Testing Invariance in Risk Taking: A Comparison Between Anglophone and Francophone Groups

This article investigates the measurement invariance of 3 related constructs across 2 groups sampled from Anglophone and Francophone adult populations. Multiple-group confirmatory factor analyses explored the factor structures of the Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) Scale (Weber, Blais, & Betz, 2002), the Risk-Taking scale of the Jackson Personality Inventory (Jackson, 1994), and the Sensation-Seeking Scale (Zuckerman, 1980; 1994) both within and between the 2 groups of 172 Anglophone and 187 Francophone participants. The psychometric properties of the original and translated instruments are discussed, as is the meaningfulness of using these scales in these populations. Le présent article se penche sur l’invariance des mesures de trois construits corrélés pour deux groupes échantillonnés issus de populations adultes anglophones et francophones. Des analyses factorielles confirmatoires de groupes multiples ont été conduites sur les structures factorielles de l’échelle Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) (Weber, Blais, et Betz, 2002), de l’échelle de prise de risque de l’inventaire de personnalité (Personality Inventory) de Jackson (Jackson, 1994), et de l’échelle de recherche de sensations (Sensation-Seeking Scale) de Zuckerman (Zuckerman, 1980; 1994) aussi bien à l’intérieur de deux groupes de 172 participants anglophones et de 187 participants francophones qu’entre ces deux mêmes groupes. Nous discutons des propriétés psychométriques des instruments originaux et traduits, de même que de la pertinence d’utiliser ces échelles au sein des populations en question.measurement invariance, psychometric scale, risk taking, sensation seeking, échelle psychométrique, invariance des mesures, prise de risques, recherche de sensations

Le leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances

Dans le contexte de la Nouvelle Économie, le rôle du leader est beaucoup moins de diriger des exécutants que de mobiliser leur connaissance et leur intelligence. Par conséquent, il est préférable pour les leaders d'adopter un point de vue résolument éclectique sur l'ensemble des théories du leadership en appliquant ce qui apparaît être le meilleur et le plus pertinent parmi ces dernières. Voilà ce que recommandent deux chercheurs du CIRANO, Bernard Sinclair-Desgagné (HEC Montréal) et Ann-René Blais (Ministère de la défense), dans un rapport bourgogne intitulé « Le Leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances ».Dans ce rapport, les auteurs font ressortir la nuance existant entre manager et leader, le premier faisant régner l'ordre et la cohérence alors que le deuxième se manifeste dans le changement. Le pouvoir quant à lui est un pilier important du leadership alors que le propre du leader est de savoir utiliser les cinq assises du pouvoir : l'attente d'une récompense, la contrainte et la crainte, la légitimité, le respect et l'expérience et la compétence.Afin d'appuyer leurs recommandations et de saisir la notion de leadership, Blais et Sinclair-Desgagné passent en revue trois théories complémentaires. Dans la première théorie, les études cherchent à identifier les traits de caractère ou les capacités du leader. Selon cette théorie, le succès d'un leader est attribuable à des traits de caractère tels que l'originalité, l'aptitude à faire face au stress et l'initiative dans les relations sociales. Un survol des résultats de cette approche est disponible dans les ouvrages de R.M Stodgill effectués entre 1948 et 1974.Populaire de 1940 à 1970 et en vogue pendant la dernière décennie, la théorie de la conduite s'intéresse non seulement à la personnalité du leader mais aussi à ce qu'il fait et comment il agit. Les résultats d'une recherche de l'Université d'Ohio dans laquelle des subalternes décrivaient le comportement de leur leader ont conclu sur l'importance de la confiance dans les relations entre les subalternes et le leader (comportements stimulants) et sur la définition des responsabilités et des tâches (comportements structurants). D'autres chercheurs, comme Blake et Mouton, ont proposé un modèle bien connu des études sur la conduite, soit « la grille de leadership ». Ils ont révélé... « qu'il existe des circonstances où les objectifs des employés et des entreprises divergent au point qu'il n'est pas possible d'entretenir un souci élevé pour les gens et la préoccupation maximale pour le rendement ». La firme Hay/McBer a quant à elle identifié six types de comportement (galvanisant, partenaire, démocratique, entraîneur, gagneur, autoritaire). « L'étude révèle, entre autres, que la conduite dite «galvanisante» (laisse chacun libre d'innover) aurait l'impact le plus positif sur l'atmosphère de travail, suivie respectivement des comportements dits de «partenaire», «démocratique» et «d'entraîneur» ».Née dans les années 80 et toujours en développement, la troisième théorie tente de relever les éléments contextuels et relationnels qui font le leader (les circonstances). De cette théorie sont nées les approches transactionnelles (relations meneur-subalterne) et transformationnelles (variables qui font d'un leader un agent de changement). La première fait ressortir deux éléments, soit la rétribution contingente (systèmes de rémunération de la performance sur lesquels le leader et ses subalternes se mettent d'accord) et le management par exception (saisir la nature et l'ampleur des critiques et des punitions que le meneur préfère utiliser). La deuxième, le leadership transformationnel, identifie quatre facettes : le charisme, l'inspiration, l'écoute et la stimulation intellectuelle. Les études montrent que les aspects transformationnels ont un plus grand impact sur les subalternes que les aspects transactionnels et que le charisme est l'aspect le plus important.Selon les chercheurs du CIRANO, la Nouvelle Économie devra favoriser la production de leaders. « Chez General Electric, un manager qui devait en moyenne gérer sept personnes au début des années 80 se retrouve aujourd'hui responsable de vingt employés. » Les auteurs nous démontrent que chacune des trois théories peut se rapporter à la production de leaders : 1) les capacités de leadership permettent d'articuler les critères pour la sélection des individus qui présentent le plus fort potentiel de leadership; 2) la conduite du leader fournit les outils pour la mise sur pied du bon programme de formation au leadership; 3) les théories focalisées sur les circonstances permettent d'appréhender le cadre organisationnel propice à l'émergence de leaders

A Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT)Scale for Adult Populations

This paper provides a revised version of the original Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) scale developed by Weber, Blais, and Betz (2002) that is shorter and applicable to a broader range of ages, cultures, and educational levels. It also provides a French translation of the revised scale. Using multilevel modeling, we investigated the risk-return relationship between apparent risk taking and risk perception in 5 risk domains. The results replicate previously reported differences in reported degree of risk taking and risk perception at the mean level of analysis. The multilevel modeling shows, more interestingly, that within-participants (i.e., individual-level) variation in risk taking across the 5 content domains of the scale was about 7 times as large as between-participants variation. We discuss the implications of our findings in terms of the person-situation debate related to risk attitude as a stable trait. Le présent document propose une version révisée de l’échelle originale Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) mise de l’avant par Weber, Blais, et Betz (2002). Il s’agit d’une version abrégée qui se veut plus générale, s’adressant à un plus large éventail d’âges, de cultures et de degrés de scolarisation. Ce document offre également une traduction française de l’échelle révisée. Nous avons étudié, à l’aide de la modélisation multiniveaux, la relation risque-rendement entre la prise de risque apparente et la perception du risque dans cinq domaines de risque. Les résultats reproduisent les différences déjà notées au sujet du degré de prise de risque et de la perception du risque au niveau moyen de l’analyse. La modélisation multiniveaux démontre, de façon plus intéressante, que la variation dans la prise de risque pour tous les éléments des domaines de l’échelle était sept fois plus grande chez un même participant (i.e., au niveau individuel) que la variation entre les différents participants. Nous étudions les implications des résultats de l’étude en termes du débat lié à la personne-situation voulant que l’attitude à l’égard du risque soit considérée comme un trait stable.personality, psychometric scale, risk attitude, risk perception, risk taking, attitude vis à vis le risque, échelle psychométrique, perception du risque, personnalité, prise de risques

Le leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances

Dans le contexte de la Nouvelle Économie, le rôle du leader est beaucoup moins de diriger des exécutants que de mobiliser leur connaissance et leur intelligence. Par conséquent, il est préférable pour les leaders d'adopter un point de vue résolument éclectique sur l'ensemble des théories du leadership en appliquant ce qui apparaît être le meilleur et le plus pertinent parmi ces dernières. Voilà ce que recommandent deux chercheurs du CIRANO, Bernard Sinclair-Desgagné (HEC Montréal) et Ann-René Blais (Ministère de la défense), dans un rapport bourgogne intitulé « Le Leadership en 3C : Capacités, conduite, circonstances ». Dans ce rapport, les auteurs font ressortir la nuance existant entre manager et leader, le premier faisant régner l'ordre et la cohérence alors que le deuxième se manifeste dans le changement. Le pouvoir quant à lui est un pilier important du leadership alors que le propre du leader est de savoir utiliser les cinq assises du pouvoir : l'attente d'une récompense, la contrainte et la crainte, la légitimité, le respect et l'expérience et la compétence. Afin d'appuyer leurs recommandations et de saisir la notion de leadership, Blais et Sinclair-Desgagné passent en revue trois théories complémentaires. Dans la première théorie, les études cherchent à identifier les traits de caractère ou les capacités du leader. Selon cette théorie, le succès d'un leader est attribuable à des traits de caractère tels que l'originalité, l'aptitude à faire face au stress et l'initiative dans les relations sociales. Un survol des résultats de cette approche est disponible dans les ouvrages de R.M Stodgill effectués entre 1948 et 1974. Populaire de 1940 à 1970 et en vogue pendant la dernière décennie, la théorie de la conduite s'intéresse non seulement à la personnalité du leader mais aussi à ce qu'il fait et comment il agit. Les résultats d'une recherche de l'Université d'Ohio dans laquelle des subalternes décrivaient le comportement de leur leader ont conclu sur l'importance de la confiance dans les relations entre les subalternes et le leader (comportements stimulants) et sur la définition des responsabilités et des tâches (comportements structurants). D'autres chercheurs, comme Blake et Mouton, ont proposé un modèle bien connu des études sur la conduite, soit « la grille de leadership ». Ils ont révélé... « qu'il existe des circonstances où les objectifs des employés et des entreprises divergent au point qu'il n'est pas possible d'entretenir un souci élevé pour les gens et la préoccupation maximale pour le rendement ». La firme Hay/McBer a quant à elle identifié six types de comportement (galvanisant, partenaire, démocratique, entraîneur, gagneur, autoritaire). « L'étude révèle, entre autres, que la conduite dite «galvanisante» (laisse chacun libre d'innover) aurait l'impact le plus positif sur l'atmosphère de travail, suivie respectivement des comportements dits de «partenaire», «démocratique» et «d'entraîneur» ». Née dans les années 80 et toujours en développement, la troisième théorie tente de relever les éléments contextuels et relationnels qui font le leader (les circonstances). De cette théorie sont nées les approches transactionnelles (relations meneur-subalterne) et transformationnelles (variables qui font d'un leader un agent de changement). La première fait ressortir deux éléments, soit la rétribution contingente (systèmes de rémunération de la performance sur lesquels le leader et ses subalternes se mettent d'accord) et le management par exception (saisir la nature et l'ampleur des critiques et des punitions que le meneur préfère utiliser). La deuxième, le leadership transformationnel, identifie quatre facettes : le charisme, l'inspiration, l'écoute et la stimulation intellectuelle. Les études montrent que les aspects transformationnels ont un plus grand impact sur les subalternes que les aspects transactionnels et que le charisme est l'aspect le plus important. Selon les chercheurs du CIRANO, la Nouvelle Économie devra favoriser la production de leaders. « Chez General Electric, un manager qui devait en moyenne gérer sept personnes au début des années 80 se retrouve aujourd'hui responsable de vingt employés. » Les auteurs nous démontrent que chacune des trois théories peut se rapporter à la production de leaders : 1) les capacités de leadership permettent d'articuler les critères pour la sélection des individus qui présentent le plus fort potentiel de leadership; 2) la conduite du leader fournit les outils pour la mise sur pied du bon programme de formation au leadership; 3) les théories focalisées sur les circonstances permettent d'appréhender le cadre organisationnel propice à l'émergence de leaders.

A Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) scale for adult populations

This paper proposes a revised version of the original Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) scale developed by Weber, Blais, and Betz (2002) that is shorter and applicable to a {broader range of ages, cultures, and educational levels}. It also provides a French translation of the revised scale. Using multilevel modeling, we investigated the risk-return relationship between apparent risk taking and risk perception in 5 risk domains. The results replicate previously noted differences in reported degree of risk taking and risk perception at the mean level of analysis. The multilevel modeling shows, more interestingly, that within-participants variation in risk taking across the 5 content domains of the scale was about 7 times as large as between-participants variation. We discuss the implications of our findings in terms of the person-situation debate related to risk attitud

Testing Invariance in Risk Taking: A Comparison Between Anglophone and Francophone Groups

Le présent article se penche sur l'invariance des mesures de trois construits corrélés pour deux groupes échantillonnés issus de populations adultes anglophones et francophones. Des analyses factorielles confirmatoires de groupes multiples ont été conduites sur les structures factorielles de l'échelle Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) (Weber, Blais, et Betz, 2002), de l'échelle de prise de risque de l'inventaire de personnalité (Personality Inventory) de Jackson (Jackson, 1994), et de l'échelle de recherche de sensations (Sensation-Seeking Scale) de Zuckerman (Zuckerman, 1980; 1994) aussi bien à l'intérieur de deux groupes de 172 participants anglophones et de 187 participants francophones qu'entre ces deux mêmes groupes. Nous discutons des propriétés psychométriques des instruments originaux et traduits, de même que de la pertinence d'utiliser ces échelles au sein des populations en question.This article investigates the measurement invariance of 3 related constructs across 2 groups sampled from Anglophone and Francophone adult populations. Multiple-group confirmatory factor analyses explored the factor structures of the Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) Scale (Weber, Blais, & Betz, 2002), the Risk-Taking scale of the Jackson Personality Inventory (Jackson, 1994), and the Sensation-Seeking Scale (Zuckerman, 1980; 1994) both within and between the 2 groups of 172 Anglophone and 187 Francophone participants. The psychometric properties of the original and translated instruments are discussed, as is the meaningfulness of using these scales in these populations

A Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) scale for adult populations

This paper proposes a revised version of the original Domain-Specific Risk-Taking (DOSPERT) scale developed by Weber, Blais, and Betz (2002) that is shorter and applicable to a {broader range of ages, cultures, and educational levels}. It also provides a French translation of the revised scale. Using multilevel modeling, we investigated the risk-return relationship between apparent risk taking and risk perception in 5 risk domains. The results replicate previously noted differences in reported degree of risk taking and risk perception at the mean level of analysis. The multilevel modeling shows, more interestingly, that within-participants variation in risk taking across the 5 content domains of the scale was about 7 times as large as between-participants variation. We discuss the implications of our findings in terms of the person-situation debate related to risk attituderisk attitude, risk perception, risk taking, personality, psychometric scale.

A Multilevel Person-Centered Perspective on the Role of Job Demands and Resources for Employees’ Job Engagement and Burnout Profiles

International audienceThe present study examined the configurations, or profiles, taken by distinct global and specific facets of job engagement and burnout (by relying on a bifactor operationalization of these constructs) among a nationally representative sample of Canadian Defence employees ( n = 13,088; nested within 65 work units). The present study also adopted a multilevel perspective to investigate the role of job demands (work overload and role ambiguity), as well as individual (psychological empowerment), workgroup (interpersonal justice), supervisor (transformational leadership), and organizational (organizational support) resources in the prediction of profile membership. Latent profile analyses revealed five profiles of employees: Burned-Out/Disengaged (7.13%) , Burned-Out/Involved (12.13%), Engaged (18.14%), Engaged/Exhausted (15.50%), and Normative (47.10%). The highest turnover intentions were observed in the Burned-Out/Disengaged profile, and the lowest in the Engaged profile. Employees’ perceptions of job demands and resources were also associated with profile membership across both levels, although the effects of psychological empowerment were more pronounced than the effects of job demands and resources related to the workgroup, supervisor, and organization. Individual-level effects were also more pronounced than effects occurring at the work unit level, where shared perceptions of work overload and organizational support proved to be the key shared drivers of profile membership