Įvairius sprendimus priimame ir jų padarinių patiriame kasdien – tiek asmeniniame gyvenime, tiek darbe. Kai kuriems sprendimams priimti pakanka kasdienių žinių ir asmeninės patirties. Jų padariniai dažniausiai nėra ilgalaikiai ar ypač reikšmingi, todėl galime leisti sau suklysti ir nepatirdami didelių nuostolių, ką nors nuspręsti tiesiog spėliodami. Deja, kai kurie sprendimai gali būti labai reikšmingi, o jų padariniai gali brangiai kainuoti ir paveikti ne tik mus asmeniškai, bet ir gerokai daugiau žmonių ar net organizacijų. Tokios situacijos dažnai būna baigtinės, nesikartojančios, o jų padarinių nebegalima pakeisti, todėl kartais priimant sprendimus tenka naudotis jau sukurtais ir praktikos patikrintais standartiniais būdais. Tad sprendinių anatomijos išmanymas ne tik apsaugo nuo nenumatytų padarinių, bet ir sudaro galimybę elgtis racionaliai ir gauti didžiausią įmanomą naudą. Tiesa, toks efektas galimas tik tam tikromis aplinkybėmis, kurios apibrėžiamos vienareikšmiškai: kol sprendžiame problemą, informacija ir duomenys nesikeičia. Tada geriausias sprendinys – vienintelis teisingas ir racionalus pasirinkimas. Kitais atvejais, kai sprendimui priimti reikalinga informacija stochastiškai kinta, sprendinys taip pat gali būti geriausias, tačiau lieka tik tam tikra tikimybė, kad jis bus priimtas. Itin sudėtingomis aplinkybėmis, kai duomenų neturime, jų negalime surinkti arba jie nuolat keičiasi ir nebūtinai kartojasi, geriausio sprendinio rasti negalima, nes jo nėra. Tada sprendėjas ar jų komanda gali ieškoti ne geriausio, bet priimtino varianto. Kyla naujų iššūkių, reikia apsispręsti, kas yra priimtinas sprendinys, koks priimtinumo lygis tenkina, kas tas subjektas, į kurį atsižvelgiant vertinamas priimtinumo lygis
