www.poraad.nl: https://www.poraad.nl/system/files/code_goed_bestuur_0.pdf• Reezigt, G. J., Rekers-Mombarg, L. T. M., & Spithoff, M. (2019). Kwaliteit van sturing in het primair onderwijs: Bestuurlijk vermogen van schoolbesturen die met krimp te maken heb-ben. Groningen: GION onderwijs/onderzoek. • Saatcioglu, A., & Sargut, G. (2014). Sociology of School Boards: A Social Capital Perspective. Sociological Inquiry Vol. 84. No. 1, 42-74.De meest genoemde or-ganisatorische actiepun-ten en gedragingen van bestuurders die bijdra-gen aan de versterking van het sociaal kapitaal. Ga open in  gesprek met  betrokkenen die weerstand bieden of pijnpunten ervaren bij beleidskeuzesMaak verschilduidelijk in leidinggevende rol van directeur enbestuurderInput van betrokkenen wordt serieus genomen bij beleidsvorming én -uitvoeringCognitieve dimensieRelationele dimensieStructurele dimensieVisie moet vast bespreekpunt zijn bij werving en selectieInvesteer in de langdurigheid van relaties, ook via informeel intermenselijk contactSpeel open kaart, erken tijdig fouten en tegenvallers en spreek deze uitBevorder de sfeer bij overleggen door gezelligheid te creëren of humor  toe te passenUit dat het bestuur verantwoordelijkheid neemt indien van toepassingUit positieve waardering voor input van anderen individueel en in de groepLuister goed en  vraag betrokkenen naar meningen, aandachtspunten en onderbouwingenNeem kleine stappen die begrijpelijk zijn voor anderen en  benoem dezeHanteer korte lijntjes en vooroverleggen om zaken af te stemmenSpreek bij overleggen consequent vanuit jouw visie en ambitieOnderbouw beleidskeuzes goed en benoem dezeherhaaldelijkVraag actief aan betrokkenen om uitleg, advies, nieuwe inzichten of ideeënGeef het goedevoorbeeld door zelf professionalise-rings-activiteiten te volgen Geef een heldermandaat voorbeleidsuitvoer enspreek dit naar anderen uitPlan collegialevisitaties in voor allegeledingen in deorganisatieGeef genoeg tijd en autonomie aan interne betrokkenen bij ‘van en met elkaar leren’Sta open voor nieuwe verbindingen, om nieuwe inzichten en onderwerpen aan bestaande te koppelenPlan officiële interne en externe procesevaluaties in, met afsprakenlijst Sociaal kapitaalzijn in de figuur weergegeven. Als we inzoomen op de relationele dimensie van sociaal kapitaal, blijkt dat het in de kern steeds gaat om het streven naar respectvolle en vertrouwensrijke inter-menselijke relaties in algemene zin. Wij vonden dat het bij vertrouwen gaat om elkaars vaardigheden, waarneembare openheid, goede bedoelingen en integri-teit (Mishira, 1996). Dit is niet alleen van belang voor interne relaties, maar ook voor externe relaties die vaak lang-durig van aard zijn en gebaat bij weder-zijds respect en vertrouwen. Een derge-lijke vertrouwensrelatie draagt bij aan het maken van goede afspraken en het realiseren van beleidsdoelen (OCW, 2019). Zowel de betrokkenen als de bestuurders in ons onderzoek onder-streepten het belang van een goede ver-trouwensrelatie bij het versterken van de contacten binnen en buiten de onder-wijsorganisatie. Een goede vertrouwens-relatie met bijbehorend respect hangt direct samen met intermenselijk con-tact, waarbij ruimte is voor informeel contact. Dit laatste is door betrokkenen in ons onderzoek steeds hoog gewaar-deerd. Een vertrouwensrelatie met ruimte voor informeel contact maakt volgens betrokkenen en bestuurders dat 

School board research, the improvement of social capital

https://ris.utwente.nl/ws/files/288861279/BSM_2022_36_04_Artikel_Sociaalkapitaal_LRekers_JAchterberg_40_5_2_20500_159.pdf

School board research, the improvement of social capital

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

University of Twente Research Information