Human Resource Management Outsourcing in Spanish firms: Evolution over time and implication for devolution

Purpose: The paper aim to explore the evolution in the use of HRO in Spanish firms, and determine the differences in the degree of implementation of HRO since 1999 until 2014, and also analyze the relationship between HR outsourcing and devolution of HR responsibilities to line managers in Spanish organizations. Design/methodology: This paper combines quantitative and qualitative methods. Namely the article is based on international Cranet HRM survey data collected from private and public organizations and also interviews with HR external providers. Findings: The analysis of developments, based on the Cranet surveys and interviews with HR external providers shows that during the past few years there has been an increasing use of HRO in parallel with the tendency to devolve more HR responsibility to line managers. Research limitations/implications: The main limitation of this research is the limitation of data about reasons for devolution that the CRANET questionnaire provides. However, the interviews carried out enrich the survey data with qualitative results. Practical implications: The findings can be used to guide management teams in outsourcing and devolution decisions to maximize benefits to their organizations. Originality/value: This paper is about the evolution of HRO in Spain as a European Union country where published research on HRO and also its implications is relatively limited. The originality of this paper is mainly the involvement of line manager in the outsourcing process which have been poorly analyzed until now.Peer Reviewe

Marketing education, distance learning and hypermedia: teaching current issues in marketing in a virtual campus

This article reports on a project at the Universitat Oberta de Catalunya (UOC: The Open University of Catalonia, Barcelona) to develop an innovative package of hypermedia-based learning materials for a new course entitled 'Current Issues in Marketing'. The UOC is a distance university entirely based on a virtual campus. The learning materials project was undertaken in order to benefit from the advantages which new communication technologies offer to the teaching of marketing in distance education. The article reviews the main issues involved in incorporating new technologies in learning materials, the development of the learning materials, and their functioning within the hypermedia based virtual campus of the UOC. An empirical study is then carried out in order to evaluate the attitudes of students to the project. Finally, suggestions for improving similar projects in the future are put forward.Aquest article informa sobre un projecte de la Universitat Oberta de Catalunya per a desenvolupar un paquet innovador de materials didàctics hipermèdia basat en un nou curs titulat "Qüestions Actuals de Màrqueting". La UOC és una universitat a distància es basa íntegrament en un campus virtual. El projecte es va dur a terme els materials d'aprenentatge per tal de beneficiar-se dels avantatges que ofereixen les noves tecnologies de comunicació a l'ensenyament del màrqueting en l'educació a distància. L'article repassa els principals temes implicats en la incorporació de noves tecnologies en materials d'aprenentatge, el desenvolupament dels materials d'aprenentatge, i el seu funcionament dins del hipermèdia basat en el campus virtual de la UOC. Després s'ha portat a terme un estudi empíric per a avaluar les actituds dels estudiants del projecte. Finalment, es presenten suggeriments per a la millora de projectes similars en el futur.Este artículo informa sobre un proyecto de la Universitat Oberta de Catalunya para desarrollar un paquete innovador de materiales didácticos hipermedia basado en un nuevo curso titulado "Cuestiones Actuales de Marketing". La UOC es una universidad a distancia se basa íntegramente en un campus virtual. El proyecto de materiales didácticos se llevó a cabo con el fin de beneficiarse de las ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías de la comunicación para la enseñanza del marketing en la educación a distancia. El artículo repasa los principales temas implicados en la incorporación de nuevas tecnologías en materiales docentes, el desarrollo de los materiales didácticos, y su funcionamiento dentro del hipermedia basado en el campus virtual de la UOC. Entonces se ha llevado a cabo un estudio empírico para evaluar las actitudes de los estudiantes al proyecto. Por último, se presentan sugerencias para la mejora de proyectos similares en el futuro

Los significados atribuidos a la gestión como fuente de las actitudes e identidad profesional de los/las médicos/as gestores/as

ResumenObjetivosComprender el proceso por el cual los/las médicos/as gestores/as construyen su identidad profesional y desarrollan sus actitudes hacia la gestión.MétodosInvestigación cualitativa, en concreto teoría fundamentada, a través de entrevistas en profundidad con 20 médicos/as gestores/as seleccionados/as a través de muestreo teórico en dos hospitales públicos catalanes, observación participante e información documental.ResultadosLos significados asignados a su propio rol son construidos a través de un proceso de comparación con la gestión pura de la alta dirección y la asistencia clínica de los/las médicos/as. En este proceso de construcción de significados, los/las médicos/as gestores/as buscan diferenciarse de los/las gestores/as a través de los significados construidos, utilizando como fuentes de dicha diferenciación el conocimiento clínico y la proximidad a la realidad.ConclusionesLa contribución de este trabajo consiste en comprender por qué los/las médicos/as gestores/as desarrollan actitudes adversas a la gestión y por qué se definen como médicos/as y no como gestores/as. La explicación recae en los significados que otorgan a la gestión, como base sobre la cual construyen sus actitudes hacia ésta y su identidad profesional. De esta comprensión se derivan algunas implicaciones para la gestión sanitaria.AbstractObjectiveTo understand the process by which clinician managers construct their professional identities and develop their attitudes toward managing.MethodsA qualitative study was performed, based on grounded theory, through in-depth interviews with 20 clinician managers selected through theoretical sampling in two public hospitals of Catalonia (Spain), participant observation, and documentation.ResultsClinician managers’ role meanings are constructed by comparing their roles with those of senior managers and clinicians. In this process, clinician managers seek to differentiate themselves from senior managers through the meanings constructed. In particular, they use proximity with reality and clinical knowledge as the main sources of differentiation.ConclusionsThis study sheds light on why clinician managers develop adverse attitudes to managing and why they define themselves as clinicians rather than as managers. The explanation lies in the construction of the meanings they assign to managing as the basis of their attitudes to this role and professional identity. These findings have some practical implications for healthcare management

Absolute Configuration of Falcarinol (9Z-heptadeca-1,9-diene-4,6- diyn-3-ol) from Pastinaca sativa

Falcarinol (9Z-heptadeca-1,9-diene-4,6-diyn-3-ol; 1) is a polyacetylene commonly found in several plant families. The absolute configuration of naturally occurring 1 is not clear and contradictory results have been reported in the literature. Determination of the absolute configuration of 1 from Pastinaca sativa L. was carried out. Isolation of 95% pure 1 was performed via successive fractionation and preparative-HPLC. A racemic mixture comprised of 3R-1 and 3S-1 was synthesized in order to confirm the absolute configuration of the isolated natural product using chiral HPLC. Based on a combination of chiral HPLC and specific rotation, 1 present in P. sativa was found to have a 3R absolute configuration (i.e. (3R, 9Z)-heptadeca-1,9-diene-4,6-diyn-3-ol)

The HR department's contribution to line managers' effective implementation of HR practices

The implementation of human resource (HR) practices (HRPs) is increasingly regarded as a cornerstone in the achievement of overall HRMeffectiveness. This article addresses the role of the HR department in contributing to line managers’ (LMs) effective implementation of HRPs. It does so by comparing the actions of HR departments in both effective and ineffective implementation processes in different firms. Its findings reveal that HR departments can make a difference by taking initiatives that foster LMs’ implementation abilities, motivation and opportunities, such as deploying in-the-field HR specialists, framing practices in appealing ways, involving LMs in the development of HRPs and seeking CEO support, among others. By fleshing out these HR initiatives and linking them to the AMO framework, we build an inductive model that offers a more nuanced view of what HR departments can do to have their proposals effectively implemented by LMs.The authors acknowledge the financial support provided by the Ministerio de Economía y Competitividad, Secretaría de Estado de Investigación, Desarrollo e Innovación (ECO2012-37314)

Implementación de la gestión por competencias en la empresa española: ¿antecedente o consecuencia de los resultados empresariales?

El presenta trabajo plantea la posibilidad de que la relación entre gestión por competencias como causante de los resultados empresariales pueda ser al revés, es decir, que produzca una causalidad inversa, de manera que sean las empresas con buenos resultados empresariales las que pueden permitirse implantar un sistema de gestión por competencias. En este sentido, las principales conclusiones de este trabajo se refieren a la existencia de una relación importante entre la capacidad económica de las empresas españolas y la implantación de la gestión por competencias de acuerdo a los distintos contrates llevados a cabo con los estadísticos del X2, tablas de contingencia, prueba binomial y de diferencia de proporciones a partir del valor de Z.This work raises the possibility that the relationship between management competencies as a cause of business performance may be the reverse,for example, that a reverse causality, so they are companies with good business results that can afford to implement a competency management system. In this sense, the main conclusions of this paper refer to the existence of a significant relationship between the economic capacity of the Spanish Companies and the introduction of competence management according to different contracts carried out with the statistical X2, Contingency tables, binomial test for proportions and difference from the value of Z

Todos somos gestores de recursos humanos: identificación y caracterización de los agentes responsables de la gestión de personas

Este trabajo ha sido seleccionado y ha obtenido el Accésit Especial Premio Estudios Financieros 2005 en la Modalidad de Recursos humanos. La gestión de recursos humanos está presente en todas las organizaciones, materializándose en una gran variedad de formas dependiendo de las particularidades de la organización y su entorno. En la literatura existente, se detecta una tendencia a generalizar lo que la gestión de recursos humanos es y cómo funciona, siendo más prescriptiva (cómo debería funcionar) que descriptiva (cómo funciona en realidad). Por otro lado, existe una tradicional preocupación por conocer los roles del departamento de recursos humanos y una tendencia a asumir que esta función comprende solamente lo que hacen los miembros del departamento. En este artículo planteamos la necesidad de ampliar la visión de función de recursos humanos = departamento de recursos humanos, considerando a todos los agentes que intervienen en la misma, tanto dentro como fuera de la organización. El principal objetivo es identificar cómo se distribuyen las responsabilidades de recursos humanos entre la alta dirección, línea de mando, departamento de recursos humanos y agencias externas especializadas, respondiendo a la pregunta: ¿Quién hace qué en la función de recursos humanos? Para la identificación de los agentes y la caracterización de sus responsabilidades: (1) se realiza un repaso de la evolución histórica de los agentes que han intervenido en la gestión de personas, (2) se revisa la literatura existente sobre las actividades y responsabilidades que cada uno desempeña, y (3) se realiza un estudio empírico sobre cómo se distribuyen las responsabilidades de recursos humanos entre estos agentes, reflejando las respuestas de 231 empresas españolas de más de 200 empleados. Los resultados obtenidos en las tres fases del estudio responden tanto teórica como empíricamente a la pregunta planteada. En referencia al departamento de recursos humanos, existe una diferencia entre la retórica de cuál es su rol en la empresa y cuál su realidad. Por otro lado, se descubre que el uso de agencias externas en las empresas españolas es reducido, siendo identificados los agentes generalistas (alta dirección y línea de mando) como agentes clave, no siempre reconocidos en esta función. En conclusión, es posible establecer que, a partir del momento en que una persona tiene responsabilidad sobre otras en el contexto organizativo, es un gestor de personas, con lo cual «todos somos gestores de recursos humanos»

Externalización de la función de recursos humanos: conceptos, retos y propuesta de sistematización

In the current changing economic environment, organisations are searching for ever more flexibility in their quest towards competitiveness. One of the avenues towards flexibility is the outsourcing of some business processes, whether it is to achieve cost cutting or acquire expertise from external organisations. The human resource function or some of its components have also been subjected to outsourcing for some time (especially selection processes and training activities). However, the decision of what to outsource, how, when, and to whom in human resource is not exempt from risks. This article reviews the main concepts, logic and challenges to outsourcing the human resource function and it generates an agenda for research in order to orient researchers’ efforts to reach more conclusive evidence about the practice of human resource outsourcing. It concludes with a proposal for academics and practitioners alike in order to think of outsourcing as a process, and it systematises the steps of this process, from the initial identification of the need to outsource to the long term consequences of the decision of outsourcing the human resource management function.En el actual entorno económico, las organizaciones buscan constantemente nuevas formas de flexibilidad en su esfuerzo para devenir competitivas. Una de las avenidas hacia la flexibilización de las organizaciones es la externalización o outsourcing de algunos procesos empresariales, tanto si es con el objetivo de recortar costes como con el de adquirir experiencia y know-how de organizaciones externas. La función de recursos humanos o algunos de sus componentes también han estado sujetos a la externalización desde hace ya tiempo (especialmente procesos de selección o actividades de formación). Sin embargo, la decisión sobre qué externalizar, cómo, cuándo y a quién es una elección no desprovista de ciertos riesgos. Este artículo revisa los principales conceptos, lógica y retos a la externalización de la función de recursos humanos, y genera una agenda de investigación para orientar los esfuerzos de los estudiosos del tema a conseguir evidencias más concluyentes sobre la práctica de la externalización de recursos humanos. Se concluye con una propuesta dirigida tanto a investigadores como a directivos invitándoles a pensar sobre la externalización como un proceso. Para finalizar, se sistematizan las fases de este proceso, desde la identificación inicial de la necesidad de externalizar hasta las consecuencias a largo plazo que pueden asociarse a la decisión de haber externalizado la función de recursos humanos

Outsourcing the human resource management function: concepts, challenges and a proposal for systematization

En el actual entorno económico, las organizaciones buscan constantemente nuevas formas de flexibilidad en su esfuerzo para devenir competitivas. Una de las avenidas hacia la flexibilización de las organizaciones es la externalización o outsourcing de algunos procesos empresariales, tanto si es con el objetivo de recortar costes como con el de adquirir experiencia y know-how de organizaciones externas. La función de recursos humanos o algunos de sus componentes también han estado sujetos a la externalización desde hace ya tiempo (especialmente procesos de selección o actividades de formación). Sin embargo, la decisión sobre qué externalizar, cómo, cuándo y a quién es una elección no desprovista de ciertos riesgos. Este artículo revisa los principales conceptos, lógica y retos a la externalización de la función de recursos humanos, y genera una agenda de investigación para orientar los esfuerzos de los estudiosos del tema a conseguir evidencias más concluyentes sobre la práctica de la externalización de recursos humanos. Se concluye con una propuesta dirigida tanto a investigadores como a directivos invitándoles a pensar sobre la externalización como un proceso. Para finalizar, se sistematizan las fases de este proceso, desde la identificación inicial de la necesidad de externalizar hasta las consecuencias a largo plazo que pueden asociarse a la decisión de haber externalizado la función de recursos humanos.In the current changing economic environment, organisations are searching for ever more flexibility in their quest towards competitiveness. One of the avenues towards flexibility is the outsourcing of some business processes, whether it is to achieve cost cutting or acquire expertise from external organisations. The human resource function or some of its components have also been subjected to outsourcing for some time (especially selection processes and training activities). However, the decision of what to outsource, how, when, and to whom in human resource is not exempt from risks. This article reviews the main concepts, logic and challenges to outsourcing the human resource function and it generates an agenda for research in order to orient researchers’ efforts to reach more conclusive evidence about the practice of human resource outsourcing. It concludes with a proposal for academics and practitioners alike in order to think of outsourcing as a process, and it systematises the steps of this process, from the initial identification of the need to outsource to the long term consequences of the decision of outsourcing the human resource management function