El COVID-19 obligó a muchas empresas a cerrar y a sus empleados a teletrabajar confinados. Desde entonces el teletrabajo se está implantando cada vez con más fuerza. ¿Cómo será liderar equipos que no estén "full time" en la oficina

Ayesta-López,  J. (Jerónimo)

Vélaz, I. (Iñaki)

Spanish

Dadun, University of Navarra

24 | 25RADIOGRAFÍA DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL TELETRABAJOT he Economist propone un cu-rioso contraste en lo que se refi ere a la percepción del te-letrabajo: Jack Dorsey, cofundador de Twitter, comentó que sus em-pleados podrían trabajar siempre desde sus casas, mientras que el co-CEO de Netfl ix, Reed Hastings, sostiene que trabajar desde casa es “puramente negativo”. En efecto, mientras algunas per-sonas sueñan con un futuro en el que no haya commuting ni café con leche a las 8am al llegar a trabajar, otros sufren la incertidumbre que genera el teletrabajo en lo que se refi ere a promociones, pagos y se-guridad en el trabajo. Todos los datos apuntan a que el panorama que tenemos por delan-te es el de un futuro híbrido, en el que se trabajará algunos días en la oficina y otros en remoto. Según datos de McKinsey, antes de la pandemia el 99% de los em-pleados de ofi cina trabajaba más del 80% del tiempo en la ofi cina; ahora, solo el 10% lo hace. Ade-más, un 40% de los empleados tra-baja en la ofi cina entre un 21% y un 50% de su jornada; y otro 40%, entre un 51% y un 80%. Aunque estas cifras ponen de manifi esto que la hibridación es un hecho, la realidad es que el 68% de las organizaciones no tienen un plan de implementación del trabajo híbrido o no lo han comunicado todavía, de acuerdo con un estu-dio realizado por McKinsey entre-vistando a directivos de empresas en Asia, Europa, América Latina y Estados Unidos.Los expertos están de acuerdo en que el teletrabajo que vivimos du-rante la pandemia no fue un ejem-plo de la realidad del trabajo a dis-tancia –porque nos vino impuesto y sin tiempo para reaccionar–. No obstante, los datos muestran una gran satisfacción por parte de los empleados. Muchas personas es-tán trabajando más horas, pero di-cen estar más contentos y sentirse más productivos. Por ejemplo, un estudio de Gallup que analizó el principio de la pandemia consta-tó que el número de trabajadores americanos enganchados con su trabajo alcanzó su mayor nivel desde el 2000. Otra encuesta, de Quantum Workplace, sostiene que la satisfacción de los empleados dio un salto durante la pandemia. Quizá la irrupción de los niños en mitad de las videollamadas profe-sionales nos ha ayudado a advertir que los empleados son realmente personas, con sus circunstancias particulares. Quizá el cambio de escenario de las reuniones nos ha ayudado a humanizar más a los trabajadores: en vez de frías salas de juntas, cada hogar –con sus tendales, cuadros y fotos fami-liares– se ha convertido en esce-nario de reuniones donde estaba en juego el presente y el futuro de la compañía. Desde luego, parte de la satisfacción de los emplea-dos puede proceder del hecho de que, por paradójico que pueda parecer, la comunicación mejoró: muchos directivos se esforzaron más de lo habitual por transmitir los mensajes con claridad debido a las circunstancias excepcionales y, también de manera paradójica, estuvieron más accesibles. Sin presencialidad, ya no cabía pensar que la dinámica misma de la ofi ci-EL COVID-19 OBLIGÓ A MUCHAS EMPRESAS A CERRAR Y A SUS EMPLEADOS A TELETRABAJAR CONFINADOS. DESDE ENTONCES EL TELETRABAJO SE ESTÁ IMPLANTANDO CADA VEZ CON MÁS FUERZA. ¿CÓMO SERÁ LIDERAR EQUIPOS QUE NO ESTÉN “FULL TIME” EN LA OFICINA?¿Es posible liderar sin estar? El liderazgo en un contexto de teletrabajo JERÓNIMO AYESTAIÑAKI VÉLAZTodo apunta a un panorama futuro híbrido, con unos días en la ofi cina y otros en remotona les haría captar la información por ósmosis. Así lo sostiene To-mas Chamorro, de la Universidad de Columbia. Junto a la mayor satisfacción, el teletrabajo impuesto por la pan-demia logró también un aumento sólido de la productividad de los empleados, según McKinsey. Este dato debe matizarse teniendo en cuenta que la productividad fue, en muchos casos, reportada direc-tamente por los empleados a sus je-fes. También debe tenerse en cuen-ta que cada vez más empleados se sienten agobiados ante la idea del futuro laboral post-pandémico. Y esto por una razón muy sencilla: la incertidumbre. Las empresas que han comunicado con claridad sus planes de futuro del trabajo tras la pandemia han constatado que eso benefi cia la productividad y el bienestar de los empleados. Pero la realidad es que un 68% de las empresas todavía no ha comunica-do sus planes de implantación del trabajo híbrido, según McKinsey. Esto no es sostenible en el medio plazo, ya que la incertidumbre ge-nera nerviosismo en los empleados y eso deriva, en último término, en tener empleados menos producti-vos y más quemados.Antes de la pandemia –de acuerdo con el profesor Brent Neiman, de la Universidad de Chicago– había tres razones que impedían que el teletrabajo se implantara todo lo posible: la falta de información, las difi cultades de coordinación y la inversión requerida. Está claro que la situación sanitaria ha di-suelto estas difi cultades. Respecto a la información, los datos corro-boran que, durante la pandemia, el teletrabajo fue posible y, ade-más, mejoró la productividad de muchos trabajadores y aumentó el rendimiento de las empresas; res-pecto a la coordinación, el grueso del esfuerzo necesario para teletra-bajar ya se realizó durante el confi -namiento y, por tanto, la mayoría de clientes y proveedores están adaptados a este nuevo modo de trabajar; respecto a la inversión, la mayoría de las fi rmas han ad-quirido ya los equipos necesarios para que sus empleados puedan trabajar desde casa. La situación, aparentemente, no podría ser mejor para implantar políticas de trabajo híbrido. ¿Qué lo impide, entonces? ¿Cuál es la razón por la que casi un 70% de las compañías o no tienen un plan o no lo han comunicado? Parece claro que la incertidumbre traída por la pandemia y la inseguridad que sienten las empresas ante las políticas que deben aplicar afec-tan en buena parte a la evolución del papel del líder de la compañía. La mayoría de jefes, mejor o peor, tenían un estilo propio de lide-razgo en la ofi cina. Parece que el hecho de que todo el equipo estu-viera presente durante su jornada laboral en el mismo sitio facilita-ba el liderazgo. ¿Cómo será liderar equipos en remoto?EL LIDERAZGO DE EQUIPOS EN REMOTOA lgunos elementos del lide-razgo presencial se aplican también al modelo híbri-do. Está claro que un líder debe transmitir energía a todo el equi-po, imprimir una dirección clara, una visión fuerte. Sin embargo, es evidente también que un líder de-be establecer una estrategia que le permita utilizar el trabajo híbrido como una ventaja competitiva. El CEO de Outvise, Eusebi Llensa, lo tiene claro, tal y como explicó en la jornada sobre el teletrabajo or-ganizada por el Instituto Empresa y Humanismo: el trabajo híbrido supone una inmensa ventaja com-petitiva a la hora de captar talento internacional. Así lo veía también Pilar Rojas, Senior Leader de Cul-tura Corporativa en Repsol: las empresas que no incorporen a su propuesta de valor para los emplea-dos las políticas de teletrabajo van a sufrir mucho captando talento dentro de unos pocos años. Por tanto, se impone la adaptación de las empresas a esta nueva forma de trabajo: en parte presencial en parte en remoto. Esa fl exibilidad supondría una ventaja competitiva.1. Adaptar la estrategia corporati-va a la situación de trabajo híbridoEstá claro, por tanto, que lo pri-mero que debe hacer un líder es adaptar la estrategia corporativa a la situación de trabajo híbrido. El 68% de las organizaciones aún no han comunicado un plan de im-plementación del sistema híbrido26 | 27El secreto del liderazgo en remoto es algo tan sencillo y tan difícil como la comunicaciónEn primer lugar, implementar el teletrabajo trae consigo cambios estructurales en la compañía. Exis-te el riesgo de que haya menos cla-ridad, más difi cultades a la hora de navegar la estructura de la or-ganización y menos efi ciencia en los procesos de toma de decisio-nes. Para solucionar estos retos, es fundamental defi nir objetivos e indicadores claros de rendimien-to. Asimismo, hace falta establecer estructuras de toma de decisión y nuevas rutinas de trabajo. 2. No perder de vista los aspectos técnicosNo se debe perder de vista, tam-poco, que los aspectos tecnológi-cos del trabajo híbrido deben ser tenidos en cuenta. El teletrabajo trae consigo mayores riesgos de seguridad y puede implicar el uso de algunas herramientas con las que los empleados no estén fa-miliarizados. Para salir al paso de las posibles difi cultades, es funda-mental asegurar que los emplea-dos tienen conexiones a internet rápidas, estables y seguras y darles acceso a las VPN de las empresas para que puedan acceder en re-moto a los sistemas. También es importante trabajar con expertos que ayuden a que las herramientas que se empleen para el teletrabajo sean seguras, así como formar a los empleados en buenas prácticas de seguridad informática. 3. Comunicación que ponga a la persona en el centro de la organi-zaciónPero, sin duda, las cuestiones re-lacionadas con la tecnología o las estructuras no son las más impor-tantes: donde verdaderamente nos la jugamos es en las personas. El teletrabajo puede provocar en los trabajadores una cierta sensación de aislamiento, pérdida de cohe-sión de equipo e incluso desco-nexión de la cultura corporativa. Por eso, nos atrevemos a decir que el secreto del liderazgo en remo-to es algo tan sencillo y tan difícil como la comunicación, pues de-terminar el modo en que algo se comunica es casi tan importante como el contenido mismo de lo que se está comunicando. Esto implica saber elegir bien el canal de comunicación y la herramienta que se va a emplear. Por ejemplo, la mensajería instantánea interna puede resultar útil para cuestiones sencillas que exigen respuestas inmediatas. Una reunión normal donde se repase el acta anterior y se decidan cuestiones ordinarias puede ser más conveniente virtual que presencial; en cambio, una re-unión de co-creación e intercam-bio de ideas será mejor si tiene lugar en físico. Conviene saber que un artículo de McKinsey su-giere que el mejor modo de tener reuniones online es que haya una agenda clara, alguien que “mode-re” la reunión y que todo el mundo tenga la cámara encendida. Ahora bien, la comunicación no se reduce a elegir bien una herra-mienta concreta. Un tema que se discute con frecuencia es si los equipos son igualmente creati-vos sin estar juntos. La respuesta es que no: aunque la interacción física no necesariamente implica un mayor grado de creatividad, está claro que las interacciones personales verdaderamente sig-nifi cativas son la mejor forma de que los equipos innoven. A este respecto, es interesante mencio-nar un estudio de 2017 elaborado por Cristoph Riedl –Northeas-tern University– y Anita Williams –Carnegie Mellon University– que sostiene que el intercambio rápi-do de ideas en periodos cortos de tiempo trae mejores resultados que el intercambio constante de ideas, que suele implicar menos concentración. En este sentido, quizá el teletrabajo va a transfor-mar menos de lo que pensamos la ofi cina como espacio físico. En las publicaciones sobre esta cues-tión, parece que todo el mundo va a invertir en ofi cinas llenas de espacios abiertos de co-working, workcafés, phonebooths, hubs, es-pacios chill y learning centers. La realidad es que la comunicación signifi cativa y productiva entre los empleados puede lograrse con “re-tiros corporativos” o con jornadas de team-building donde los em-pleados se junten y se embeban en la cultura corporativa. Un ejemplo de esto es la empresa de soft ware Gitlab, que siempre ha trabajado en remoto desde que se fundó en 2014. Sin ofi cinas, la com-pone un equipo de 1.300 personas que viven en 65 países diferentes y que se reúnen una vez al año para hacer equipo y estar juntos. En la misma línea, un estudio elabora-do en 2017 por Matthew Claudel –del MIT– demostró que existe una relación entre proximidad y colaboración, pero no encontraron evidencia estadística que avalara la hipótesis de que en el MIT los espacios con mucha gente y mul-tidisciplinares fueran lugares de PARA SABER MÁS: (2020), “A Blueprint for Remote Working: Lessons from China”, McKinsey 23 de marzo; (2020), “The Future of Work: Reskilling and Remote Working to Recover in the ‘Next Normal’”, McKinsey 7 de julio; (2020), “Three Important Questions for the Future of Remote Work”, McKinsey 10 de julio; (2020), “Is the Offi  ce Finished? The Fight over the Future of the Workplace”, The Economist 12 de septiembre; (2020), “COVID-19 has forced a radical shift  in working habits”, The Economist 12 de septiembre; (2021) “Hybridized. If the future of work is hybrid, why do so many Companies lack a Vision for Hybrid Work?”, McKinsey 23 de marzo; (2021), “The Rise of Working from Home. The Shift  to a Hybrid World of Work Will Have a Big Impact on Managers”, The Economist 8 de abril; (2021), “What Executives are Saying about the Future of Hybrid Work”, McKinsey 17 de mayo; Dingel, Jonathan I. and Neiman, Brent (2020), “How Many Jobs Can be Done at Home?”, Becker Friedmann Institute, University of Chicago, Chicago; Riedl, Cristoph y Woolley, Anita Williams (2017). Teams vs. Crowds: A Field Test of the Relative Contribution of Incentives, Member Ability, and Emergent Collaboration to Crowd-Based Problem solving Performance”, Academy of Management Discoveries, vol. 3, nº 4, pp. 382-403; Riedl, Cristoph y Woolley, Anita Williams (2018), “Bursty” Communication Can Help Remote Teams Thrive”, Behavioral Scientist, https://behavioralscientist.org/burs-ty-communication-can-help-remote-teams-thrive/; Woolley, Anita Williams y Riedl, Cristoph (2018), “TL; DR: What Can Make or Break a Remote Team’s Mission”, Carnegie Mellon University, Tepper School of Business, https://www.cmu.edu/tepper/news/stories/2018/april/anita-williams-woolley-faculty-research.html.colaboración muy productiva. Es decir: la proximidad puede ayudar a las personas a tener buenas ideas, pero esto no tiene por qué darse ne-cesariamente en la ofi cina. Junto a esto, también es importante tener en cuenta que muchos empleados tienen miedo a que trabajar en re-moto algunos días entre semana pueda suponer problemas a la hora de promocionar en la compañía. 4. Lo esencial del liderazgo no ha cambiadoResultan especialmente esclarece-dores algunos apuntes de la nota técnica del IESE “El liderazgo hu-manista en la era de la digitaliza-ción: la persona, cliente incluido, en el centro” redactada por Guido Stein y Francisco Vilaplana. La empresa es, para estos autores, el lugar ideal para que confl uyan pasado, presente y futuro. Citando al fi lósofo Alejandro Llano, pro-ponen que un buen indicador del éxito de una compañía es si esta ayuda a sus empleados a llevar a cabo “un auténtico rendimiento de todas sus facultades”. En ese sentido, también con el profesor Llano, Stein y Vilaplana afi rman que las innovaciones surgen del interior de las personas. Por eso, la transformación digital de las com-pañías será exitosa en la medida en que se cree el entorno adecua-do para la creatividad de los em-pleados, que les permita desarro-llar su espíritu en plenitud. Esta nota técnica aporta otro elemento que esclarece mucho el futuro del teletrabajo: la Generación Z –los nacidos, aproximadamente, a par-tir de 1997– habrán vivido la trans-formación digital en el contexto de su proceso de aprendizaje y niñez; y esto quiere decir que, en unos años, llegarán a las empresas jóve-nes que no tendrán que adaptarse al trabajo híbrido porque habrán crecido metidos de lleno en la transformación digital. Mireia Las Heras, profesora del IESE, añade que el estilo de lide-razgo que las compañías necesi-tan no ha cambiado en exceso. Lo indispensable es que los líderes confíen en sus empleados, los em-poderen y establezcan relaciones con ellos. Mucho más efi caz que tratar de controlarles –y aplicar esquemas propios de la medición de la productividad en contextos presenciales al teletrabajo– es que los empleados “lleven puesta la ca-miseta de la empresa”. En térmi-nos de Juan Antonio Pérez López, cada vez es más importante que los empleados quieran compartir el propósito común de la empresa y, a la vez, tengan claro cuál es su papel concreto en ese entramado general.La pandemia ha constituido una oportunidad magnífi ca para ace-lerar la implantación del teletra-bajo en las empresas. Aunque el futuro está lleno de incertidum-bres, tenemos algunas certezas en nuestro contexto actual: el futuro será híbrido y urge implantar y comunicar las estrategias corpo-rativas para incorporar el teletra-bajo a las políticas empresariales. Y, aunque muchos elementos del liderazgo permanecen cuando los equipos están parte de la jornada en remoto, a lo largo de este artí-culo hemos querido dar algunas claves para que las empresas con políticas de trabajo híbrido sigan siendo lugares que humanicen a sus empleados y les ayuden a rea-lizarse y sacar rendimiento a todas sus facultades. Cada vez es más importante que los empleados quieran compartir el propósito común de la empresa

¿Es posible liderar sin estar? El liderazgo en un contexto de teletrabajo

Universidad de Navarra

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¿Es posible liderar sin estar? El liderazgo en un contexto de teletrabajo

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