Les changements dans les outils de contrôle de gestion : une analyse comparative

Cette communication présente une analyse comparative des changements effectués dans les outils de contrôle de gestion des entreprises françaises, malaisiennes, singapouriennes et canadiennes. Le cadre conceptuel de cette recherche s'appuie sur deux typologies. La première de Libby et Waterhouse (1996) est relative à la localisation des changements. La seconde de Sulaiman et Mitchell (2005) concerne la nature du changement. Les résultats empiriques montrent une certaine convergence au regard des localisations et des natures des changements opérés dans les outils de contrôle de gestion pour ces quatre pays. Toutefois, des différences sont observées et expliquées. Elles révèlent le caractère contextuel des changements opérés dans les outils de contrôle de gestion.contrôle de gestion; nature du changement; localisation du changement

Les changements en contrôle de gestion - quelle nature et quelles finalités?

(VF)L’objectif de cet article est d’évaluer les changements apportés aux outils de contrôle de gestion des entreprises manufacturières françaises de plus de 100 salariés. Plus particulièrement, cette recherche se focalise sur la fréquence, la nature, la localisation et les finalités de ces changements. Elle se base sur les résultats d’une étude par questionnaire menée auprès de 65 entreprises. Outre l’enrichissement du cadre conceptuel mobilisé qui permet de mieux appréhender l’hétérogénéité des changements en contrôle de gestion, cette recherche identifie les finalités des changements. Elle met en évidence la variabilité de la fréquence des changements selon la localisation et la nature de ceux-ci.(VA)The aim of this article is to appreciate the changes brought to management control systems (MACS) in French manufacturing firms with more than 100 employees. More particularly, the focus is on the frequency, nature, location and purpose of such change. In addition to enhancing the literature with a conceptual framework that may advance our understanding of the heterogeneity of management accounting and control systems change, this article identifies the purpose of change by examining its nature and location simultaneously. It highlights the variability of change frequency depending on its location and nature.contrôle de gestion; nature du changement;localisation du changement;finalité du changement;management accounting and control systems;nature of change;location of change;purpose of change.

The purposes of changes in management accounting and control systems

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Les systèmes ABC : vers le constructivisme ?

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Les outils de contrôle de gestion : entre stabilité et changement

International audienceThe aim of this article is to evaluate changes made to management control systems (MACS) in French manufacturing firms with more than 100 employees. More particularly, the focus is on the nature, location and perception of change. Results show a relative stability of directing and costing systems and a more inclination to change for controlling, reporting and planning systems. Moreover, results show the variability of change frequency in the nature. Finally, this research shows that the top management support for important projects reduces the degree of resistance to change and enhances the perception of success of important changes, which appears the most complex.Cet article cherche à évaluer la dynamique d’évolution des outils de contrôle de gestion des entreprises manufacturières françaises de plus de 100 salariés. Il s’intéresse particulièrement à la nature, à la localisation et à la perception du succès de ces changements. Les résultats de la recherche, menée auprès de 65 entreprises, montrent une stabilité des systèmes de rémunération et de coûts qui contraste avec une plus grande évolution des systèmes de mesure de la performance et de reporting. De plus la recherche met en évidence le caractère évolutionniste et non révolutionnaire des changements en contrôle de gestion. Enfin, les résultats de l’étude empirique montrent que le fort degré d’implication de la direction dans les projets les plus importants affaiblit les résistances aux changements, et permet ainsi de réussir les changements les plus prioritaires, qui semblent être les plus complexes

National culture and changes in management accounting systems

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Le concept d’activité : solution à l’obsolescence des systèmes traditionnels de comptabilité analytique et outil de management

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Les caractéristiques des changements en contrôle de gestion : une étude empirique

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Influence du diagnostic de crise des systèmes de coûts sur la mise en place de la méthode ABC

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La formation universitaire en Algérie : quelques préconisations

International audienceIl n’est de richesses que d’hommes. Cette maxime bien connue ne semble pas tout à faitadaptée pour les pays en voie de développement ; la démographie galopante dans ces pays setraduit par plus de pauvreté. Godet (2007) l’enrichit de manière judicieuse. « Il n’est derichesses que d’hommes éduqués, épanouis, dans une société de confiance et de projets ».Cette communication part du constat que malgré les gros efforts dans le secteur del’éducation, l’Algérie importe de la main d’œuvre qualifiée pour se doter d’infrastructures debase alors que le taux de chômage dans ce pays reste élevé (12% pour les chiffres officiels1).Cette pénurie des compétences s’accompagne d’une « fuite des cerveaux » préjudiciable audéveloppement de ce pays. La difficulté de conserver son élite est un problème qui se posepour tous les pays même les plus développés. En revanche, recourir à la main d’œuvreétrangère pour construire des logements et des routes alors que ses jeunes, pourtant diplômés,sont désœuvrés ne semble pas très courant.L’objectif de cette communication est de partir de ce constat pour souligner que la principaleproblématique dans la gestion des ressources humaines en Algérie semble concerner laformation et la conservation des cadres (Frimousse et Peretti, 2005). Cette communication autravers de quelques préconisations se veut une modeste contribution au grand débat sur cetteépineuse question. Le président Bouteflika a affirmé le 19 mai 2008, à l’occasion del’ouverture des assises nationales sur l’enseignement supérieur et la recherche scientifique,que « le plus grand défi que nous devons relever aujourd’hui est la bonne gestion desressources humaines, qui reste un acquis stratégique, à travers l’orientation et la formation ducapital humain »