Control configurations in buyer-supplier relationships: environment- buyer organisation- goals and modes of control

Considering the growing externalisation of strategic activities, the problem of the control of buyer-supplier relationships is crucial. Therefore, researchers usually propose modes of control that are adapted to various environments. However, the organisations are often considered as “black boxes” whose goals are unspecified. This paper examines buyer-supplier control configurations that take into account the organisation of buying firms and their goals toward their suppliers. This research is based on six case studies conducted in the manufacturing industry (60 interviews). The outcome of the research is a matrix which represents four configurations of buyer-supplier control, based on the global purchasing environment of the buying firm (in terms of reciprocal dependence between the buyer and its suppliers). For each configuration, a type of purchasing organisation (structure and intra-organisational control of purchasing agents) and a principal goal for the buying firm are proposed: the lord-buyer wants to exert its power, the partner-buyer aims at assuring goal congruence with its suppliers, the vassal-buyer tries to reduce uncertainty and the market-buyer seeks to grasp opportunities on the market. For each configuration, the modes of control that the buyer exerts on its suppliers –in terms of means, objects of control, influence strategies of the buyer (more or less coercive) and suppliers reactions- are coherent with the main goal of the buyer.interorganisational control; buyer-supplier relationship; power; dependence; Goals of control

Les nouvelles formes de management des relations client-fournisseur, ou comment produire de la confiance

« Mondialisation », « délocalisation », « externalisation », ces mots font souvent trembler aussi bien les salariés que les responsables politiques. Certains les rendent responsables de la crise qui nous tourmente. Aujourd'hui, 80% des coûts d'un grand nombre d'entreprises sont des coûts d'achat. De plus, les professionnels des achats arrivent à les compresser de 2 à 3% en moyenne par an (tous secteurs confondus, même en période d'inflation des matières premières). Certains, une minorité, arrivent à réaliser des économies spectaculaires de l'ordre de 10% à 20%. Du pain béni en période de crise ! Pourtant, ce n'est pas avec les méthodes classiques de rationalisation, mutualisation, délocalisation dans les pays à bas coûts qu'ils y parviennent, c'est à partir d'une réflexion sur la segmentation du portefeuille de fournisseurs, sur l'adaptation des méthodes de management en fonction de cette segmentation et une forte implication de la direction générale que des économies à long terme peuvent être observées. Après avoir expliqué comment cette segmentation peut s'opérer, nous expliquons qu'une réflexion sur la structure des relations inter-organisationnelles est nécessaire à la mise en place d'une coopération efficace. Nous expliquons ensuite quel mode de management est adapté aux différents types de relations en nous focalisant sur les relations dites stratégiques. Cette analyse nous conduit à expliquer comment tisser des liens de confiance qui sont l'une des clés de la réussite de ce type de relations.relations client-fournisseur, confiance

Typologie de controle interorganisationnel: le cas de la relation entre un équipementier automobile et ses fournisseurs.

Cet article rend compte d'une recherche menée au sein d'un équipementier automobile sur le contrôle qu'il exerce sur ses fournisseurs. Le contrôle est vu comme processus d'influence et de régulation dans une perspective de coordination des activités tout au long de la coopération. Quatre phases ont ainsi été identifiées : la sélection, la finalisation, le pilotage et la post-évaluation. Les critères de sélection portent non seulement sur les compétences du fournisseur mais également sur le rapport de force entre les partenaires potentiels. La finalisation consiste en la définition des objectifs et des moyens. Cette phase est souvent sanctionnée par la signature du contrat qui a davantage un rôle de formalisation et de mémoire de la coopération que de protection contre l'opportunisme du partenaire commercial. En phase de pilotage, le client utilise conjointement ou séparément trois types de contrôle sur les résultats, les procédés de travail et les comportements en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance des parties. Plus le client et le fournisseur sont interdépendants, plus le contrôle est complet combinant à la fois des aspects formels liés aux dispositifs mis en place et informels liés aux relations personnelles qu'entretiennent les partenaires commerciaux. Enfin, la post-évaluation consiste en la mise en œuvre des sanctions et des récompenses du client vers son fournisseur.Cette recherche met également l'accent sur l'importance des relations interpersonnelles pour contrer les effets négatifs d'un rapport de force défavorable. La partie dominée cherche à exercer un contrôle qualifié d'affectif en développant des relations proches, voire amicales ; ce qui lui permet d'obtenir des informations et d'exercer un contrôle informel sur celui qui a le pouvoir. L'encastrement des relations sociales dans les transactions économiques apparaît dès lors comme une stratégie d'acteurs dominés.stratégie d'influence; relation client-fournisseur; contrôle inter-organisationnel; relations interpersonnelles; dépendance; pouvoir;

Contrôle inter-organisationnel

Le succès d'une organisation est conditionné par les actions en interne aussi bien que par les actions d'un grand nombre d'acteurs externes. Une problématique cruciale est alors de savoir comment organiser les relations avec ces acteurs externes et comment influencer ces partenaires qui ne répondent pas aux conditions hiérarchiques traditionnelles. Il s'agit de comprendre le contrôle inter-organisationnel. A la suite de l'appel d'Hopwood en 1996 qui mettait l'accent sur l'urgence pour les chercheurs d'investir ce champ de recherche, un certain nombre de travaux ont été publiés. Les relations inter-organisationnelles étant très hétérogènes, l'une des premières préoccupations des chercheurs a été de proposer des moyens d'organiser ces types de relations. Leurs travaux prennent principalement appui sur deux corpus théoriques : l'approche transactionnelle d'une part et l'approche relationnelle d'autre part. Ces approches sont souvent intégrées dans des typologies exposant trois modes de contrôle : le marché, la bureaucratie (ou la hiérarchie) et un troisième mode de contrôle appelé contrôle par la confiance, contrôle social ou clan. Un certain nombre de facteurs de contingence ont alors été proposés pour associer des types de relations aux modes de contrôle.contrôle inter-organisationnek

LES MODES DE CONTROLE ENTRE CLIENTS ET FOURNISSEURS

Cet article présente les résultats d'une recherche analysant les modes de contrôle entre un équipementier automobile et ses fournisseurs. L'étude montre que le client utilise séparément ou conjointement trois types de contrôle (sur les résultats, les procédés de travail et les comportements) en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance qu'il entretient avec son fournisseur. En outre, le développement de relations interpersonnelles apparaît comme une stratégie de contrôle informel développée par la partie dominée.contrôle interorganisationnel ; relation client-fournisseur ; pouvoir ; dépendance ; relations interpersonnelles

Les configurations de contrôle dans les relations client-fournisseur – Environnement, organisation du client, finalités et modalités du contrôle

L'article présente les résultats d'une recherche sur le contrôle client-fournisseur en milieu industriel à partir de six études de cas. Quatre configurations de contrôle client-fournisseur sont présentées dans une matrice en fonction de la dépendance réciproque entre le client et ses fournisseurs. Pour chaque configuration, une organisation du client (en termes de structure et de contrôle intra-organisationnel des acheteurs) et un contrôle du client sur ses fournisseurs (selon la finalité principale pour le client et les modalités qui en découlent) sont proposés.configurations de contrôle; relation client–fournisseur; dépendance; finalité du contrôle

L'exercice du contrôle dans la relation client-fournisseur

Dans la coopération client-fournisseur, le client met en place des dispositifs pour s'assurer que le fournisseur se comporte conformément à ses attentes (critères de sélection, objectifs, dispositifs de suivi, d'évaluation, de sanctions, etc.). L'article montre qu'au-delà de ces mécanismes formels, le contrôle dans la coopération est un exercice subtil (et souvent informel) d'influence réciproque. Le fournisseur cherche à préserver sa zone d'incertitude et à se rendre indispensable, tandis que le client tente de croiser l'information, d'évaluer sans cesse son pouvoir.relation client-fournisseur

Les modes de contrôle entre clients et fournisseurs

Cet article présente les résultats d'une recherche analysant les modes de contrôle entre un équipementier automobile et ses fournisseurs. L'étude montre que le client utilise séparément ou conjointement trois types de contrôle (sur les résultats, les procédés de travail et les comportements) en fonction du rapport de pouvoir et de dépendance qu'il entretient avec son fournisseur. En outre, le développement de relations interpersonnelles apparaît comme une stratégie de contrôle informel développée par la partie dominée.contrôle interorganisationnel; relation client–fournisseur; pouvoir; dépendance; relations interpersonnelles

Les configurations de contrôle dans les relations client-fournisseur – Environnement, organisation du client, finalités et modalités du contrôle.

L'article présente les résultats d'une recherche sur le contrôle client-fournisseur en milieu industriel à partir de six études de cas. Quatre configurations de contrôle client-fournisseur sont présentées dans une matrice en fonction de la dépendance réciproque entre le client et ses fournisseurs. Pour chaque configuration, une organisation du client (en termes de structure et de contrôle intra-organisationnel des acheteurs) et un contrôle du client sur ses fournisseurs (selon la finalité principale pour le client et les modalités qui en découlent) sont proposés.This article presents the results of a study on buyer-supplier control in the manufacturing industry based on six case studies. Four buyer-supplier control configurations are proposed in a matrix according to the reciprocal dependence between the buyer and its suppliers. For each configuration, a purchasing organisation (in terms of structure and intra-organisational control of purchasing agents) and a control of the buyer on its suppliers are proposed (in terms of principal purpose and modes of control that stem from it).relation client–fournisseur; configurations de contrôle; purpose of control; dependence; buyer-supplier relationship; control configurations; finalité du contrôle; dépendance;

Seigneurie, vassalité, partenariat et marché dans les relations client-fournisseur.

L'externalisation croissante des activités stratégiques des entreprises pose le problème de la gouvernance des relations client-fournisseur. L'article présente les résultats d'une recherche sur le sujet à partir de six études de cas d'entreprises industrielles. Quatre configurations de gouvernance de ces clients vis-à-vis de leurs fournisseurs sont proposées : le marché (gouvernance transactionnelle), la seigneurie (gouvernance souveraine), le partenariat (gouvernance organisationnelle) et la vassalité (gouvernance relationnelle). Ainsi, le client-marché cherche à saisir les meilleures opportunités du marché, ce qui le conduit à multiplier les appels d'offres et à mettre les différents fournisseurs en concurrence ; le client-seigneur s'attache à exercer son pouvoir ; il a aussi bien recours au marché qu'à une gouvernance quasi-hiérarchique qui le conduit à s'immiscer au sein des fournisseurs pour tout maîtriser (résultats, process, innovations, comportements relationnels) ; le client-partenaire cherche à assurer une cohérence et une cohésion entre les équipes des deux entreprises ; les nombreux dispositifs organisationnels mis en place (évaluations, audits, revues de performance) sont des moyens de s'assurer de la compétence des fournisseurs (compétitivité, capacité d'innovation, d'industrialisation) et d'influencer leurs choix stratégiques ; leur mise en œuvre implique la multiplication des interactions, ce réduit l'asymétrie d'information ; en outre, la coopération entre les équipes projet favorise le développement de la confiance et des normes relationnelles qui contribuent au renforcement de la cohésion inter-organisationnelle ; enfin, le client-vassal cherche à réduire son incertitude ; ne pouvant imposant des contrats à ses fournisseurs, il privilégie une gouvernance relationnelle par le développement de bonnes relations personnelles avec les individus des entreprises fournisseurs.gouvernance inter-organisationnelle; relation client-fournisseur; pouvoir; dépendance;