Culture standards and their impact on teamwork: An empirical analysis of Austrian, German, Hungarian and Spanish culture differences

This article examines the impact of different cultural standards on the processes and performances of Austrian, Spanish, German and Hungarian task groups. We therefore analyzed 201 qualitative interviews with Austrians, Spaniards, Germans and Hungarians, which were conducted from 1996 to 2001. This paper uses the cultural standard framework as its theoretical background as well as the concepts of team development. The emphasis of our research is on those culture standards that have been identified as relevant for the cooperation within teams. Critical Incidents that can be explained by the above-mentioned culture standards have been categorized referring to the Five-Phase-Model of team development by Tuckman and Jensen.In diesem Beitrag wird die Auswirkung österreichischer, spanischer, deutscher und ungarischer Kulturstandards auf die in Arbeitsgruppen relevanten Prozesse und auf die Performance in Arbeitsgruppen analysiert. Als empirische Datenbasis dienen 201 qualitative Interviews, die mit Österreichern, Deutschen, Ungarn und Spaniern zwischen 1996 und 2001 durchgeführt wurden. Das Kulturstandardkonzept sowie die Konzepte zur Teamentwicklung bilden den theoretischen Hintergrund. Der Fokus unserer Studie liegt auf jenen Kulturstandards, die für die Zusammenarbeit in Teams als relevant identifiziert wurden. Jene Kritische Interaktionssituationen, die mit den oben genannten Kulturstandards erklärt werden können, werden nach dem Phasen-Modell der Teamentwicklung nach Tuckman und Jensen kategorisiert

Issues of time in international, intercultural management: East and Central Europe from the perspective of Austrian managers

In 339 interviews we identified 449 time related and culturally determined critical incidents. We can clearly distinguish time behaviour of Anglo-German managers from that of managers from France and Italy and East Central Europe. These incidents with East Central European Managers can be grouped in two categories: slow speed of solving tasks and extreme length of negotiations and decision making processes. This time behaviour can be explained by working in collectives and priority setting by supervisors. Risk aversion, harmony seeking, and saving own face are values/culture standards that determine time consuming discussion and decision making behaviour. Wasting time of their (West European) counterparts is of no concern for East Central European Managers, unlike harmony within the collective.In 339 Interviews konnten wir 449 zeitbezogene und kulturell determinierte kritische Interaktionssituationen identifizieren. Wir können dabei klar unterscheiden zwischen dem Zeitverhalten englischer/deutscher Manager, dem Verhalten von Managern aus Frankreich und Italien und denen aus Ost- und Mitteleuropa. Diese Situationen mit Managern aus OME können dabei in zwei Kategorien eingeteilt werden: hoher Zeitbedarf bei Problemlösungen und extreme Verzögerungen bei Verhandlungen und Entscheidungsprozessen. Dieses Zeitverhalten kann erklärt werden durch die Arbeitsweise in Kollektiven und die Prioritätensetzung durch den Vorgesetzten. Risikoaversion, Harmoniestreben und Gesichtwahren sind Werte/Kulturstandards die hier zeitaufwändige Diskussionen und Entscheidungsprozeduren beeinflussen. Zeitverschwendung bei ihren (westeuropäischen) Partnern wird von Managern aus OME als nicht so wichtig eingestuft wie die Harmonie im Kollektiv

An integrative model of multinational team performance

We provide a framework for understanding managerial implications of multinational teams. In addition to context, four major categories of variables have a determining influence on multinational team performance: universal values, norms of behavior, perceptions of others and self, and personality traits. Size of teams, kind of task, learning opportunities, power and interests change the effects of these variables. Of particular importance is the team implementation process, which can neutralize adverse effects of wrong perceptions, helps to establish team norms and, thus, contributes to success of multinational teams. (author's abstract)Series: EI Working Papers / Europainstitu