Coco, Antonio Pedro

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Cadernos Espinosanos (E-Journal)

Planejamento estrategico e previsao tecnologica uma relagao fundamental SUMARIO INTRODUgAO 0 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO 0 PROCESSO DE PREVISAO TECNOLOGICA CONCLUSOES BIBLIOGRAFIA Antonio Pedro Coco Assessor Chefe de Planejamento do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da TELEBRAS Campinas-SP INTRODUgAO Nos dias de hoje nenhuma empresa consegue progredir ou mesmo sobreviver sem o conhecimento do ambiente em que esta situada e, principalmente, da sua provavel evolu^ao. Este ambiente abrange aspectos economicos, sociais, politicos e tecnologicos, de forma integrada, cobrindo nao apenas o setor espe- cifico no qual a empresa esta situada, mas tambem outros setores que possam ser considerados relevantes. A experiencia tern mostrado casos onde produtos decorrentes da aplica^ao de novas tecnologias surgem em mercados tradicionais, alterando as regras de com- peti^ao. Um dos casos mais conhecidos e dos relogios digitais que utilizando a eletronica, propiciaram uma precisao igual a dos mais precisos relogios mecanicos a pre^os inferiores aos mais baratos que haviam no mer- cado, o que impos a industria relojoeira tradicional um esforgo enorme de adapta^ao as novas condigoes de mercado. Nao e dificil perceber que quanto mais alheia a estas tendencias estiver a empresa, tanto mais dificil sera reagir e recuperar-se de um ataque desta ordem. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATEGICO O processo de planejamento estrategico, cujo desenvolvimento maior se deu no inicio dos anos seten- ta com trabalhos de nomes como Peter Drucker, Michael Kami, Douglas Basil e Igor Ansoff, procura analisar de forma disciplinada a empresa e o seu ambiente, preparando alternativas de aqao a serem tomadas no presente visando o atingimento de objeti- vos futures. 0 planejamento estrategico nao pretende adivinhar o futuro ou descrever o que devera ser feito no future; seu proposito e definir objetivos futuros via- veis e proper a^oes presentes que permitam a empresa atingir estes objetivos. Aqui vale transcrever uma observa^ao feita por Drucker: "Decisoes existem ape- nas no presente" A questao com que se defronta o planejador de longo prazo nao e o que devera ser feito amanha, mas sim, o que devemos fazer hoje para estarmos prontos para enfrentar as incertezas do ama- nha. A questao nao e o que vai acontecer no futuro, mas sim que pressoes e tendencias devemos conside- rar em nosso pensamento, com que horizontes de tem- po e como convergir estas informagoes para uma deci- sao no presente. Este processo de planejamento e realizado de forma estruturada em etapas que envolvem: (1) a ana- lise da situagao interna da empresa, destacando seus pontos fortes e fracos, sua competencia e seus proble- mas; (2) a projegao das atuais linhas de produtos; (3) a analise da situa^ao extema identificando amea^as e oportunidades, competidores e aliados;(4) o estabele- cimento de objetivos gerais para a empresa; (5) o reco- nhecimento da distancia existente entre os resultados desejados (situagao ideal) e os resultados esperados (situagao possivel ou real); (6) a divulga^ao dos pianos por toda a estrutura da empresa; (7) a elabora- ^ao de pianos mais detalhados pelos orgaos operacio- nais; (8) a elaboragao de pianos alternatives ou de contingencia; (9) a revisao e aprovagao dos pianos; (10) a elabora^ao de um or^amento relacionado com o pia- no aprovado; (11) a implanta^ao do piano com os recursos disponiveis; (12) o acompanhamento, a avalia^ao do desempenho e a revisao dos pianos. Este processo e muitas vezes chamado de "Sistema Formal de Planejamento" Entretanto, a aplica?ao deste sistema formal de planejamento nao se constitui por si so em garantia de obten^ao de resultados, sendo que quando analisa- mos as principals mudan^as de estrategia realizadas por empresas bem gerenciadas, vemos que a aborda- gem usada nem sempre segue os passos preconizados pela literatura de planejamento. A estrategia comple- ta raramente esta escrita em algum lugar. 0 processo usado para se chegar a estrategia completa e fragmen- tado, evolucionario e bastante intuitive. Embora pos- sam ser percebidos no processo alguns resultados do procedimento formal de analise estrategica, a defini- gao real da estrategia tende a evoluir enquanto deci- soes internas e eventos externos ocorrem paralelamen- te, criando um novo consenso entre os principals exe- cutives. Neste ambiente de evolu^ao continua o siste- ma formal de planejamento tern como fungao criar o que podemos chamar de "blocos de ideias" que for- mam a base para as decisoes estrategicas cujo sucesso esta na existencia de dois processes concomitantes, o formal e o intuitivo, em constante interagao. Esta, portanto, delineado o quadro do processo de planejamento estrategico da empresa cujo ponto crucial passa a ser a obtengao de previsoes confiaveis das quais possam ser extraidas informa^oes sobre as oportunidades e ameagas que permitam a definigao de produtos e caracterizagao de mercados. Esta capaci- dade de antecipagao vai permitir que a empresa se posicione de forma adequada e atinja seus objetivos estrategicos. O PROCESSO DE PREVISAO TECNOLOGICA Dentre os fatores que compoem o ambiente externo a empresa, tecnologia e o que exige maior atengao. Tecnologia e responsavel pelas maiores e mais importantes mudangas em nossa sociedade. Por- tanto, prever seus avangos e seu impacto no mercado e vital para a empresa. Alem disso, o tempo de resposta as mudangas tecnologicas esta se tornando cada vez maior e exigindo maiores invest!mentos. Como exem- plo, temos o processo de fabricagao de vidros pianos desenvolvidos pela Pilkinton Brothers e que revolucio- nou a industria, aumentando a eficiencia do trabalha- dor de um fator 10 e melhorando muito a qualidade do produto. Este desenvolvimento demorou sete anos, consumiu 100.000 toneladas de vidro nao aproveitavel e custou 60 milhoes de dolares. Entretanto, o esforgo foi compesador pois alem de dar a Pilkinton a lideran- ga do mercado, em 1978 gerou 60 milhoes de dolares de royal ties. Outro exemplo pode ser visto no Sistema Bell quando, em 1945, seu Vice-Presidente Executivo colocou sua preocupagao sobre o futuro das valvulas e da necessidade de se encontrar uma nova forma de amplificagao eletronica quando apenas Fisk, Shockley e alguns colegas cientistas possuiam conhecimento suficiente para divisar na fisica do estado solido a base Revista de Administragao Volume 20(3) - julho/setembro/1985 - Paginas 35 a 38 para uma nova aplica^ao, Toma-se desnecessario des- crever os impactos que o componente resultante o transistor,'causou em nossa sociedade Nao havendo duvidas sob re a importancia da previsao tecnologica, a primeira questao que se coloca e: quem deve realiza-la? A resposta imediata e quem esta atividade cabe aos pesquisadores e cientistas. Sem duvida que a estes cabe um papel importante no processo; entretanto com o surgimento de tecnicas elaboradas de tratamento das informa^des, a existen- cia de um grupo de especialistas em previsao tecnolo- gica torna-se cada vez mais necessaria. Este ponto de vista e suportado por R.L. Nicholson no seu livro "Te- chonological Forecasting as a Management Techni- que", quando diz: "... a analise utilizavel das infor- ma?5es atuais para prever o futuro e mais do que uma atividade a ser executada nas horas de folga por pes- quisadores ou pelo pessoal do marketing; e necessario uma equipe de planejamento que esteja familiarizada com o assunto e que possa agir como ponto focal. Os especialistas podem ser convocados a formar grupos para estudos especiais quando necessario. Na expe- riencia atual, estas equipes estao ligadas ou a Direto- ria ou ao Centre de P&D. Cientistas e engenheiros tern, ate o momento, predominado nestas atividades, mas economistas e tambem sociologos devem partici- par cada vez mais. Em previsao tecnologica e necessa- rio um processo amplo de formagao de ideias, bem como uma grande variedade de metodos" A segunda questao que se coloca e: como fazer provisoes? Embora a resposta a esta simples pergunta possa dar ensejo a um curso sobre tecnicas de previsao tecnologica, vamos apenas descrever os cinco grandes grupos nos quais as tecnicas sao calssificadas e citar as principais tecnicas de cada grupo. As tecnicas sao classificadas em: de analise ambiental, projetivas, normativas, mistas e integrativas. TECNICA DE ANALISE AMBIENTAL Esta tecnica esta intimamente associada a ideia contida na parte inicial do processo de planeja- mento estrategico. Seu objetivo e analisar, de forma sistematica o universo de eventos externos procurando identificar sinais de inovagao, mudan^as, tendencias ou agoes externas que possam, de alguma forma, alterar a situa^ao futura de fatores relevantes para a organiza^ao tais como sua posi^ao no mercado, seu tipo de negocio ou sua area de influencia. TECNICAS DE PROJEgAO As tecnicas de proje^ao se baseiam na teoria que, por algum periodo de tempo, o futuro seguira a tendencia do passado. Isto porque elas assumem que os acontecimentos do passado foram decorrentes de circunstancias, e condicionantes que, enquanto nao sofreram altera^oes significativas, deverao tambem agir nos acontecimentos futures. E claro que estas cir- cunstancias e condicionantes se alteram com o tempo e portanto devem ser, elas proprias, identifica- das e analisadas. Entre as principais tecnicas de pro- je^ao temos: extrapola?ao de tendencias e analise de substitutigao. TECNICAS NORMATIVAS As tecnicas normativas partem de um principio inverso as tecnicas projetivas. Nelas procura-se esta- belecer as necessidades futuras e, entao, identificar o desenvolvimento tecnologico necessario para satisfa- zer tais necessidades. Para tanto e assumido que as necessidades futuras sao perceptiveis e que havera recursos humanos e naturais disponiveis para o desen- volvimento tecnologico necessario. Esta abordagem apresenta dificuldades pois as necessidades futuras da sociedade vao depender do sistema de valores a vigir na epoca, o qual sera, muito provavelmente, diferente do vigente a epoca da aplica^ao da tecnica, mais ain- da os recursos disponiveis poderao nao ser suficientes para atender a todos os projetos de desenvolvimento necessarios ao atendimento das necessidades identifi- cadas. A aplica^ao pratica das tecnicas normativas compreende tres etapas basicas: identificagao das necessidades futuras da sociedade, identifica^ao das tecnologias que deverao satisfazer tais necessidades e a sele?ao daquelas tecnologias que melhor se ajustam ao perfil da organizagao. As tecnicas mais usadas sao: analise morfologica, roda de impactos e arvore de rele- vancia. TECNICAS DE APLICACAO MISTA Neste grupo estao incluidas tecnicas de aplica- ^ao mais geral, podendo ser usadas, dependendo do problema em analise, dentro de uma abordagem mais projetiva ou mais normativa ou como apoio metodolo- gico a uma dessas tecnicas. Desta forma este grupo contem, por assim dizer, mais metodologia de traba- Iho que tecnica propriamente dita. As tecnicas mais representativas sao: Delphi, conferencia de grupo e roda de impactos. TECNICAS INTEGRATIVAS As tecnicas mencionadas anteriormente sao, em sua maioria, orientadas para a previsao do desen- volvimento de uma unica tecnologia ou de um grupo pequeno de tecnologias correlatas. Entretanto sabe- mos que tecnologia nao se desenvolve de forma isola- da. Existem intera?5es entre diferentes tecnologias e influencias causadas por fenomenos socio-economi- cos. Por exemplo os computadores se desenvolveram a partir do desenvolvimento dos componentes de esta- do solido, transistores e circuitos integrados; o telegra- fo sem fio teve seu desenvolvimento acelerado pela tragedia do Titanic; o uso de energia nuclear na gera- gao de energia vem sendo reduzido, entre outras razoes, pela pressao adversa da sociedade. Desta forma as tecnicas integrativas buscam avaliar o impacto de fatores externos no desenvolvi- mento de uma tecnologia e, reciprocamente, do impacto desta tecnologia sobre os fatores externos. As principais tecnicas sao: analise de impactos cruzados, cenarios e modelos matematicos dinamicos e de corre- la^ao. CONCLUSOES Ha quem acredite que Previsao Tecnologica constitui-se em atividade somente realizavel pelas Planejamento estrategico e previsao tecnologica uma relagdo fundamental 37 grandes empresas, pois apenas estas podem suportar os custos de coleta e analise de dados e da forma^ao de um grupo multidisciplinar dedicado. Nao ha duvida que tal estrutura e necessaria quando a empresa depende de previsoes acuradas. Entretanto, esta nao e a regra geral. Pequenas empresas igualmente se defrontam com incertezas e necessitam de alguma for- ma de previsao, mesmo que baseada apenas no bom senso do executivt) principal. A questao nao deve ser se devemos ou nao realizar previsoes, mas sim: Em que profundidade e necessario realizar previsoes? Quais sao as tecnicas mais apropriadas dentro das limitagoes da empresa? Quando a atengao e colocada na necessidade da previsao e nao no seu custo, podemos ver que sua importancia e dada muito mais pelo ambiente que a empresa se situa do que por seu tamanho. Uma gran- de empresa em uma industria madura esta muito pouco ameagada por uma brusca mudan^a de tecnolo- gia e portanto necessita apenas de um acompanha- mento das tendencias, realizando estudos mais deta- Ihados e profundos apenas quando necessario. Por outro lado, numa industria cuja tecnologia esta em ra- pida evolu^ao, como a industria de computadores, as empresas necessitam de previsdes mais acuradas para tomarem melhores decisoes. A velocidade do desen- volvimento tecnologico da industria e, portanto, um criterio melhor que o tamanho da empresa para deter- minar a necessidade de Previsao Tecnologica, sendo tambem importante a velocidade com que a empresa devera reagir diante de uma mudan^a. Em resume, podemos concluir que: todas as empresas devem realizar algum tipo de previsao tec- nologica. 0 esfor^o dedicado a esta atividade devera levar em conta a velocidade de mudanga de ambiente, o horizonte de planejamento determinado pelos tem- pos de resposta tanto tecnologicos como de mercado para o langamento de novos produtos ou para o uso de novos processes, a estrategia de P&D e, finalmente, o tamanho da empresa apenas como fator de limitagao de recursos na escolha das tecnicas a serem emprega- das. DRUCKER, P.P., Technology, Management and Society, Heinemann, 1970. MARTINO, J.P., Technologi- cal Forecasting for Decision Making, Elsevier, 1978. NICHOLSON, R.L., Technolo- gical Forecasting as a Mana-  BIBLIOGRAFIA  gement Technique, HMSO, 1968. MORTN, J.A., The Inovation of Inovation, IEEE Transac- tions on Engineering Mana- gement. EM-15 (2), junho 1968. THOMAS, L.J., Tecnoiogy and Business Strategy The R&D Link, Research Management, maio-junho 1984. 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Planejamento estratégico e previsão tecnológica uma relação fundamental

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Planejamento estratégico e previsão tecnológica uma relação fundamental

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