« Abandonner le contrôle sans perdre le contrôle ». Une investigation du rôle de la confiance des subordonnés envers leur manager comme levier potentiel du contrôle organisationnel

Toute organisation souhaite que ses salariés remplissent au mieux leurs missions. Les moyens mis en œuvre pour s’en assurer sont étudiés dans un champ disciplinaire appelé le contrôle organisationnel dont la finalité est d’inciter les salariés à agir dans l’intérêt de leur organisation. Par ailleurs, parce que les organisations évoluent dans un contexte se caractérisant par davantage d’incertitude et d’interdépendance, elles ne peuvent plus se contenter d’attendre que leurs salariés se conforment à des procédures ou comportements précisément définis. Dès lors, elles confient à leurs managers la délicate mission de contrôler leurs subordonnés tout en les incitant à aller au-delà de ce qui est attendu d’eux et à contribuer activement aux objectifs de l’organisation. Ces managers sont alors confrontés à un dilemme : comment « abandonner le contrôle sans perdre le contrôle » ? Dans le cadre de cette thèse, nous abordons la question du contrôle organisationnel à travers le rôle clé des managers. Nous postulons que les managers capables de gagner la confiance de leurs subordonnés peuvent accomplir plus facilement leur mission de contrôle organisationnel. A travers trois études empiriques, nous examinons comment les managers contribuent au développement de la confiance et comment la confiance des subordonnés envers leur manager les incite à agir dans l’intérêt de leur organisation. L’originalité de notre travail est de se situer à la croisée de différentes disciplines, à savoir la théorie des organisations, le contrôle de gestion et le comportement organisationnel

How trust in supervisor influences employees’ creativity and voice. The role of felt responsibility.

peer reviewedLes entreprises attendent de plus en plus de leurs employés qu’ils soient proactifs et prennent des initiatives. Or, un employé qui est proactif prend un risque, car son initiative peut être perçue négativement par la hiérarchie. Detert et Burris (2007) postulent ainsi que la décision d’être proactif résulte d’un calcul coûts-bénéfices. Par ailleurs, un employé est d’autant plus enclin à prendre des risques qu’il fait confiance à son supérieur hiérarchique (Mayer, Davis, & Schoorman, 1995). En conséquence, la confiance des employés envers leur supérieur hiérarchique est certainement un facteur clé dans l’adoption par les employés de comportements proactifs. Néanmoins, il reste encore à comprendre le mécanisme à travers lequel la confiance envers le supérieur hiérarchique influence la proactivité des employés. L’objectif de cet article est de montrer comment la confiance des employés envers le supérieur hiérarchique influence - via le sentiment de responsabilité des employés - l’adoption de deux comportements proactifs, à savoir la créativité, c'est-à-dire le fait de proposer des idées innovantes et utiles, et le voice, c'est-à-dire le fait de faire remonter des informations potentiellement critiques à propos du fonctionnement de l’organisation. Les analyses réalisées sur 111 paires employés-supérieurs montrent que la confiance envers le supérieur hiérarchique agit sur le niveau créativité et de voice des employés et que cette influence est médiée par le fait que ces derniers se sentent davantage responsables d’apporter des changements constructifs dans leur travail

Should I control or should I trust?

Les employés sont censés agir dans l’intérêt de l’entreprise qui les emploient. Les stratégies pour s’en assurer vont du strict contrôle à la confiance absolue. Analyse

Organizational and HR factors likely to boost intrapreneurship. Challenges and issues in SMEs

Alors que l’intrapreneuriat est reconnu être un puissant vecteur d’innovation stratégique pour les entreprises capables de s’en saisir, les facteurs susceptibles de stimuler des comportements intrapreneuriaux de la part des membres du personnel restent encore relativement méconnus à l’heure actuelle, a fortiori en petites et moyennes entreprises. C’est dans cette perspective que s’inscrit notre réflexion. S’appuyant sur les résultats d’une étude empirique menée au sein de 12 PME, notre contribution questionne l’influence de trois facteurs a priori fondamentaux dans le développement de l’intrapreneuriat: les choix organisationnels posés par la direction de l’entreprise, le rôle joué par l’encadrement hiérarchique et les pratiques de gestion des ressources humaines mises en place.Although the intrapreneurship is recognized as a potential vector for strategic innovation for businesses that are capable of taking advantage of it, the factors that might favor intrapreneurial behaviors on the part of employees remain relatively unknown as of today, especially in SMEs. Our proposal is intended to be a response to this situation. Based on the results of an empirical research carried out in 12 SMEs, our article examines the effect of three key variables on the intrapreneurship stimulation: the organizational design, the managers’ leadership, and the HRM practices