Lehtimäki, Hanna

Finnish

Journal.fi

88 HALLINNON TUTKIMUS 1 • 2001 Lectio Praecursoria: Strategiatarina tietoyhteiskunnasta Hanna Lehtimäki Tutkija istuu työhuoneessaan. On myöhäinen ilta. Kelmeä kattolamppu valaisee pölyistä kirja­riviä ja ilma on tunkkainen. Sanoja ilmestyy tieto­koneen kuvaruutuun ja häviää taas pois. Tutkija raapii tuskastuneena päätään ja päättää keittää vielä yhden pannullisen kahvia. Korppupussi ammottaa tyhjyyttään. Tutkija puhuu itsekseen: yritän siis sanoa, että strategia-ajattelussa ei tun­nu jäävän tilaa erilaisille tarinoille tai ymmär­ryksille siitä, minkälainen kaupunki on ja minkä­laista tulevaisuutta olisi hyvä tavoitella. Miten oi­kein voin saada tämän viimeisen pohdintani pa­perille, kun sanat pakenevat ajatuksiani. Ajatus kääntyy tietokoneen ruudulle lauseeksi: 'Objekti­voidessaan puhumisen kohteen yksiääninen kielenkäytäntö ei jätä tilaa eri toimija-asemissa määrittyville mer1<ityksenannoille.' Vihdoin väitös­kirja on valmis. Kerromme jatkuvasti tarinoita elämästämme ja ympäristöstämme. Tarinoissa kerrotaan siitä, mitä pidämme sopivana, tärkeänä ja tavoiteltavana tai toisaalta tuomittavana, vääränä tai turhan­aikaisena. Tarinat kertovat minkälainen maail­mamme on ja miten odotamme itsemme ja mui­den käyttäytyvän. Yksittäiset ihmiset yhtyvät ta­rinoissaan yleisiin kulttuurisesti jaettuihin tarinoi­hin. Strategia on yksi tällainen tarina. Huomio kiinnittyy helposti siihen, kuinka yritys­toimintaan kehitetyt toiminta- ja ajattelumallit ovat laajasti levinneet myös julkisorganisaatioihin. Kaupungit ja alueet kilpailevat keskenään menes­tyksestä, tulosjohtaminen on vakiintunut yliopis­tojen johtamisjärjestelmäksi, sairaalat laskevat potilasvirtoja ja poliisi antaa asiakkailleen ylinopeussakkoja. Lehtiä lukiessa on mielenkiin­toista havaita, kuinka samoilla käsitteillä kuva­taan erilaisia organisaatioita. Aikamme hyveet tehokkuus, tulos, kilpailu, kustannustietoisuus ja menestys ovat tärkeitä toiminnan ohjaajia niin yrityksissä kuin julkisorganisaatioissakin. Suomessa on hämmästyttävän vähän liiketa­loustieteen tutkimusta siitä, miten yritystoimintaan kehitetyt ajattelu- ja toimintamallit soveltuvat julkisorganisaatioiden käyttöön tai miten nuo mallit sijoittuvat laajempaan yhteiskunnalliseen toimintaympäristöön. Liiketaloustieteilijät ovat keskittyneet lähinnä tutkimaan suuria ja pieniä yrityksiä ja paneutuneet tarkastelemaan yritys­maailman ilmiöitä. Muista pohjoismaista poike­ten suomalainen liiketaloustieteellinen ja julkisorganisaatioiden tutkiminen on eriytynyt omiksi, toisistaan selkeästi erottautuneiksi tieteenaloikseen. Eriytyminen tekee luonnolliseksi omissa tutkimusaiheissa pitäytymisen ja omaan alaan nivoutuvan tutkimusongelman valitsemi­sen. Hyvin vähän on myös tutkimusta siitä, min­kälaisia ovat liiketaloustieteellisen strategia-ajat­telun ennakko-oletukset ja minkälaisia seurauk­sia ne tuottavat niin yritysten kuin julkisorgani­saatioidenkin ar1<isissa käytännöissä. Oma tutki­mukseni kohdistuu siihen, mitä tapahtuu, kun yri­tysten toimintaan kehitetty strategia-ajattelu koh­taa julkisorganisaation toiminnan. Mielenkiinnon kohteena on erityisesti se, minkälaiseksi liike­taloustieteellinen strategia-ajattelu tekee sitä soveltavia julkisorganisaatioita. Viime vuosina yritysten ohella niin kirkot, sää­tiöt, sairaalat, yliopistot kuin kaupungit ja alueetkin ovat alkaneet kertoa strategiatarinaa itsestään. Vaikka strategia-ajattelu, kuten muutkin liike­taloustieteelliset toimintamallit ovat laajasti levinneitä, Suomessa on hämmästyttävän vähän liiketaloustieteellistä tutkimusta siitä, miten yritys­toimintaan kehitetyt ajattelumallit soveltuvat julkisorganisaatioiden käyttöön. Ajattelumallien siirtyminen toimintaympäris­töstä toiseen ei kuitenkaan koskaan ole ongel­matonta. On tärkeä pysähtyä miettimään, mitä oikeastaan olemme tekemässä kun hyväksym­me strategia-ajattelun julkisorganisaatioiden toi­minnan määrittäjäksi. Tutkimukseni syventyy pohtimaan erityisesti sitä, minkälainen paikallinen Tamperetta ja Pirkanmaata kertova strategiatarina on, minkä­laisia seurauksia se tuottaa kaupungin ja alueen toiminnassa ja minkälainen voisi olla toisenlai­nen strategiatarina. Aineistonani tutkimuksessa­ni on Pirkanmaan maakunnan ja Tampereen kau­pungin strategia-asiakirjat ja strategiatyössä mukana olleiden virkamiesten haastatteluja. AJANKOHTAISTA Oiskurssiteoreettinen ja erityisesti relationaalinen lähtökohta on avannut minulle rikastuttavia ja innostavia tutkimuksellisia näköaloja siihen, min­kälaiseksi maailmamme rakentuu strategian kielenkäytännöissä, joihin yhdymme ja joita uusinnamme puheessamme ja toiminnassamme. Vuosituhannen vaihtuessa on vaikea kuvitella suomalaista tai eurooppalaista kaupunkia, joka ei jä�estä strategiapalavereita, määritä strategi­sia tavoitteita ja laadi strategia-asiaki�oja. liman kirjallista strategiaa kaupunkia ei ole olemassa eurooppalaisten kaupunkien joukossa. liman strategiasuunnitelmaa alueelle ja kaupungille ar­vokkaat rahavirrat EU:n taholta kulkevat ohi, ei­vätkä suuret kasvualojen yritykset ole halukkaita investoimaan kaupunkiin. Ajan hengen mukaises­ti menestyvällä kaupungilla on menestysstrategia. Muiden suomalaisten kaupunkien tapaan Tam­pere ja Pirkanmaa soveltavat klassista strategi­sen johtamisen suunnittelumallia. Se korostaa johtajien asiantuntemusta ja yhdenmukaisen ymmärryksen etsimistä. Tutkimukseni osoittaa, että klassinen malli ei kuitenkaan ole kovin hyvä työväline silloin, kun halutaan lisätä kaupungin eri toimijoiden mahdollisuuksia osallistua yhtei­seen päätöksentekoon ja tulevaisuuden tekemi­seen. Strategian ajatteleminen tarinana kertoo siitä, että ajattelen, että strategia-ajattelu on vain yksi mahdollinen tarina aikamme kaupungeista ja maakunnista. Huomio kiinnittyy siihen, minkälai­seksi strategiatarina tekee organisaatiota ja min­kälaisia ennakko-oletuksia strategiatarina uusin­taa. Tämä lähestymistapa poikkeaa aiemmasta strategiatutkimuksesta. Strategia-ajattelu jakau­tuu moniin eri koulukuntiin, jotka kaikki kuvaavat organisaatiota ja sen suhdetta ympäristöönsä eri tavoin. Yhteistä strategiakoulukunnille on kuiten­kin se, että ne kaikki ottavat annettuna sen, että strategia-ajattelu on tärkeä organisaation toimin­nan hahmottaja ja että strategia-ajattelun avulla on mahdollista kuvata organisaation toimintaa. Strategiakoulukunnat kilpailevat keskenään lähin­nä siitä, mikä koulukunnista pystyy tuottamaan osuvimman ja luotettavimman ymmärryksen or­ganisaation toiminnasta. Klassinen strategisen suunnittelun malli kertoo yksiäänistä tarinaa kaupungista ja maakunnas­ta. Yksiäänisyys tarkoittaa sitä, että strategian kielenkäytännöt lyövät lukkoon yhden lintu­perspektiivistä kerrotun tarinan siitä, minkälainen kaupunki ja alue on ja mitkä ovat tavoiteltavia 89 asioita tulevaisuudessa. Yksiääniset kielenkäy­tännöt ovat toteavia, vaihtoehdottomia ja vaati­muksia esittäviä. Tällaisessa tarinassa kertoja rakentuu kaikkitietäväksi osaajaksi ja yleisö vastaanottajaksi. Hyväksi strategiaksi määrittyy strategia­teorioiden mallien mukainen ihannestrategia. On tärkeää, että laaditaan kirjallinen suunnitelma, jossa määritellään yksi yhteinen tavoite ja jossa kerrotaan, miten strateginen tavoite toteutetaan. Alueelliset erityispiirteet ovat tärkeitä, jos niillä on strategian mukaista käyttöä ja arvoa. Strategisen suunnitteluteorian mukainen tarina kertoo hyvin samankaltaista tarinaa maailman eri kaupungeis­ta. Se, minkälaiseksi ympäröivä maailma ja to­dellisuus määrittyy eri kaupunkien omista paikal­lisista lähtökohdista käsin ei yksiäänisessä strategiassa pääse kuuluville. Klassinen suunnittelumalli perustuu ennakko­käsitykselle, jonka mukaan strategian tekeminen on itsestään selvästi asiantuntijatyötä. Asiantun­tijoiksi määrittyvät virkamiesjohto, hyvin koulute­tut valtuutetut, konsultit, tutkijat sekä suurten op­pilaitosten ja yritysten johtajat. Heillä on eniten sellaista tietoa, jonka perusteella strategiat kan­nattaa laatia. Kaupunkilaisille puolestaan ta�ou­tuu strategian toteuttajan tehtävä. Heitä kutsu­taan osallistumaan strategia-ajattelun määrittä­missä toimija-asemissa. Samalla vaientuvat kau­punkilaisten omat tarinat ja ymmärrykset siitä, minkälainen on toivottu tulevaisuus ja miten sii­hen pitäisi pyrkiä. Yksiääninen strategiatarina ei jätä tilaa muille ymmärryksille siitä, mikä kaupungin ja alueen toiminnassa on arvokasta ja tavoiteltavaa. Se tekee muut tarinat vähäpätöisiksi ja vähemmän osuviksi kuvauksiksi nykytilanteesta ja tulevaisuu­desta kuin strategiatarina. Paikalliset toimijat ei­vät saa omia tarinoitaan kuuluville. Heidän aja­tuksensa määrittyvät yksittäisiksi mielipiteiksi, puheeksi mitättömistä asioista tai häiriköinniksi, jos puhujat pyrkivät kyseenalaistamaan vallitse­van strategia-ajattelun. Tilaa ei jää eri toimijoiden omille jäsennyksille siitä, mikä on tärkeää ja mikä toivottavaa osallistumista, kenen kuuluu osallis­tua ja minkälaista yhteistä toimintaa kaivataan. Asiantuntijatiedon korostuminen ainoana oi­keana tietona tuottaa helposti vastakkain­asettelun toimijoiden välillä. Samalla eri toimi­joiden osallistuminen strategian tekemiseen mah­dollistuu huonosti. Asiantuntijoiden äänet kuulu­vat voimakkaina, kun taas ei-asiantuntijoiden 90 äänet määrittyvät yksittäisiksi mielipiteiksi, turhan puhumiseksi tai hyvin etenevän strategia­prosessin häiriköinniksi. Strategiatutkijana minulla on mahdollisuus tulla kuulluksi paikallisessa stra­tegian tekemisessä, mutta nelivuotiaan lapsen äitinä mahdollisuuteni ovat selvästi pienemmät. Asiantuntijuuden määrittyminen yksilön ominai­suudeksi rajaa myös asiantuntijoiksi määrittyvien toimintatilaa. Strategioiden laatijoina kaupungin päättäjiltä odotetaan laajaa strategista taitotietoa, strategiasanaston hallitsemista, kyvykkyyttä teh­dä objektiivisesti harkittuja päätöksiä ja mahdol­lisuutta syventyä kaupungin ja sen tulevaisuuden analyyttiseen tarkasteluun. Tällainen ymmärrys asiantuntijuudesta ei jätä tilaa edes asiantunti­joiden omille tulkinnoille siitä, mitä on olla asian­tuntija ja kaupungin päätöksentekijä. Kuitenkin Tampereen kaupungin ja Pirkanmaan maakun­taliiton virkamiesten omat kertomukset strategi­an tekemisestä ovat monivivahteisia ja tuovat esille monenlaisia ymmärryksiä siitä, mitä on olla strategia-asiantuntija. Näissä tarinoissa asiantun­tija saa olla epävarma ja erehtyväinen. Hän on kiinnostunut keskusteluista muiden kanssa ja halukas kuulemaan muiden ajatuksia sekä val­mis esittämään omia mielipiteitään. Tällainen ymmärrys asiantuntijuudesta sallii sen, että myös kaupunkilaiset ja vähemmän koulutetut rivi­valtuutetut hyväksytään strategia-asiantuntijoik­si. Yksiääninen strategiatarina soveltuu mielestäni huonosti kaupungin toimintaan, sillä näen kau­pungin monimuotoisena toimintaympäristönä, jossa eri toimijat pyrkivät saamaan äänensä kuu­luville. Yksiääninen strategia määrittelee selkeät suhteet tunnistamiensa toimija-asemien välille. Hierarkia suunnittelun ja toteutuksen välillä on luonnollinen ja itsestäänselvä. Muiden kuin stra­tegian laatijoiden toimintatilat rakentuvat strategiatarinassa alisteisiksi strategioiden laati­joiden toiminnalle. Tämä siitäkin huolimatta, että strategia-asiakirjat puhuvat korostetusti yhteis­työstä ja verkostoitumisesta. Nämä käsitteet saa­vat yksiäänisessä strategiatarinassa merkityksen­sä strategioiden laatijoiden välineinä, joita käy­tetään alueellisen tulevaisuuden hallinnassa. Ti­laa ei jää ajattelulle, jonka mukaan kaupunki- ja maakuntaorganisaation toiminnan oikeutus syn­tyy siitä, että niihin kiinnittyvät eri toimijat toteut­tavat niissä omia päämääriään. Strategioiden laatijat, kaupungin ja maakunnan johto, ovat haastavan tehtävän edessä, kun lap-HALLINNON TUTKIMUS 1 • 2001 set haluavat lisää leikkipaikkoja ja puistoja, au­toilijat nopeampia kulkureittejä ja leveämpiä kaistoja ja nuoriso lisää tilaa ja paikkoja illan­viettoon kaupungilla. Kaupunkien ja maakuntien strategioiden yhteydessä keskustellaankin osal­listuvasta suunnittelusta ja siitä, miten mahdolli� simman moni kaupungin toimija voisi tulla kuulluksi yhteisessä päätöksenteossa. Tampe­reellakin on järjestetty runsaasti keskustelu­tilaisuuksia ja pystytetty internetiin keskuste­lutoreja, joissa kaupungin päättäjille ja kaupun­kilaisille tarjoutuu tilaisuus tavata toisiaan ja vaih­taa ajatuksia. Nämä ovat mielestäni hyviä avauksia yksiääni­syyden purkamiseksi, mutta eivät yksin tuota vuoropuhelua kaupungin toimijoiden välillä. Se, että monenlaiset ajatukset kaupungista ja sen tulevaisuudesta tulevat huomioiduksi, edellyttää uudenlaista moniäänistä ja vuoropuhelua koros­tavaa strategia-ajattelua. Konstruktionistista tutkimusta on kritisoitu sii­tä, että se jättää tutkimustehtävänsä yleensä tä­hän. Kyseenalaistettuaan vallitsevan ajatteluta­van ja tuotuaan esille sen runsaat epäkohdat, monet tutkimukset jättävät kuulijansa epätoivoon ja masennukseen. Itse pidän iloisista ihmisistä, ja päädyinkin pohtimaan, miten strategiaa voisi tehdä toisin ja minkälainen olisi toisenlainen stra­tegia. En usko, että strategia-ajattelua sinänsä voi tai edes kannattaa kokonaan hylätä. Sen si­jaan uskon, että paneutumalla nykyisen strate­gia-ajattelun luonnollistuneisiin ennakko-oletuk­siin ja niiden tuottamiin seurauksiin, strategia-ajat­telua voidaan muovata suuntaan, joka paremmin sallii erilaisten tarinoiden kuulumisen yhteisessä päätöksenteossa. Esittelemässäni vuoropuhelustrategiassa lähtökohtaoletuksena on, että maailma ei näyttäydy kaikille samana. Vuoropuhelustrategia on kiinnostunut siitä, minkälaisia erilaisia tarinoi­ta paikalliset toimijat kertovat kaupungista ja sen tulevaisuudesta. Huomio kiinnittyy kielenkäytän­töihin ja siihen, miten ne mahdollistavat määrit­tymisen moniin toimija-asemiin samanaikaisesti ja miten ne mahdollistavat toimija-asemista neu­vottelun. Vuoropuhelustrategia korostaa puhutun strategian merkitystä kirjoitetun strategian ohel­la. Vuoropuhelustrategia kysyy, tarvitseeko stra­tegia-asiakirjan olla yhtenäinen painettu julkaisu vai voiko se olla esimerkiksi erilaisista kirjoituk­sista ja piirustuksista koottu kansio? Tällaisen asiakirjan tavoitteena olisi tuoda näkyville erilai-AJANKOHTAISTA 91 sia ajatuksia kaupungista. Tavoitteena ei olisi yhden yhteisen päämäärän lukkoon lyöminen vaan asiakirja voisi sisältää monia keskenään ristiriitaisiakin tavoitteita. Vuoropuheluasiakirjan tehtävänä onkin toimia keskustelun käynnistäjä-nä ja ylläpitäjänä ei niinkään keskustelujen loppu-tuotteena. Vuoropuhelustrategia sallii myös sen, että kaik-ki eivät ole halukkaita osallistumaan strategiat-yöhön tavoilla, jotka näyttävät strategia-ajattelus-sa tärkeältä. Vuoropuhelustrategia hakeekin ak-tiivisesti erilaisia mahdollisuuksia tehdä tulevai-suutta. Väitän, että parhaatkaan pyrkimykset edistää vuoropuhelua kaupunkilaisten ja kaupun-gin päättäjien välillä ei tuota tulosta, jos ei kiinni-tetä huomiota siihen, minkälaisiin toimija-asemiin strategiatarina kutsuu kaupungin eri toimijoita. Asiantuntijatiedon määrittyessä tärkeimmäksi tie-doksi ja kaupunkilaisten määrittyеssä kritisoijiksi tai mielipiteiden esittäjiksi on helppo arvata, että keskustelu ei etene suuntaan, jossa toinen toi-sensa kuuleminen on tärkeää vaan suuntaan, jossa on luontevaa puolustella omia asemia ja hyökätä toista ryhmittymää vastaan. Moniääniпen vuoropuhelustrategia kutsuu eri-tyisesti strategiajohtajiaja strategia-asiantuntijoita pysähtymään ja pohtimaan, minkälaiseen strate-giataňnaan he yhtyvät puheessaan ja toimissaan. Vuoropuhelustrategia sallii sen, että eri toimijat -yń ttäjät, päättäjät, tutkijat tai jopa lapset, voivat olla asiantuntijoita tilanteen mukaan. Asiantuntija-tieto määrittyy lähtökohtа isesti yhdeksi tarinaksi muiden joukossa. Se mikä on tärkeää tietoa mää-ritellään tilanteen mukaan. Vuoropuhelustrategia edellyttää, että kaikki toimijat kiinnittävät huomiota strategia-ajattelun ennakko-oletuksiin, joita tulevat toteuttaneeksi omassa toiminnassaan. Näitä toimijoita ovat niin ne, jotka määrittyvät strategia-asiantuntijoiksi kuin nekin, jotka määrittyvät toteuttajan, strategi-ajat-telua ymmärtämättömän tai jopa passiivisen ase-maan. Strategia-asiantuntijoina kaupungin johta-jilta, tutkijoilta ja konsulteilta edellytetään kykyä ja halua analyyttiseen itseretlektioon. Meidän tu-lisi pohtia, miten asiantuntija-asemamme mää-rittyy ja minkälaisia mahdollisuuksia meille tar-joutuu strategian tekemiseksi toisin. Strategian .toteuttajina kaupunkilaisilta ja kaupungin ja maa-kunnan muilta sidоsryhmiltä edellytetään, että myös he ovat valmiita muuttamaan ajatteluaan siitä, mitä he odottavat johtajilta ja toisaalta min-kälaista vastuuta he itse ovat halukkaita ottamaan  yhteisen tulevaisuuden tekemisestä. Tutkimukseni kutsuu pysähtymään ja tarkas-telemaan strategiatarinan ennakko-oletuksia, joi-den varassa toimimme ja joita uusinnamme päi-vittäisissä käytänпöissämme. Tutkimukseni esit-tää kysymyksiä, jotka ravistelevat ajattelun totut-tuja käytäntöjä, etsivät strategia-ajattelun rajoja ja tekevät näkyväksi sen, mitä strategia-ajattelu tekee itsestään selväksi. Haluan puheenvuo-rollani tehdä tilaa rikastuttaville ja mоniäänisille tarinoille kaupungista, alueesta ja niiden tulevai-suudesta. Vallitsevien käytäntöjen purkaminen ja muut-taminen ei ole helppoa. Alussa kertomani tarina omasta tutkimustyöstäni kertoo siitä, kuinka itse olen hyvin yksiäänisillä tutkimuksen kielenkäy-tännöillä perääпkuuluttаmаssa strategiatyön moniäänisyyttä. Omat ennakko-käsitykseni siitä, minkälainen on hyvä väitóskirja ja minkälaista on tieteellinen puhe ohjaavat sitä, mistä ja miten kir- joitan. Tutkimustyö on itsessään tarina, jossa paikallisen strategian tekeminen tulee näkyväksi mielenkiintoisena tutkimuskohteena ja asiakirjat sekä virkamiesten puheet innostavana tutkimus-aineistona. Strategia-asiakirjojen tapaan väitös- kirjaraportti ei myöskään kerro syntyproses- sistaan ja sen monista eri käänteistä. Tieteelli-nen tarina tekee niin kirjoittajistaan kuin lukijois- taankin rationaalisia toimijoita, perustuuhan tie- teellinen argumentointi vankkoihin järkiperäisiin perusteluihin. Tutkimuksen pohtiminen tarinana ja moniäänisen tieteen tekeminen on selvästi haasteellinen tehtävä myös tutkijoille ja tieteenharjoittajilie. Mutta se on jo toinen tarina. 

Lectio Praecursoria: Strategiatarina tietoyhteiskunnasta

https://journal.fi/hallinnontutkimus/article/download/101765/59221

Lectio Praecursoria: Strategiatarina tietoyhteiskunnasta

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Journal.fi