Veränderungen im Cultural Leadership durch neue Generationen von Führungskräften? Ergebnisse einer Befragung von älteren und jüngeren Führungskräften in öffentlichen Kultureinrichtungen in Deutschland

Vor welchen Herausforderungen Cultural Leadership im öffentlichen Kultursektor steht und inwiefern dabei Unterschiede in den Zielen und Einschätzungen zwischen Leitungskräften bestehen, die unterschiedlichen Generationen angehören, war Ziel einer vergleichenden qualitativen Befragung von insgesamt 40 jüngeren und älteren Führungskräften öffentlicher Kultureinrichtungen. Einerseits wurden generationenspezifische Unterschiede deutlich, andererseits zeigten sich auch große Ähnlichkeiten in den Antworten aller Befragten, die auf den hohen Einfluss des institutionellen Kontextes hindeuten. 1. Als Einflussfaktoren auf Cultural Leadership in öffentlichen Kultureinrichtungen werden v.a. institutionelle Strukturen und Normen, aber auch die Generationenzugehörigkeit genannt. Als weniger prägend werden der Ausbildungshintergrund und das Geschlecht eingeschätzt, wobei Frauen weibliches Führungsverhalten als sozialer und weniger statusorientiert werten. 2. Ältere wie jüngere Führungskräfte identifizieren gesellschaftliche Megatrends wie Globalisierung, Migration, Digitalisierung als Herausforderungen für ihre Einrichtung, formulieren aber unterschiedliche Akzente beim Umgang damit und den darauf bezogenen kulturpolitischen Ansprüchen wie Kulturelle Bildung, Audience Development, Inklusion und Diversität. Die älteren Führungskräfte betonen stärker das Primat der Kunst und eine hohe künstlerische Qualität als Richtschnur ihres Handelns. Die jüngeren richten ihr Handeln stärker auf aktuelle gesellschaftspolitische und soziale Probleme aus, zu deren Lösung sie pro-aktiv mit der Arbeit ihrer Einrichtung beitragen wollen. 3. Die befragten Führungskräfte verfügen nach eigener Einschätzung über potentiell große Handlungsspielräume aufgrund der zurückhaltend agierenden öffentlichen Träger. Ihre Gestaltungsmöglichkeiten würden jedoch durch begrenzte Finanzmittel und institutionelle Inflexibilitäten aufgrund gewachsener Strukturen, teilweise innovationsskeptischer Mitarbeiter_innen sowie Erwartungen von Fach-Öffentlichkeit und Publikum eingeschränkt. 4. Ältere und jüngere Führungsgenerationen unterscheiden sich bei den (angestrebten) Führungsstilen und Formen der Arbeitsorganisation. Obwohl alle einen kommunikativen Führungsstil präferieren, sehen sich die älteren eher als allein verantwortliche Führungsfigur mit klarer Richtlinienkompetenz; die jüngeren Führungskräfte verweisen vielfach auf die Notwendigkeit mit einer partizipativen Führung auf die wachsende Komplexität der Aufgaben und auf Ansprüche neuer Generationen von Mitarbeitenden zu reagieren und begreifen sich zum Teil eher als Moderator_in denn als Chef. 5. Jüngere Führungskräfte artikulieren, dass sie nicht mehr allein auf das hohe Sinnstiftungspotential des besonderen Arbeitsfeldes Kunst/Kultur für die Motivation ihrer Mitarbeitenden setzen können, sondern ebenso eine als offen und partizipativ empfundene Arbeitsatmosphäre sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance gewährleisten müssen

Arts/Cultural Management in International Contexts

Cultural managers are increasingly engaged ininternational projects; they work in international art festivals, globalcompanies of the creative industries, or international tourism. They areinvolved in cultural diplomacy and cultural development cooperation; andmoreover, in times of an increasing worldwide migration, cultural managers areengaged in moderating “intercultural” change management processes in their owncountries. How is internationalization influencingcultural management? Is there a tendency towards harmonization of managementpractices due to cultural globalization? How do cultural managers from different worldregions describe their working conditions also in terms of cultural policy, andwhich differences can be observed? What are the main challenges of internationalcultural cooperation, which competencies are needed for working ininternational and intercultural contexts, and which training concepts ininternational cultural management proved to be successful? These questions are investigated on the basisof a world wide survey of cultural managers

Die Evaluation der Kulturloge Berlin

Es wird die Arbeit der Kulturloge Berlin mit dem Schwerpunkt der Befragung derer Gäste evaluiert. Die Kulturloge Berlin ist eine ehrenamtlich betriebene Organisation, welche nicht verkaufte Karten von Kulturveranstaltern sammelt und finanziell Bedürftigen kostenlos vermittelt. Stellt die Arbeit der Kulturloge ein Instrument des Audience Developments dar, welches die erfolgreiche Mobilisierung von bisher kultur- und bildungsfernen Menschen ermöglicht? Welche Motive haben die Gäste der Kulturloge? Unterscheiden sich diese vom klassischen Publikum? Was sind die Erfolgsfaktoren der Kulturloge

Staatsauftrag: »Kultur für alle«

»Erstürmt die Höhen der Kultur!« Mit diesem Anspruch an die Bevölkerung erfuhren Kunst und Kultur in der DDR Anerkennung und eine hohe staatliche Förderung. Ein engmaschiges System der Kulturvermittlung von Kindergärten über Schulen und Jugendorganisationen bis zu Betrieben wurde etabliert. Inwieweit gelang es, Ziele einer »Kultur für alle und von allen« umzusetzen? Verhinderte die ideologische Funktionalisierung kulturelle Selbstbildungsprozesse? Und wie viel Zwang und Freiraum boten Künste und kulturelle Arbeit? Auf Basis von Originaldokumenten sowie knapp 100 Interviews mit Zeitzeug*innen und Expert*innen werden erstmalig kulturelle Teilhabe und kulturelle Bildung in der DDR aufgearbeitet und für aktuelle Diskurse fruchtbar gemacht

Staatsauftrag: "Kultur für alle": Ziele, Programme und Wirkungen kultureller Teilhabe und Kulturvermittlung in der DDR

"Erstürmt die Höhen der Kultur!" Mit diesem Anspruch an die Bevölkerung erfuhren Kunst und Kultur in der DDR Anerkennung und eine hohe staatliche Förderung. Ein engmaschiges System der Kulturvermittlung von Kindergärten über Schulen und Jugendorganisationen bis zu Betrieben wurde etabliert. Inwieweit gelang es, Ziele einer "Kultur für alle und von allen" umzusetzen? Verhinderte die ideologische Funktionalisierung kulturelle Selbstbildungsprozesse? Und wie viel Zwang und Freiraum boten Künste und kulturelle Arbeit? Auf Basis von Originaldokumenten sowie knapp 100 Interviews mit Zeitzeug*innen und Expert*innen werden erstmalig kulturelle Teilhabe und kulturelle Bildung in der DDR aufgearbeitet und für aktuelle Diskurse fruchtbar gemacht

Autosomal Recessive Dilated Cardiomyopathy due to DOLK Mutations Results from Abnormal Dystroglycan O-Mannosylation

Genetic causes for autosomal recessive forms of dilated cardiomyopathy (DCM) are only rarely identified, although they are thought to contribute considerably to sudden cardiac death and heart failure, especially in young children. Here, we describe 11 young patients (5–13 years) with a predominant presentation of dilated cardiomyopathy (DCM). Metabolic investigations showed deficient protein N-glycosylation, leading to a diagnosis of Congenital Disorders of Glycosylation (CDG). Homozygosity mapping in the consanguineous families showed a locus with two known genes in the N-glycosylation pathway. In all individuals, pathogenic mutations were identified in DOLK, encoding the dolichol kinase responsible for formation of dolichol-phosphate. Enzyme analysis in patients' fibroblasts confirmed a dolichol kinase deficiency in all families. In comparison with the generally multisystem presentation in CDG, the nonsyndromic DCM in several individuals was remarkable. Investigation of other dolichol-phosphate dependent glycosylation pathways in biopsied heart tissue indicated reduced O-mannosylation of alpha-dystroglycan with concomitant functional loss of its laminin-binding capacity, which has been linked to DCM. We thus identified a combined deficiency of protein N-glycosylation and alpha-dystroglycan O-mannosylation in patients with nonsyndromic DCM due to autosomal recessive DOLK mutations