Organizational learning processes in downsizing

The purpose of this article is to explore organizational learning processes by examining how companies learn to do something new, namely downsize, on the basis of a small sample of companies in Europe. In a first step, the range of possible responses to downsizing, as discussed in the literature, is presented and compared with the responses described in the interviews. Significant gaps between the options described in the literature and the activities undertaken by the sample companies were found. In a second step, models of organizational learning are presented, specifically focusing on knowledge acquisition, information distribution and interpretation, and compared with the learning processes described by the sample companies. The article suggests that had the companies used a broader range of knowledge acquisition strategies, they might have expanded their range of responses to downsizing. A revision of organizational learning models to include a greater variety of perspectives in a problem definition phase before knowledge acquisition is undertaken is recommended. -- Um erfassen zu können, wie europäische Firmen lernen, die für sie neuen Aufgaben des Downsizing zu planen und durchzuführen, wurden zunächst die Erfahrungen in der US-amerikanischen Wirtschaft anhand einer Literaturanalyse und durch Sekundärstudien ausgewählter Untersuchungen ausgewertet. Anschließend wurde eine Primärerhebung durchgeführt. Es wurden Expertengespräche in 13 Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen in vier westeuropäischen Ländern (vorrangig in Deutschland) durchgeführt. Die Auswertung der Interviews mit Führungskräften zeigt, daß in Europa die Erfahrungen der USA bisher so gut wie nicht wahrgenommen worden sind. Dieser Beitrag stellt die Lernstrategien der untersuchten Firmen dar und zeigt die Lücken auf, die sowohl für die Praxis wie auch für die Theoriebildung im Bereich Organisationslernen entstehen.

The centrality of 'between' in intellectual entrepreneurship

A great deal of intellectual entrepreneurship happens between institutions. Between institutions in the dual sense of the term: institutions as organizations and institutions as conventions. Ideas and the energy to take them forward are often born when people from different organizations come together, ideas that might not fit within one institution alone. And the introduction of new ideas often involves pushing institutions as conventions aside, creating new space BETWEEN existing institutions for the different idea to emerge. The article explores the example of a business- and-research venture, CHOICE mobilitätsproviding GmbH, to illustrate the importance of multiple types of BETWEEN and their significance for organizational learning. -- In der modernen Wirtschaft und Gesellschaft ist Wissen die wichtigste erneuerbare Ressource. Welche Rolle spielen Institutionen bei der Generierung von Wissen und dessen Umsetzung in Innovationen? Findet wissensbasiertes unternehmerisches Denken und Handeln innerhalb von Institutionen oder eher außerhalb von Institutionen statt? In diesem Beitrag wird die Bedeutung von Räumen und Zeiten zwischen Institutionen hervorgehoben und zwar im doppelten Sinn: Institutionen als Organisationen und Institutionen als Konventionen. Anhand des Beispiels der CHOICE mobilitätsproviding GmbH, einem Unternehmen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft, werden einige Zwischen-Institutionen dargestellt und ihre Bedeutung für das Organisationslernen erläutert.

Organizational learning in China: the role of returners

The Chinese authorities have launched a range of policies and incentives at the national and regional level to attract citizens who have studied and worked abroad to return in order to contribute to upgrading the competitiveness of the Chinese economy, particularly in light of China's entrance to the World Trade Organization. In other words, the returners are expected to stimulate organizational learning in existing organizations and in new companies. This article provides an overview over what has been done to date and points out that simply increasing the number of returners is not enough to achieve organizational learning. Drawing on research findings about the dynamics of organizational learning from returned expatriate managers in international companies, the article develops recommendations for government policies, corporate strategies and Chinese returners. -- In den letzten Jahren hat die chinesische Regierung vielfältige Maßnahmen eingeleitet, um chinesische Bürger, die im Ausland studiert und gearbeitet haben, zur Rückkehr zu bewegen, um mit deren Wissen die Konkurrenzfähigkeit der Wirtschaft des Landes zu stärken. Diese Transformationsaufgabe, die durch den WTO Beitritt Chinas als dringend angesehen wird, erfordert umfangreiche Organisationslernprozesse. Der vorliegende Beitrag bietet einen Überblick über die Palette der bisherigen Maßnahmen und weist darauf hin, dass eine rein quantitativ ausgerichtete Politik kein Garant für den nötigen Grad an Organisationslernen ist. Aufbauend auf Forschungsergebnissen über Organisationslernen durch Expatriates in multinationalen Unternehmen, werden Empfehlungen für die staatliche Politik, für Unternehmen und für die Rückkehrer ausgearbeitet.

Negotiating reality as an approach to intercultural competence

In an increasingly global business environment, managers must interact effectively with people who have different values, behavioral norms, and ways of perceiving reality. Many jobs now entail an international dimension, so the need to develop intercultural competences has taken on a greater importance for more people in business than ever before. Intercultural competence is the ability to recognize and use cultural differences as a resource for learning and for generating effective responses in specific contexts. We conceive of this as negotiating reality. The approach draws on concepts from international management, sociology, crosscultural psychology, action science and conflict resolution. -- In einer zunehmend globalisierten Umwelt müssen Führungskräfte immer häufiger mit Menschen aus anderen Kulturen zusammenzuarbeiten, die unterschiedliche Wertevorstellungen haben, verschiedene Verhaltensnormen pflegen und ihre jeweils eigene Wahrnehmung der Realität haben. Damit steigt der Bedarf an interkultureller Kompetenz, der Fähigkeit, kulturelle Unterschiede als Lernressourcen zu erkennen und für die jeweilige Situation adäquate Lösungen zu erarbeiten und einzusetzen. Dieser Beitrag beschreibt einen innovativen Ansatz, den wir negotiating reality nennen, der sich aus unterschiedlichen Theoriebereichen, u.a. dem internationalen Management, der Soziologie, der interkulturellen Psychologie, und der Konfliktforschung speist.

On the importance of being earnest about business: overcoming liberal arts students' misconceptions about leadership in corporate change processes

Unfortunately, most students leave the university with little knowledge about decision-making in the public sector. Unless they study towards a management degree, most students experience little to no business education in their curricula. As a consequence, student perceptions of the business world are largely shaped by the fads and stereotypes propagated in ubiquitous business journals available in every airport bookstore worldwide. Since business plays an integral role in society, such unfamiliarity with business may have global social consequences. This article illustrates how a liberal arts class focusing on Europe’s social and political integration employs a comprehensive case study about a corporate transformation process to provide students with insights into corporate leadership and strategic decision making. The article describes how, by reading and discussing the case study in conjunction with articles about organizational learning theory, students learn to effectively challenge the myths they hold about heroic leadership and the newest management fads. A key element in the course focuses on the role organizational politics plays in developing and implementing a new vision, a new organizational structure, and a new global strategy. -- Obwohl Unternehmen eine wichtige Rolle in der Gesellschaft spielen, werden Studenten außerhalb der Betriebswirtschaft noch zu selten an Fragestellungen aus dem Bereich der Unternehmenspolitik herangeführt. Wie strategische Entscheidungen in der Wirtschaft getroffen und umgesetzt und neue Visionen und Organisationsstrukturen entwickelt werden, sollte deshalb auch in das Lehrangebot für Geistes- und Sozialwissenschaftler aufgenommen werden. Dieser Artikel zeigt beispielhaft, wie Studenten, im Rahmen einer Lehrveranstaltung an einer US-amerikanischen Universität, anhand einer umfassenden Fallstudie über den Transformationsprozess des Pharmakonzerns Hoechst zum Global Player Aventis zur aktiven Auseinandersetzung mit Veränderungsprozessen in Unternehmen angeregt werden, die ganz anders sind, als die oft plakativen Managementlösungen, die die Business-Literatur dieser Tage zu bieten hat.

Beyond CSR: organizational learning for global responsibility

This contribution argues that it is time to move beyond corporate social responsibility (CSR) to global responsibility. As long as the field retains its old label, the learning agenda for organizations will be too narrow to address the full range of challenges for a sustainable world. It sets too small a stage, invites too few actors to participate and restricts the types of roles they can play. Global responsibility reframes the way issues are defined and the paths along which so-lutions may be found. After building the argument for the term, the contribution draws on research about organizational learning to identify the kinds of learning that organizations must become skilled at in order to tackle global responsibility. It then illustrates learning processes in a cooperative bank and an international non-governmental association, a multinational corporation, and a multi-stakeholder platform created by the United Nations. These cases show how organizations are combining various types of learning and using physical and virtual learning spaces to generate knowledge for action. The contribution concludes by discussing how to increase the number of organizations engaging in such global responsibility and how to speed up their learning. To this end, lessons are drawn from experiences with the diffusion of voluntary and mandatory approaches to corporate social reporting over the past forty years. -- Dieser Artikel regt dazu an, den Begriff Corporate Social Responsibility (soziale Verantwortung von Unternehmen) auf globale Verantwortung zu erweitern. Der bisherige Begriff ist in mehrfacher Hinsicht zu eng gefasst, unter anderem weil er sich nur auf Unternehmen und nur auf soziale Verantwortung bezieht und damit andere Organisationstypen und Verantwortungsfelder außer Acht läßt. Das Konzept der globalen Verantwortung erweitert den Bezugsrahmen und damit die potentiellen Lösungsansätze. Die Verwirklichung von globaler Verantwortung in der Praxis wird Organisationen vor große Herausforderungen in Bezug auf Lernen stellen. Daher geht der Beitrag im nächsten Teil auf Erkenntnisse aus dem Bereich des Organisationslernens ein, die dann anhand von mehreren Fall-beispielen verdeutlicht werden. Die Beispiele stammen aus unterschiedlichen Typen von Organisationen: einer Genossenschaftsbank, einer internationalen NGO, einem multinationalen Unternehmen und einer Multi-Stakeholder-Plattform der Vereinten Nationen. Diese Beispiele zeigen auch, wie Organisationen be-stimmte Lerntypen kombinieren und sowohl physische als auch virtuelle Räume nutzen, um Wissen über Organisations- und Ländergrenzen hinweg zu generie-ren. Abschließend werden die Möglichkeiten ausgelotet, die Beteiligung von Organisationen an diese Lernprozesse quantitativ zu erheben und qualitativ zu optimieren. Erfahrungen mit der Diffusion von anderen Instrumenten, beispielsweise Sozialbilanzen, die auf freiwilliger bzw. gesetzlicher Basis beruhen, werden ausgewertet. Die Autoren weisen auf die Notwendigkeit von verbindlichen Vorgaben hin, die einen inhaltlich- und verfahrensorientierten Rahmen liefern, in dem Lernexperimente innerhalb und zwischen Organisationen möglich gemacht werden.

Organizational learning: Where do we stand? Where do we want to go?

The field of organizational learning has developed dynamically but is not ready for closure. This article reviews the cultural contexts in which research on organizational learning has been conducted since the 1960s, and the intellectual traditions that underpin the field. It traces changes in the types of organizations studied and in the range of agents of organizational learning attended to by scholars. The processes and models that have shaped the discussion over the past decades, and changes in the tone or color of the way organizational learning has been treated are also highlighted. Trends in organizational practices are identified as well. On the basis of this broad stocktaking exercise, key challenges for future research on organizational learning and knowledge creation are outlined. --

Overcoming dangerous learning: the role of critical reflection in cross-cultural interactions

Rapid globalization has increased the need and opportunity for interactions between people from different cultural backgrounds. Experience is often considered the best teacher and experiences with cross-cultural interactions represent important opportunities to learn to deal with differences. Drawing on a collection of 260 cases, this contribution argues that even when people enter into cross-cultural interactions with the intention of learning new ways of seeing and doing things, they often draw conclusions that make them unreceptive to information that might contradict what they already think. Thus, learning from experience can be dangerous when it inhibits inquiry and closes off new knowledge. This contribution illustrates the kinds of dangerous learning we have encountered in our research and presents strategies of critical self-reflection and interaction to generate shared understandings of situations, desired outcomes, and appropriate actions. -- Erfahrungen gelten als wichtige Lernressource, dieser Beitrag hingegen stellt anhand ausgewählter Fallstudien über interkulturelle Interaktionen dar, wie Erfahrungen dem Lernen auch im Wege stehen können. Die Untersuchung zeigt auf, dass auch Akteure, die sich bewusst in interkulturelle Situationen begeben, um neue Sichtweisen zu erlernen, auf eingeübte Interpretationsmuster und Lösungsansätzen zurückgreifen, sobald kulturelle Situationen ihren eigenen Erfahrungen und Vorstellungen widersprechen. Somit wird das unreflektierte Lernen aus Erfahrungen zu einer gefährlichen Strategie, da es die Überprüfung der Annahmen verhindert und neue Erkenntnisse ausschließt. Die Konsequenzen sind sowohl auf individueller wie auch auf organisationaler Ebene von Bedeutung, da Schlussfolgerungen aus Erfahrungslernen oft unkritisch als handlungsleitend für zukünftige Interaktionen im Organisationsgedächtnis gespeichert werden. Dieser Beitrag verdeutlicht, wie dangerous learning zu Stande kommt und entwickelt interaktive Lernstrategien, um dieser Gefahr entgegenzuwirken.

Learning to negotiate reality: a strategy for teaching intercultural competencies

Managers in a global business environment work with people who have different values, behavioral norms, and ways of perceiving reality. Team members bring their different national and professional backgrounds to the table, and suppliers and clients come from different corporate cultures. Consequently, intercultural competencies have become important for a wider range and larger number of people in business than ever before. In order to prepare students to become effective in the multiple cultural contexts they will face, business educators must clarify what constitutes intercultural competencies and how to develop them within the context of a business school classroom. In this paper we present the idea of learning to negotiate reality as a core intercultural competence and we describe an approach we designed and used for developing this competence at an international business school in Europe. -- Die Fähigkeit, mit Menschen aus unterschiedlichen nationalen, professionellen, ethnischen und organisationellen Kulturen zu arbeiten wird immer wichtiger. Sei es in Projektgruppen mit Mitgliedern aus verschiedenen Ländern und mehreren Funktionsbereichen, sei es in Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten: kulturell geprägte Werte und Verhaltensnormen beeinflussen die Erwartungen über Ziele und Vorgehensweisen und können zu Missverständnissen und Konflikten führen. Interkulturelle Kompetenz, im Sinne der Fähigkeit, ein gemeinsames Verständnis einer Situation auszuhandeln (negotiating reality) gewinnt in Organisationen immer mehr an Bedeutung. Dieser Beitrag beschreibt wie diese Kompetenz im Rahmen eines drei- bis viertägigen Seminars entwickelt werden kann. Die relevanten Theorien werden dargestellt und an einem ausgewählten Fall illustrativ angewandt.

Consultants as agents of organizational learning: the importance of marginality

This article explores the wide range of roles that consultants can play to either enable or hinder organizational learning processes. A core concept in this analysis is the achievement of an appropriate marginality of the consultants’ role, in order to allow the organizational members to maintain the centrality for themselves that is needed to assure that learning is retained in the organization. The article argues that a number of forces can conspire to propel the consultants to central roles, and thereby impede rather than promote organizational learning. The clarification and negotiation of roles between the consultants and the members of the organization are therefore treated as a key process in determining the impact of consultants’ interventions on organizational learning. -- Berater können im Prozeß des Organisationslernens ein breites Spektrum von Rollen einnehmen. Dieser Artikel untersucht, inwieweit diese Rollen den Lernprozeß entweder stützen oder verhindern. Kernstück der Analyse ist das Erreichen einer angemessenen Marginalität der Beraterrolle, die erst den Mitgliedern der Organisation ermöglicht, die Zentralität im Lernprozeß zu gewinnen, die notwendig ist, um Lernen und Lernergebnisse in der Organisation zu halten. Gezeigt werden eine Reihe von Kräften, die Berater in eine zentrale Rolle bringen und dadurch Organisationslernen eher verhindern als unterstützen. Die Klärung und Aushandlung von Rollen zwischen Beratern und Organisationsmitgliedern wird als Schlüsselprozeß dafür gesehen, ob und wie erfolgreich der organisationale Lernprozeß verlaufen kann.