Broberg, Ole

Jensen, Anna Rose Vagn

Jensen, Christian Schou

Dette hæfte beskriver 9 metoder til hvordan virksomheder kan inddrage produktionsmedarbejdere i produktinnovation. Metoderne er blevet udviklet og testet i samarbejde med danske produktionsvirksomheder. Metoderne understøtter alle samarbejde og kommunikation, som et middel til at opnå produktinnovation. Metodebeskrivelserne er rettet imod projektledere i enten udvikling eller produktion, som ønsker at få input til produktinnovation.Formålet med MIPI hæfterne er at oplyse og hjælpe virksomheder med at benytte medarbejderinddragelse i produktinnovation. I hæfterne findes information og inspiration, samt konkrete arbejdsmetoder til at initiere medarbejderinddragelse. Hæfterne er rettet imod ledelsen og projektledere i danske fremstillingsvirksomheder med egen produktudvikling

Online Research Database In Technology

                       General rights Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.  • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal   If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.     Downloaded from orbit.dtu.dk on: Nov 08, 2017Medarbejderinddragelse i produktinnovationHvordan gør man? Metoder til inddragelseJensen, Christian Schou; Jensen, Anna Rose Vagn; Broberg, OlePublication date:2016Document VersionPublisher's PDF, also known as Version of recordLink back to DTU OrbitCitation (APA):Jensen, C. S., Jensen, A. R. V., & Broberg, O. (2016). Medarbejderinddragelse i produktinnovation: Hvordan gørman? Metoder til inddragelse. Kgs. Lyngby: DTU Management Engineering.HVORDAN GØR MAN?METODER TIL  INDDRAGELSEMedarbejderinddragelsei produktinnovationHVORFOR MIPI?FORDELE OG  FORUDSÆTNINGERMedarbejderinddragelsei produktinnovationHVAD ER JERESUDGANGSPUNKT?EN DIAGNOSE AF VIRKSOMHEDENMedarbejderinddragelsei produktinnovationHVORDAN GØR MAN?METODER TIL  INDDRAGELSEMedarbejderinddragelsei produktinnovationDette hæfte beskriver 9 metoder til hvordan virksomheder kan inddrage produktionsmedarbejdere i produktinnovation. Metoderne er blevet udviklet og testet i samarbejde med danske produktionsvirksomheder. Metoderne understøtter alle samarbejde og kommunikation, som et middel til at opnå produktinnovation. Metodebeskrivelserne er rettet imod pro­jektledere i enten udvikling eller produktion, som ønsker at få input til produktinnovation.Om dette hæfteMIPI hæfterne Formålet med MIPI hæfterne er at oplyse og hjælpe virksom­heder med at benytte medarbejderinddragelse i produkt­innovation. I hæfterne findes information og inspiration, samt konkrete arbejdsmetoder til at initiere medarbejder­ind dragelse. Hæfterne er rettet imod ledelsen og projekt­ledere i danske fremstillingsvirksomheder med egen produktudvikling. MIPI projektet gennemføres af DTU Management Engineering og er støttet af Industriens Fond. Projektet er udarbejdet i samarbejde med Alfa Laval, Haas­Meincke,  Novo Nordisk, Foss, Grundfos og Lån & Spar Bank.2 3Dette skema giver et overblik over de 9 metoder til inddragelse af produktionsmedarbejdere i produktinnovation.Ud for hver metode er en række potentielle effekter beskrevet, som kan komme af at bruge metoden. Effekterne retter enten fokus på innovation eller samarbejde. Metoderne er nummereret fra 1.1 til 3.3 efter hvor krævende de er; højere tal betyder mere krævende ift. forberedelser og ressourcer. Mere krævende metoder kan med­føre flere effekter og fordele. Hvis man har fået metoder anbe­falet fra hæfte 2, betyder det at disse metoder imødekommer resultaterne fra jeres diagnose. Der er dermed højere chance for at de passer til jeres virksomheds behov.Brug af skemaetIdé skabelseKreativitet Ny indsigt Ejerskab i pro-duktionen Understøtte forandringØget  kommunika-tionViden  delingMotivation Understøtte autonomiInddragelsex x x xKonstruktionsgranskningIdé-kampagneMester-lærlingBehov og bidrag i  udviklingsprocessenRapid prototypingInnovation challengeProjektplanProjekt-sprintKommunikationslandskab1.11.21.32.12.22.33.13.23.3x x x xx xx xx x x xx xx x x xx x xx x x xx x xx x xx x x x xx x xx x xx x xx x x xx x x x xx x x x xSAMARBEJDEINNOVATIONEffekterMETODER  TIL INDDRAGELSE1234 5METODE 1.1EFFEKTER Idéskabelse Ny indsigt Ejerskab i produktionen Understøtte forandring Øget Kommunikation Viden deling InddragelseKonstruktionsgranskninger er ofte en fast procedure i virksomheders udviklingsarbejde. Det kan være en god anledning til at få idéer og vurderinger fra produktions­medarbejderne. Granskningen kan foregå på grundlag af tegninger, 3D eller fysiske prototyper.  Det er udviklingsafdelingen som er ansvarlig for mødeindkaldelser og sætte dagsorden  Lav en forventningsafstemning med produktionsmedarbejderne om hvordan deres deltagelse evt. kan påvirke den videre produktudvikling  Tilrettelæg konstruktionsgranskningen på en måde, der fremmer muligheden for at produktionsmedarbejderne kan biddrage  Fysiske prototyper og 3D modeller er som regel mere velegnede end almindelige tegningerKonstruktionsgranskningInvitér produktionsmedarbejdere til at komme med input tidligt i produktudviklingen Hvis det handler om at inddrage produktionen går vi ofte ud i produktionen og ser på det, frem for at indkalde dem til møder. Hvis det er konstruktionsgranskning er det mere struktureret. Der mødes vi over en prototype og siger, hvad er det der kan  gå galt her.R&D projektleder, Alfa Laval6 7METODE 1.2EFFEKTER Idéskabelse Kreativitet Ny indsigt Ejerskab i produktionen Motivation Autonomi InddragelseIdé-kampagneIndsaml idéer fra produktionen til udviklingen af nye eller forbedrede produkterMedarbejdere kommer ikke altid med idéer uden at blive spurgt. Folk kan være mere motiverede når de selv har valgt at hjælpe, end hvis de blev bedt om det. Denne metode henvender sig bredt til medarbejdere som ikke normalt får indsigt i afdelingens/virksomhedens strate gi og resultater. På den måde får medarbejdere oplysninger som øger deres nysgerrighed og interesse i at bidrage. Metoden giver medarbejderne muligheden for at videre­bringe gode idéer til ledelsen vha. et system som drives og supporteres af en ansvarlig.  Idé­kampagnen bør have et detaljeret produktfokus  og deadline  En eller flere personer skal være ansvarlig for at oprette kampagnen og evaluere folks idéer og bidrag  Idé­kampagnerne kan deles via opslagstavler/TV skærme/daglige møder/e­mails  Denne metode kræver villighed fra ledelsen til at dele informationer åbent internt  Det er vigtigt at medarbejderne oplever at bidrag bliver taget alvorligt og at de får en tilbagemelding på deres idéerVi har et initiativ som hedder ”IdeaLab” som indsamler idéer fra folk i organisationen. Det kan være idéer til hvordan vi sælger vores produkt, eller idéer til hvordan vi differentierer os på forskellige markeder.Project Manager, Novo Nordisk8 9METODE 1.3EFFEKTER Ny indsigt Understøtte forandring Øget kommunikation Viden deling Motivation Undertøtte autonomi InddragelseMester-lærlingFå indsigt i hinandens arbejdeKollegialt samarbejde på tværs af afdelinger kan for­bedre det innovative miljø og arbejdsglæde. Idéen i denne metode er, at en produktionsmedarbejder følger en  udviklings medarbejder over en dag og omvendt. Formålet er at få indsigt i hinandens arbejde og erfarin­ger. Ved at stille sig i ”lærlingens” sted kan man spørge ”mesteren” ud om, hvad det er han eller hun laver. Dagen afsluttes med at ”lærlingen” fortæller, hvad han eller hun har lært om den andens arbejde og en aftale om hvordan de kan blive ved med at have faglig kontakt.  Brug af metoden skal aftales mellem produktions­  og udviklingsledelsen  Metoden kræver fælles forståelse for formålet, så folk ikke føler, at de bliver ”overvåget”  Det er tilladt ”lærlingen” at stille alle de dumme spørgsmål til ”mesteren”Folk skal have en referenceramme, som de kan sammenligne med. Input udefra skal systematiseres. En rotationsordning i produktionen kunne øge inputs udefra.Technology Director, GrundfosDet er en fordel at medarbejdere fra forskellige afdelinger mødes, og “nedbryder” faggrupper.DFM Specialist, Novo Nordisk10 11METODE 2.1EFFEKTER Ny indsigt Understøtte forandring Øget kommunikation Viden deling InddragelseHos Alfa Laval blev en gruppe produktionsmedarbejdere og udviklere introduceret for den generelle udviklingsprocesmodel. Som første skridt blev der foku­seret på de aktiviteter, hvor der var essentielt behov for kompe­tencer fra produktionen. Det viste sig, at produktionsmedarbejdere blev inddraget sent i processen og med fordel kunne inddrages tidligere i konkrete aktiviteter, fx konstruktionsgranskninger. ALFA LAVALBehov og bidrag i  udviklingsprocessenOpnå en fælles erkendelse af aktiviteter, behov og bidrag i udviklingsprocessen på tværs af produktion og udviklingMedarbejdere fra produktion og udvikling sidder sammen og dan­ner i fællesskab et billede af hvordan udviklingsprocessen ser ud. Med afsæt i virksomhedens udviklingsmodel eller en række udvik­lingsproces­trin laves en matrice hvor kolonner er procestrin og tre rækker er henholdsvis behov, bidrag og nye bidrag.  I første række placeres trin i udviklingsprocessen og aktuelle aktiviteter diskuteres  I næste række placeres de behov for bidrag der er i forhold til de aktiviteter, der skal udføres i hvert procestrin. Her placeres behov for samarbejde på tværs med post­it’s fra henholdsvis udvikling og produktion  Derefter placeres nuværende bidrag i rækken nedenunder for hvert procestrin. Det kan være bidrag til udførelse af forskellige aktiviteter fra henholdsvis produktion og udvikling  Dernæst i rækken under, placeres idéer til fremtidige bidrag fra produktionen for at udføre de pågældende aktiviteter i udviklingsprocessen12 13METODE 2.2EFFEKTER Idéskabelse Kreativitet Ny indsigt Ejerskab i produktionen Øget kommunikation Motivation InddragelseHos Alfa Laval blev rapid proto­typing afprøvet som en kreativ måde at samarbejde på. Grupper af udviklere og produktionsmedarbej­dere udviklede konkrete problem­stillinger ved en gennemgang af deres egne produkter. Baseret på den fælles og åbne problemstilling genererede de sammen en række prototyper med konkrete løsnings­forslag. Der blev også skabt indsigt i hinandens spidskompetencer og i vigtige principper for det kreative samarbejde.ALFA LAVALRapid prototypingPrøv et kreativt samarbejde mellem produktion og udviklingBenyt rapid prototyping til at løse  aktuelle udfordringer i fælles­skab eller som en samarbejds øvelse. Metoden skal introducere kreativt samarbejde og principper for samarbejde. Denne metode kræver en workshop, hvor folk er taget ud af deres daglige arbejde. Derudover kræves forskellige materialer, værktøjer såsom skum, pap, lim, modellervoks, ståltråd, tape og et lokale hvor man kan bygge simple prototyper. Det er nødvendigt, at en ansvarlig faciliterer workshoppen, stiller materialer og lokale til rådighed, samt sætter rammerne for problemstillingen. Derudover er der nogle grundlæggende regler og principper. Man skal gøre sig klart om man i samarbejdet åbner op for idéer eller om man lukker i. Man skal bygge ovenpå andres idéer fremfor at vurdere og man bør også indimellem arbejde i stilhed for at  undgå for meget diskussion.  Introducer regler og principper for samarbejde  Forbered en klar problemformulering som ikke peger mod specifikke løsninger  Lav gerne hold på 3­5 deltagere som kan konkurrere mod hinanden  På en time laves tyve løsninger til problemstillingen med de tilgængelige materialer  Præsenter løsninger for de andre hold  Udefrakommende kan evt. inviteres til at stille kritiske spørgsmål til idéerne14 15METODE 2.3EFFEKTER Ny indsigt Understøtter forandring Øget kommunikation Viden deling InddragelseHos Alfa Laval fik medarbejdere indblik i hinandens daglige behov for information og kommunikation. Der blev skabt en fælles forståelse for de udfordringer der opstår. Der blev peget på hvilke fremmere, som kunne hjælpe på kommunikation og videndeling på tværs af produktion og udvikling.ALFA LAVALKommunikationslandskab Opnå afklaring af informationsflow og ­behov mellem produktion og udviklingEn gruppe medarbejdere fra produktion og udvikling opbygger sammen et billede af hvordan de kommunike­rer og samarbejder ved at placere farvede spillebrikker  formet som pile. Pilene indikerer hvordan information bevæger sig på tværs af afdelingerne. Derefter bruges røde post it’s til at indikere barrierer for kommunikation, og grønne post­it’s til at indikere fremmere.   Afdelingernes brikker med navn ligges på midten af et bord med rigeligt plads imellem  Alle deltagerene skriver eksempler på ting de kommunikerer til den anden afdeling på én pil i sin egen farve, og placerer den pegende imod den afdeling  Dernæst skriver alle deltagerne eksempler på information som de har behov for på én pil i egen farve pegende fra den anden afdeling imod egen afdeling  Alle fortæller på skift om de pile de har placeret, og forklarer deres betydning  Skriv nu hvilke barrierer der er på røde post­it’s og frem­mere på grønne post­it’s og placer dem hvor de passer  Tag en runde og præsenter hvilke barrierer i oplever, samt en åben dialog om hvordan I kan komme barriererne til livs og fokusere mere på fremmere?16 17METODE 3.1EFFEKTER Idéskabelse Kreativitet Ny indsigt Ejerskab i produktionen Øget kommunikation Viden deling Motivation InddragelseHaas­Meincke gav en gruppe deltagere fra produktion og udvik­lingen en innovation challenge, som bestod i at optimere nogle af deres ældre maskiner. Samarbejdet betød, at der kom idéer og forslag fra begge parter, og resulterede i 6 konceptforslag, som var visuelt beskrevet med mock­up modeller af skum og grill­pinde. Opgaven blev stillet af ledelsen, som efter­følgende evaluerede løsningerne og tog idéerne til sig.Haas­MeinckeInnovation challengeStil en innovationsudfordring til et team af medarbejdere fra produktion og udviklingEn gruppe medarbejdere fra produktion og udvikling sam­les til en workshop for at komme med konceptløsninger til en given problemstilling. Det at arbejde intensivt imod en specifik løsning skaber et fælles mål og deltagerne oplever, hvordan de hver især bidrager med forskel­lige kompetencer og viden til at løse virksomhedens udfordringer  Ledelsen formulerer en relevant konstruktionsteknisk Innovation challenge  Stil forskellige materialer til rådighed, såsom pap, tape, skum mm. således at løsningen kan visualiseres  Der bør ikke være nogen ledere tilstede under gruppearbejdet. I stedet bør ledere stille opgaven, og derefter evaluere løsningerne  Udfordringen skal være tilpasset de kompetencer, som befinder sig iblandt deltagerne  Giv medarbejderne nogle rammer for opgaven, men ellers frie tøjler til at løse udfordringen  Løsningerne skal præsenteres for hinanden og/eller nogle inviterede evaluatorer til sidst 18 19METODE 3.2EFFEKTER Ny indsigt Ejerskab i produktionen Understøtte forandring Øget kommunikation Viden deling Motivation Understøtte autonomi InddragelseMed et ønske om at fortsætte samarbejdet mellem produktion og udvikling i fremtidige projekter, blev produktions­ og udviklings­medarbejdere fra Haas­Meincke sat sammen, for at udvikle en projektskabelon. Denne skabelon blev skabt vha. spillebrikker som var lavet til formålet og endte med at vise et projektforløb fra idé til færdig prototype. Herunder hvor­dan og hvornår produktionen skulle biddrage.Haas­MeinckeProjektplanUdvikling af projektplan for fremtidige udviklingsprojekter i samarbejde med produktionenAt få etableret et vedvarende samarbejde på tværs af produktion og udvikling kan kræve mere end blot et par workshops. Denne metode er rettet imod skabelsen af en projektplan for fremtidigt samarbejde med en ”bottom­up” tilgang. Det er derfor et team af produktions­ og udvik­lingsmedarbejdere, som beskriver hvordan de ville ønske at samarbejdet skal se ud. For at øge den fælles forstå­else, skabes projektplanen visuelt og kreativt med spil­lebriller, som forestiller processer, aktiviteter, deltagere, dokumenter, leverancer mm.   Udviklingsledelsen beskriver rammerne for en ny projektplan som skal udvikles af teamet   Lav spillebrikker på forhånd, som klippes ud i forskellige farver papir eller karton  Lad en person være facilitator  Det er vigtigt, at der fra ledelsens side er en plan for hvordan arbejdet skal føres videre efter workshoppen20 21METODE 3.3EFFEKTER Idéskabelse Kreativitet Ny indsigt Ejerskab i produktionen Understøtte forandring Øget kommunikation Viden deling Motivation InddragelseProjekt-sprint  (Short’n Fat)Saml medarbejdere fra udvikling og produktion i intensive udviklingsteams med henblik på produktinnovationShort’n Fat hentyder til, at der på kort tid kan udrettes meget for at teste og udvikle nye produkter, udenom de almindelige udviklingsrutiner. Her sammensættes et team af dygtige folk fra produktionen og udviklingen i en kort periode og løser en specifik udviklingsopgave.Denne metode adskiller sig fra de andre ved at forud­sætte at deltagerne på forhånd har erfaringer med sam­arbejde på tværs, og at de har frie tøjler til at dedikere deres tid til projektet. Dette er samtidig en metode som kræver at man på forhånd har en god formodning om at projektet er værdifuldt.  Kræver at deltagerne har god rutine med at arbejde uafhængigt og på tværs  Ledelsen skal have godkendt projektet og have skabt de formelle rammer for projektet  Der bør være en projektspecifikation, som indeholder tidsplan og kravspecifikation  Ledelsen skal give feedback på teamets resultaterI erkendelse af, at vi er en driftsorienteret organisation, ønsker vi fremadrettet at afvikle projekter efter en ”Short’n Fat” model. Dvs. de involverede personer frigøres fra deres daglige opgaver så de kan arbejde komprimeret og effektivt på et givent projekt. Produktionsleder, Haas­Meincke22 23Dette hæfte beskriver 9 metoder til hvordan virksomheder kan inddrage produktionsmedarbejdere i produktinnovation. Metoderne er blevet udviklet og testet i samarbejde med danske produktionsvirksomheder. Metoderne understøtter alle samarbejde og kommunikation, som et middel til at opnå produktinnovation. Metoderne er rettet imod projekt­ledere i enten udvikling eller produktion, som ønsker at få input til produktinnovation.MIPI hæfterne oplyser og hjælper virksomheder med at benytte med­arbejderinddragelse i produktinnovation. Hæfterne er udviklet af DTU Management Engineering. Projektet er støttet af Industriens Fond og gennemføres i samarbejde med førende danske produktionsvirksom­heder. Denne udgivelse består af tre hæfter:Du kan finde hæfterne og uddybende metodebeskrivelser på mipi.dtu.dkHVORFOR MIPI?FORDELE OG  FORUDSÆTNINGERMedarbejderinddragelsei produktinnovationHVAD ER JERESUDGANGSPUNKT?EN DIAGNOSE AF VIRKSOMHEDENMedarbejderinddragelsei produktinnovationHVORDAN GØR MAN?METODER TIL  INDDRAGELSEMedarbejderinddragelsei produktinnovationHvorfor MIPI?  Fordele og forudsætningerHvad er jeres udgangs­punkt? En diagnose af virksomhedenHvordan gør man? Metoder til inddragelse1 2 3Forfattere:Christian Schou Jensen / chsje@dtu.dkAnna Rose Vagn Jensen / anrvj@dtu.dkOle Broberg / obro@dtu.dk

Medarbejderinddragelse i produktinnovation:Hvordan gør man? Metoder til inddragelse

http://orbit.dtu.dk/ws/files/124153458/14664_DTU_3_Metoder_til_Medarbejder_Inddragelse_k6.pdf

Medarbejderinddragelse i produktinnovation:Hvordan gør man? Metoder til inddragelse

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Online Research Database In Technology