FuE-Verlagerungen ins Ausland - Ausverkauf deutscher Entwicklungskompetenz? Ausmaß und Treiber von FuE-Verlagerungen im Verarbeitenden Gewerbe

FuE-Verlagerungen ins Ausland sind noch kein Phänomen, das die Breite des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland erreicht hat. Lediglich 3,6 Prozent der forschenden Betriebe haben von Mitte 2004 bis Mitte 2006 Teile ihrer FuE-Tätigkeiten ins Ausland verlagert. Allerdings war hier bereits jeder siebte große Betrieb aktiv, auf die der Großteil der industriellen FuE-Aufwendungen entfällt.Treibende Motive für FuE-Verlagerungen sind Kapazitätsengpässe am deutschen Standort sowie die Reduktion der Personalkosten. Ersteres könnte darauf hindeuten, dass aufgrund von Engpässen beim inländischen Fachkräfteangebot nach Optionen im Ausland gesucht wurde. Letzteres ist ein Anzeichen für eine international unter Druck geratene Wettbewerbsposition. Die zukünftigen Auswirkungen für hochqualifizierte Tätigkeiten in der deutschen Industrie lassen sich derzeit noch schwer abschätzen, geben aber bislang wenig Anlass zur Sorge. Jährlich sind etwa 4.500 Arbeitsplätze von FuE-Verlagerungen betroffen, was 1,5 Prozent der FuE-Arbeitsplätze im Verarbeitenden Gewerbe entspricht. Parallel dazu ist das FuE-Personal in Deutschland moderat gewachsen, die Verlagerungen konnten demnach durch einen Aufbau an anderer Stelle kompensiert werden. Die weitere Entwicklung und die aufgezeigten Risikofaktoren sollten aber systematisch verfolgt werden

Flexibilitäts- und Stabilitätsstrategien in der deutschen Industrie. Muster und Erfolgsfaktoren verschiedener Betriebstypen

Nicht alle Betriebe werden in gleichem Maße mit Kundenanforderungen, auf die sie flexibel reagieren müssen, konfrontiert. Analysen zeigen fünf Betriebstypen zwischen Flexibilität und Stabilität. Ein erster Typ setzt auf Variantenflexibilität und interne Flexibilitätsbefähiger und zeichnet sich bei der Innovationsfähigkeit durch ein gutes Input-Output-Verhältnis aus. Ein zweiter Typ erzielt mit einer hohen Wertschöpfungstiefe und FuEIntensität einen überdurchschnittlichen Innovationsoutput und wirtschaftlichen Erfolg. Ein dritter Typ setzt unter Kostendruck vorrangig auf effiziente Prozesse und steuert die Flexibilität extern. Ein vierter Typ nutzt sowohl interne wie auch externe Flexibilitätsbefähiger unterdurchschnittlich und sichert sich eine stabile Gewinnlage durch stabile Qualitätsperformanz. Auf Differenzierung in der Nische setzt der fünfte Betriebstyp. Die Intensität und das Erfolgspotenzial verschiedener interner und externer Stellhebel zur Sicherung der notwendigen Flexibilität und Stabilität sind demnach immer vor dem Hintergrund der spezifischen Besonderheiten zu reflektieren. Im BMBF-Vorhaben VITNESS wird ein modulares Gesamtkonzept personalpolitischer Instrumente entwickelt, das eine individuelle Balance von Flexibilitäts- und Stabilitätsanforderungen erlaubt. --

FuE-Verlagerungen ins Ausland - Ausverkauf deutscher Entwicklungskompetenz? Ausmaß und Treiber von FuE-Verlagerungen im Verarbeitenden Gewerbe

FuE-Verlagerungen ins Ausland sind noch kein Phänomen, das die Breite des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland erreicht hat. Lediglich 3,6 Prozent der forschenden Betriebe haben von Mitte 2004 bis Mitte 2006 Teile ihrer FuE-Tätigkeiten ins Ausland verlagert. Allerdings war hier bereits jeder siebte große Betrieb aktiv, auf die der Großteil der industriellen FuE-Aufwendungen entfällt.Treibende Motive für FuE-Verlagerungen sind Kapazitätsengpässe am deutschen Standort sowie die Reduktion der Personalkosten. Ersteres könnte darauf hindeuten, dass aufgrund von Engpässen beim inländischen Fachkräfteangebot nach Optionen im Ausland gesucht wurde. Letzteres ist ein Anzeichen für eine international unter Druck geratene Wettbewerbsposition. Die zukünftigen Auswirkungen für hochqualifizierte Tätigkeiten in der deutschen Industrie lassen sich derzeit noch schwer abschätzen, geben aber bislang wenig Anlass zur Sorge. Jährlich sind etwa 4.500 Arbeitsplätze von FuE-Verlagerungen betroffen, was 1,5 Prozent der FuE-Arbeitsplätze im Verarbeitenden Gewerbe entspricht. Parallel dazu ist das FuE-Personal in Deutschland moderat gewachsen, die Verlagerungen konnten demnach durch einen Aufbau an anderer Stelle kompensiert werden. Die weitere Entwicklung und die aufgezeigten Risikofaktoren sollten aber systematisch verfolgt werden. --

Flexibilitäts- und Stabilitätsstrategien in der deutschen Industrie. Muster und Erfolgsfaktoren verschiedener Betriebstypen

Nicht alle Betriebe werden in gleichem Maße mit Kundenanforderungen, auf die sie flexibel reagieren müssen, konfrontiert. Analysen zeigen fünf Betriebstypen zwischen Flexibilität und Stabilität. Ein erster Typ setzt auf Variantenflexibilität und interne Flexibilitätsbefähiger und zeichnet sich bei der Innovationsfähigkeit durch ein gutes Input-Output-Verhältnis aus. Ein zweiter Typ erzielt mit einer hohen Wertschöpfungstiefe und FuEIntensität einen überdurchschnittlichen Innovationsoutput und wirtschaftlichen Erfolg. Ein dritter Typ setzt unter Kostendruck vorrangig auf effiziente Prozesse und steuert die Flexibilität extern. Ein vierter Typ nutzt sowohl interne wie auch externe Flexibilitätsbefähiger unterdurchschnittlich und sichert sich eine stabile Gewinnlage durch stabile Qualitätsperformanz. Auf Differenzierung in der Nische setzt der fünfte Betriebstyp. Die Intensität und das Erfolgspotenzial verschiedener interner und externer Stellhebel zur Sicherung der notwendigen Flexibilität und Stabilität sind demnach immer vor dem Hintergrund der spezifischen Besonderheiten zu reflektieren. Im BMBF-Vorhaben VITNESS wird ein modulares Gesamtkonzept personalpolitischer Instrumente entwickelt, das eine individuelle Balance von Flexibilitäts- und Stabilitätsanforderungen erlaubt

Aufgabenintegration: Abkehr vom Taylorismus? Stand der Nutzung integrierter Modernisierungskonzepte zur Ausweitung des Tätigkeitsspektrums auf Werkerebene

Veränderte Marktanforderungen machen es notwendig, die Balance zwischen produktivitätssteigernder Spezialisierung und flexibilitäts- bzw. qualitätsorientierter Aufgabenintegration neu zu justieren. Knapp zwei Drittel der Betriebe der deutschen Metall- und Elektroindustrie geben an, in den letzten 15 Jahren hier aktiv geworden zu sein und den direkt in der Produktion tätigen Mitarbeitern zusätzliche Funktionen übertragen zu haben. Momentan scheint der Prozess der weiteren Aufgabenintegration jedoch zu stocken, obwohl beispielsweise die Qualitätssicherung durch die Werker erst in einem Drittel der Betriebe, die Feinplanung der Werkstattaufträge durch die Werker in weniger als 10 Prozent der Betriebe verwirklicht ist. Offensichtlich sind Projekte zur Aufgabenintegration in der Vergangenheit unter verschiedenen Zielsetzungen wie TQM, Dezentralisierung oder Gruppenarbeit angepackt und in ganz unterschiedliche Richtungen entwickelt worden. Die Zusammenführung dieser Modernisierungskonzepte in einer widerspruchfreien und Synergien erzeugenden Form ist noch defizitär. Dies verschenkt Potenziale zur Leistungssteigerung der Betriebe, insbesondere was die Durchlaufzeiten und die Minimierung von Ausschussproduktion betrifft. --

Produktionsverlagerungen rückläufig: Ausmaß und Motive von Produktionsverlagerungen und Rückverlagerungen im deutschen Verarbeitenden Gewerbe

Der Produktionsstandort Deutschland scheint in letzter Zeit wieder an Attraktivität gewonnen zu haben. Lediglich 15 Prozent der Betriebe des deutschen Verarbeitenden Gewerbes haben von Mitte 2004 bis Mitte 2006 Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Produktionsverlagerungen haben damit deutlich an Bedeutung verloren. Rückverlagerungen sind derweil etwa auf gleichem Niveau geblieben. Wie Panelanalysen zeigen, folgt auf jede vierte bis sechste Verlagerung innerhalb von vier bis fünf Jahren eine Rückverlagerung. Betriebe aus den neuen Bundesländern haben seltener Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert. Die bevorzugte Zielregion für Produktionsverlagerungen - aber auch Herkunftsregion von Rückverlagerungen - waren die neuen EU Mitgliedsländer. Bei der Betrachtung einzelner Länder folgte China hinter Tschechien und Polen bereits als drittattraktivstes Verlagerungsziel. Die Reduktion der Personalkosten ist nach wie vor das dominierende Motiv für Produktionsverlagerungen, insbesondere in die neuen EU-Mitgliedsländer. Dagegen haben Steuern und Subventionen als Verlagerungsmotiv deutlich an Bedeutung verloren. Rückverlagerungen sind weiterhin vorrangig durch Flexibilitätseinbußen und Qualitätsprobleme der Auslandsproduktion motiviert. --

Regionale Innovationsmuster in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen: die Beispiele Maschinenbau und Automobilzulieferung

Für ein differenziertes Verständnis erfolgreicher Innovationsstrategien und -systeme ist es erforderlich, regional und sektoral spezifische Muster in den Blick zu nehmen. Zudem gilt es, den Innovationsbegriff nicht auf den Bereich der Produktinnovation zu verengen, sondern auch innovative Dienstleistungen, technische Prozesse und Organisationsstrukturen einzubeziehen. Die Wettbewerbs- und Innovationsstrategien baden-württembergischer und nordrhein-westfälischer Betriebe sind durchaus unterschiedlich: Maschinenbaubetriebe und Automobilzulieferer aus BW setzen stärker auf eine Innovationsführerschaft im Wettbewerb und Produktinnovationen als Innovationsstrategie. Maschinenbaubetriebe aus NRW fokussieren dagegen eher auf Qualität und Flexibilität und Automobilzulieferer auf eine Preisführerschaft im Wettbewerb und beide stärker auf das Innovationsfeld technische Prozessinnovationen. Beim Angebot innovativer produktbegleitender Dienstleistungen sind Maschinenbaubetriebe inNRW aktiver als in BW, gleichwohl werden die Wertschöpfungspotenziale dieser kunden- und problemlösungsorientierten Innovations- und Differenzierungsstrategie noch nicht umfassend ausgeschöpft. Ähnliches gilt für innovative Organisationskonzepte, die jeweils nur von einem Fünftel bis einem Drittel der Betriebe in hohem Umfang genutzt werden

Open Innovation - ein universelles Erfolgsrezept? Verbreitung und Effekte externer Impulsquellen für Innovation bei deutschen Industriebetrieben

"Open Innovation" ist heute eines der bekanntesten und meist diskutierten Konzepte des Innovationsmanagements. Es beschreibt die notwendige Öffnung des betrieblichen Innovationsprozesses gegenüber externen Akteuren, da die für Innovation notwendigen Wissensbestände in Zeiten zunehmender Komplexität und gesellschaftlicher Dynamik nicht mehr ausschließlich im Unternehmen vorgehalten werden können. Kooperationsbereitschaft und die Beteiligung an Netzwerken gelten als entscheidende Faktoren für künftige Innovationserfolge. Damit sollen externes Wissen und neue Ideen auch von Dritten optimal genutzt, Forschungsergebnisse noch schneller in Wertschöpfung umgesetzt und Kundenwünsche bestmöglich erfüllt werden. Nach etwas mehr als 10 Jahren "Open Innovation" zeigt die vorliegende Mitteilung, dass in der Industrie bislang nur in geringem Umfang externe Impulsquellen für Innovation genutzt werden. Wenn, dann spielen vor allem Kunden, Zulieferer und Fachveranstaltungen eine wichtige Rolle. Jedoch führt eine zunehmende Öffnung nicht automatisch zu einem höheren Innovationserfolg. Um die Potenziale von Open Innovation erfolgreich ausschöpfen zu können, braucht es vor allem Eines: ein funktionierendes internes Innovationsmanagement, das interne und externe Impulse erfolgreich kombiniert

Regionale Innovationsmuster in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen: die Beispiele Maschinenbau und Automobilzulieferung

Für ein differenziertes Verständnis erfolgreicher Innovationsstrategien und -systeme ist es erforderlich, regional und sektoral spezifische Muster in den Blick zu nehmen. Zudem gilt es, den Innovationsbegriff nicht auf den Bereich der Produktinnovation zu verengen, sondern auch innovative Dienstleistungen, technische Prozesse und Organisationsstrukturen einzubeziehen. Die Wettbewerbs- und Innovationsstrategien baden-württembergischer und nordrhein-westfälischer Betriebe sind durchaus unterschiedlich: Maschinenbaubetriebe und Automobilzulieferer aus BW setzen stärker auf eine Innovationsführerschaft im Wettbewerb und Produktinnovationen als Innovationsstrategie. Maschinenbaubetriebe aus NRW fokussieren dagegen eher auf Qualität und Flexibilität und Automobilzulieferer auf eine Preisführerschaft im Wettbewerb und beide stärker auf das Innovationsfeld technische Prozessinnovationen. Beim Angebot innovativer produktbegleitender Dienstleistungen sind Maschinenbaubetriebe inNRW aktiver als in BW, gleichwohl werden die Wertschöpfungspotenziale dieser kunden- und problemlösungsorientierten Innovations- und Differenzierungsstrategie noch nicht umfassend ausgeschöpft. Ähnliches gilt für innovative Organisationskonzepte, die jeweils nur von einem Fünftel bis einem Drittel der Betriebe in hohem Umfang genutzt werden. --

Auswirkungen der Organisation und der Außenorientierung von Dienstleistungen auf Innovationen

Innovationen sind ein zentrales Element zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands in einer globalisierten Weltwirtschaft. Waren die Innovationsanstrengungen von Wirtschaft und Politik in der Vergangenheit vorrangig darauf ausgerichtet, auf Forschung und Entwicklung basierende technologische Produktinnovationen voranzubringen, so hat sich mittlerweile die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein breiteres Innovationsverständnis vonnöten ist: Prozessinnovationen, organisatorische Innovationen und Dienstleistungsinnovationen sind Innovationsfelder, die in der Innovationsforschung zunehmend Beachtung finden. Insbesondere Dienstleistungsinnovationen sind dabei in ihrem Zustandekommen und in ihren Wirkungsweisen jedoch noch keineswegs hinreichend untersucht. Vor diesem Hintergrund hat die Expertenkommission "Forschung und Innovation (EFI)" in ihrem ersten Gutachten (2008) vorgeschlagen, die Erforschung innovativer Dienstleistungen zu forcieren. Einen Beitrag hierzu will die vorliegende, von der EFI Kommission in Auftrag gegebene explorative Studie leisten