A change of way of leadership in NAV?

Erfaringsbasert master, 90 studiepoengI denne oppgaven ønsker vi å se om NAV klarer å dreie organisasjonen fra styring til mer ledelse. Bakgrunnen for dette er Vågengutvalgets ekspertrapport om NAV og ansettelsen av Sigrun Vågeng som ny Arbeids- og velferdsdirektør. Hennes oppdrag ble å iverksette de funnene de hadde kommet fram til i ekspertrapporten. Metodisk gjennomførte vi studien som en case-studie. Det empiriske grunnlaget for vår oppgave har vært å gjennomføre dybdeintervju av totalt 15 NAV ansatte, fordelt på ledere, avdelingsledere og medarbeidere. Vi har i tillegg gjort en enkel analyse av noen sentrale styringsdokumenter. For å forklare og forstå våre funn i et samfunnsvitenskapelig lys, har vi benyttet oss av teorier om instrumentell og institusjonelt perspektiv, New Public Management, prinsipal – agent teori, Top/Down - Bottom/Up, sensemaking og stiavhengighet. Gjennom undersøkelsen fant vi ut i hovedsak at alle lederne bekreftet at de har hatt noe nytte av lederutviklingsprogrammet, men at de selv i mindre grad har endret sin lederatferd som følge av PULS. Det har vært en påminnelse om ting som de allerede hadde kunnskap om, og at det har vært for lite forpliktende til å skape de store endringene i måten å styre/lede medarbeiderne på. Det er svært varierende hvilken effekt PULS kan sies å ha hatt helt ned til den enkelte medarbeider i NAV kontoret, og de formidler videre at de heller ikke har opplevd merkbare endringer hos sin leder og dens lederatferd utover det at det er mindre fokus på målekort. Lederne forteller videre at det er mindre fokus på målekortet fra sentralt hold, men at de likevel merker styring som fortsatt førende lederatferd via andre kanaler. De få endringene som legges merke til, er de usikre på om kan knyttes til PULS som lederutviklingsprogram eller om det hadde vært en utvikling som hadde tvunget seg frem allikevel både pga. modernisering og digitalisering og samfunnsutviklingen ellers. Ut fra dette samlet ser vi riktignok en svak dreining i NAV mot mer ledelse, men hvor styring fortsatt har en markant og størst andel. Det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler. Den svake dreiningen vi ser, kan vi ikke konkret knytte opp mot lederutviklingsprogrammet PULS. Dette bekrefter hovedhypotesen vår om at en så stor organisasjon som NAV er krevende å dreie, og det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler.Engelsk sammendrag (abstract) In this master thesis, we wanted to see if NAV manages to turn the organization from a controlled and governed to more democratic management and leadership. The reason for this is the Vågeng Committee expert report and the appointment of Sigrun Vågeng as new director of work and welfare at NAV. Sigrun Vågeng wanted in her new role to turn the organization from management to more management. Methodically, the study was conducted as a case study. Where the empirical basis for our thesis has been to carry out in-depth interviews of a total of 15 NAV employees broken down by manager, department manager and employee. We have also done a simple analysis of some key documents. In order to explain and understand our findings in a social science view, we have used theories of instrumental and institutional perspective, New Public Management, principal agent theory, Top / Down - Bottom / Up, sensemaking and path addiction. Through the survey we found that all the leaders confirmed that they have had some benefit from the leadership development program, but that they themselves have to a lesser extent changed their leadership behavior as a result of PULS. There has been a reminder of things that they already had knowledge of, and that it has been too little commitment to make the big changes in the way of managing employees. It is very variable which effect PULS can be said to have had right down to the individual employee in the NAV office, and they further convey that they have also not experienced noticeable changes with their leader and its management behavior beyond that there is less focus on score cards. The leaders say further that there is less focus on the actual scorecard from the central administration, but that they nevertheless notice controlled and governed management as still the main leadership behavior through other channels. There are uncertainties about whether the few changes that has been noted, can be linked to PULS as a leadership development program or whether there had been a development that had forced itself to be nonetheless due to both modernization and digitization and generally social development. Based on our findings, we do indeed see a slight shift in NAV towards more trust-based and democratically management, but where the controlled and governed management still is the significant way of leadership. We cannot concretely associate the weak rotation we see with the leadership development program PULS. This confirms our main hypothesis that such a large organization like NAV is demanding to turn. There will always be a need for a controlled and governed management in such a large organization that manages such a large proportion of community funds

Dreining fra styring til ledelse i NAV?

I denne oppgaven ønsker vi å se om NAV klarer å dreie organisasjonen fra styring til mer ledelse. Bakgrunnen for dette er Vågengutvalgets ekspertrapport om NAV og ansettelsen av Sigrun Vågeng som ny Arbeids- og velferdsdirektør. Hennes oppdrag ble å iverksette de funnene de hadde kommet fram til i ekspertrapporten. Metodisk gjennomførte vi studien som en case-studie. Det empiriske grunnlaget for vår oppgave har vært å gjennomføre dybdeintervju av totalt 15 NAV ansatte, fordelt på ledere, avdelingsledere og medarbeidere. Vi har i tillegg gjort en enkel analyse av noen sentrale styringsdokumenter. For å forklare og forstå våre funn i et samfunnsvitenskapelig lys, har vi benyttet oss av teorier om instrumentell og institusjonelt perspektiv, New Public Management, prinsipal – agent teori, Top/Down - Bottom/Up, sensemaking og stiavhengighet. Gjennom undersøkelsen fant vi ut i hovedsak at alle lederne bekreftet at de har hatt noe nytte av lederutviklingsprogrammet, men at de selv i mindre grad har endret sin lederatferd som følge av PULS. Det har vært en påminnelse om ting som de allerede hadde kunnskap om, og at det har vært for lite forpliktende til å skape de store endringene i måten å styre/lede medarbeiderne på. Det er svært varierende hvilken effekt PULS kan sies å ha hatt helt ned til den enkelte medarbeider i NAV kontoret, og de formidler videre at de heller ikke har opplevd merkbare endringer hos sin leder og dens lederatferd utover det at det er mindre fokus på målekort. Lederne forteller videre at det er mindre fokus på målekortet fra sentralt hold, men at de likevel merker styring som fortsatt førende lederatferd via andre kanaler. De få endringene som legges merke til, er de usikre på om kan knyttes til PULS som lederutviklingsprogram eller om det hadde vært en utvikling som hadde tvunget seg frem allikevel både pga. modernisering og digitalisering og samfunnsutviklingen ellers. Ut fra dette samlet ser vi riktignok en svak dreining i NAV mot mer ledelse, men hvor styring fortsatt har en markant og størst andel. Det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler. Den svake dreiningen vi ser, kan vi ikke konkret knytte opp mot lederutviklingsprogrammet PULS. Dette bekrefter hovedhypotesen vår om at en så stor organisasjon som NAV er krevende å dreie, og det vil også alltid være behov for styring i en så stor organisasjon som forvalter så stor andel av fellesskapets midler