Selling telecommunications: organisational strategy and managers' agency at the boundaries: contribution to stream IV.2 "Globalisation of Work and Workers" of the 1999 ESA Conference "Will Europe Work?", Amsterdam, August 18 - 21

"The paper pursues the question how managerial agency is being built into organisational change both strategically and by default. We are considering key account sales managers in telecommunications, that is, actors in a strategic boundary-spanning role in the organisation. They are expected to generate knowledge, to enact the organisation’s innovativity and – if possible – its control over the market environment. Beyond this, they need to implement and anticipate the guidelines and reward systems which are supposed to guide their actions." (author's abstract

Der Mensch in der Logistik: Planer, Operateur und Problemlöser

"Innerhalb des Sonderforschungsbereiches 559 analysiert das Teilprojekt M14 'Der Mensch in der Logistik', wie die Rolle des Menschen als Planer, Operateur und Problemlöser in großen Netzen der Logistik entwickelt werden kann. Das zentrale Ziel des Beitrags ist es, Anschlussmöglichkeiten der techniksoziologischen Analyse an das Kuhnsche Prozesskettenparadigma darzustellen. Dazu werden zunächst techniksoziologische Grundannahmen unter besonderer Berücksichtigung des soziotechnischen Systemansatz und Steuerungsmöglichkeiten komplexer Systeme resümiert (Kapitel 1) und sozialwissenschaftliche Befunde zur Rolle des Menschen in soziotechnischen System diskutiert (Kapitel 2). Fragen der Gestaltung logistischer Systeme stehen im Mittelpunkt von drei Fallstudien (Kapitel 4 bis 6), die logistische Prozesse der maritimen Containerlogistik, der Luftfracht und des Straßengüterverkehrs betreffen. Abschließend diskutieren die Autoren, welche spezifischen Kompetenzen den Menschen befähigen, die logistischen Prozesse zu gestalten und unvorhersehbare Situationen zu bewältigen." (Textauszug

Charismatische Momente und Trajekte: das Projekt als Plattform charismatischer Führung

"Der vorliegende Aufsatz identifiziert mögliche Funktionen und Folgen sowie Risiken von Charisma in der Organisation aus soziologischer Sicht. Charisma in Organisationen antwortet auf das Unsicherheits- und Innovationsproblem. Zwei Modelle charismatischer Führung werden entwickelt: Ein funktionales Modell, in dem Charisma organisationelle Zwecke und Rationalitäten gebunden an Personen verkörpert und ein an Weber angelehntes Trajektmodell, das die Dynamik charismatischer Führungsbeziehungen verfolgt. Charismatische Trajekte in Organisationen werfen das Folgeproblem der Einhegung auf. Projekte werden als eine mögliche Form dieser Begrenzung vorgestellt. Mit dem Fallvergleich eines Projekts, das einem charismatischen Trajekt folgt und eines anderen, in dem Charisma auf Momente und Deutungen begrenzt ist, werden diese Überlegungen überprüft. Charismatische Führung im Trajektmodell erweist sich dabei als riskant. Das funktionale Modell gewinnt an Tiefenschärfe in Gestalt charismatischer Situationen und Momente. Diese können Impulse für kreatives Handeln liefern, Innovationen auf eine breitere Grundlage stellen und den Anschluß an den Alltag erleichtern." (Autorenreferat

Gemeinwohl und Dezentralisierung am Beispiel der Reorganisation der Deutschen Telekom AG

"Die 'alte' Post vor den Postreformen bildete ein vergleichsweise stabiles Ensemble aus flächendeckender Versorgung mit standardisierter Infrastruktur, Gemeinwohlorientierung, stabil segmentierten Beschäftigungsverhältnissen und hierarchischer Steuerung. Die Postreformen I und II und schließlich die Privatisierung haben hier Transformationsprozesse angestoßen, die die alten Verpflichtungen ökonomisieren und flexibilisieren. Die Umwelt wird als Markt modelliert; an die Stelle standardisierter Angebote treten nach Umsatz differenzierte Dienstleistungen; Quersubventionierungen und Intransparenzen werden aufgehoben und damit Kosten ihren Verursachern zugerechnet (z. B. die neuen Telefontarife). Auch intern werden pretiale Steuerungsmechanismen eingesetzt, wiewohl sie durch Verhandlungen gefiltert werden. Damit sind Enthierarchisierungs- und Dezentralisierungstendenzen verbunden, in Gestalt von Zielvereinbarungsprozessen, Funktionsverlust der alten Mittelbehörden, Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse. Auch den Börsengang kann man als Dezentralisierung der Besitzverhältnisse verstehen. Die Gemeinwohlorientierung wird dabei einerseits in die Wahrnehmung von zahlungskräftiger Nachfrage bzw. von Kostenfaktoren übersetzt, andererseits weiterhin als politische Regulierungsauflage vorgegeben. Es gibt jedoch Hinweise, daß die alten Bindungen zur Bearbeitung der Probleme der Transformation nicht umstandslos gekappt werden können: Die Öffentlichkeit muß nunmehr als bestehend aus shareholders und stakeholders, Kunden, (potentiellen) Anlegern und politischen Akteuren berücksichtigt werden. Sie setzen etwa Fragen nach Sozialverträglichkeit und elektronischen Bürgerrechten auf die Tagesordnung. Beschäftigte müssen Flexibilität- und Mobilitätsanforderungen aushalten, Marktlogiken implementieren und dabei veranlaßt werden, die Interessen des Gesamtunternehmens im Blick zu behalten. Um zwischen 'alt' und 'neu', Gemeinwohl und Ökonomisierung Handlungsspielräume des Unternehmens zu erhalten und auszubauen, scheint die Telekom daher durchaus selektiv, aber nicht notwendigerweise strategisch auf alte Orientierungen zurückzugreifen, wie am Beispiel der Inszenierung des Börsengangs mit Belegschafts- und 'Volksaktien' deutlich wird." (Autorenreferat

Zwischen Beamtentum und Börse: Positionierungen der Telekom

Die Verfasserinnen analysieren die Deregulierung der Telekommunikation in der Bundesrepublik anhand von drei Beispielen: der Transformation des Beschäftigungsverhältnisses der Beamten, der Regulierung des de facto verbliebenen Fast-Monopols der "letzten Meile" der Leitungen in die Haushalte im Telefon-Festnetz und dem Börsengang der Telekom. Sie untersuchen damit die rechtlichen, technischen und wirtschaftlichen Dimensionen des Deregulierungsprozesses. Die genannten Beispiele machen deutlich, wie ein ehedem öffentliches Monopolunternehmen unter Bedingungen weit gehender Privatisierung und Re-Regulierung weder zum Spielball seiner Umwelt wird noch umfassend mit seiner Vergangenheit bricht. Das Unternehmen sucht die Bestände an Regelungen, Wissen, Kompetenz und Technologie des ehemaligen Monopolisten selektiv in Ressourcen zu konvertieren, die unter den spezifischen Marktbedingungen des Telekommunikationssektors seine Handlungsfähigkeit garantieren. Die Parallelführung von inszeniertem Strukturbruch und institutioneller Kontinuität sichert der Telekom Flexibilisierung und Strategiefähigkeit. (ICE2