Il controllo di gestione come fonte di vantaggio competitivo

Il controllo di gestione deve cambiare: i tradizionali modelli non permettono più di essere competitivi e di avere un sistema di management efficiente. Con questo intervento inizia una serie di articoli che presentano vecchi strumenti di controllo profondamente rivisitati e alcuni nuovi strumenti. Si muove dallo scenario planning per arrivare ad un budget che, anche grazie alla BSC, sia veramente un budget "strategico"

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Secondo l'approccio dell'activity based costing, il costo di prodotto per essere calcolato correttamente impone che prima di tutto si attribuiscano i costi alle attività o ai processi che li hanno generati. Solo successivamente il costo totale delle singole attività può essere imputato ai prodotti. Per realizzare tale imputazione è opportuno utilizzare le determinanti di costo. Queste ultime sono quelle variabili che condizionano il costo delle singole attività e che correlano l'attività e le risorse ad essa destinate con l'oggetto di calcolo. In particolare le determinanti di costo dovrebbero essere, ove possibile, quei fattori che esprimono la complessità organizzativo-gestionale che condiziona lo svolgersi di una specifica attività.According to activity based costing, the cost of a product can be calculated correctly only when also the costs to the activity or to the processes that were used to produce them are taken into consideration. Only later the total cost of single activities can be attributed to the products. To do such a calculation it is necessary to use cost determinants. These are variables which influence the cost of single activities and which correlate the activity and resources to the single activity. In particular, the cost determinants should be, where possible, factors which express the organisational-managerial complexity which governs the working of a specific activity

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La Balanced Scorecard, strumento di direzione proposto nel 1992 da Kaplan e Norton, sta ricevendo crescenti riconoscimenti a livello mondiale. Il motivo è semplice e risiede nella sua dimostrata capacità di rappresentare uno strumento in grado di tradurre la strategia in azioni di gestione operativa. Questa capacità dipende dal fatto che nella sua progettazione si muove dalla missione e dagli obiettivi strategici per arrivare ad individuare, attraverso la "mappa strategica", le variabili da monitorare a livello di gestione operativa al fine di allineare la gestione operativa alla strategia. Obiettivo della ricerca, i cui risultati sono presentati nel paper, era quello di verificare a che punto fossero le imprese italiane in termini di adozione o meno di questo nuovo strumento di direzione e di valutarne il portato aziendale per quante lo avessero già adottato.The Balanced Scorecard (Bsc) is a management tool proposed by Kaplan and Norton in 1992. The worldwide interest about it depends from its capacity to translate strategy into action. This translation can happen because its designe start from mission and arrive, through “strategic map”, to define a selected set of operational key variables. In this way there is a potential management allignment to strategy. The resaerch aims are to check the diffusion of this tool in italian firm and to understand the advantage perceived from use it