Prosesseierrollen : en studie av hvilke suksessfaktorer norske prosesseiere mener er kritiske for å kunne lykkes i sin rolle

Norsk økonomi står i dag ved et vendepunkt. Produktivitetsveksten i Norge har avtatt de siste ti årene, den økonomiske veksten har sakket av og arbeidsledigheten er økende. Økt internasjonal konkurranse, arbeidsinnvandring og teknologisk utvikling skaper behov for å finne nye måter å organisere arbeidet på. Endringene har ført til økende interesse for å forbedre organisatoriske prosesser for derigjennom å oppnå økt effektivitet, redusert ressursbruk og kostnadsbesparelser. Prosessledelse kan i denne forbindelse være et avgjørende virkemiddel for suksess. Tidligere forskning finner flere fordeler med å være prosessorientert. Likevel er det mange bedrifter som ikke klarer å hente ut gevinstene med prosessledelse, og mange har problemer med å få prosesseierrollen til å fungere optimalt. Videre foreligger det lite forskning på prosesseierrollen, spesielt i en norsk kontekst. Formålet med denne studien har derfor vært å komme frem til hvilke suksessfaktorer norske prosesseiere mener er kritiske for å kunne lykkes i sin rolle. Vi har benyttet delphi-metoden og ett ekspertpanel bestående av 18 utøvende prosesseiere fra norske bedrifter. Ekspertene har bidratt gjennom tre ulike faser: idémyldring, reduksjon og rangering. Idémyldringsfasen resulterte i 61 suksessfaktorer, fordelt på ti ulike grupper. I reduksjonsfasen ble antall suksessfaktorer redusert til 12, og deretter ble suksessfaktorene rangert av ekspertene. Rangeringen resulterte i følgende seks kritiske suksessfaktorer: 1. Prosesseier må ha aktiv støtte og tillit fra ledelsen 2. Prosesseier må ha helhetsforståelse for prosessen 3. Ansvar og myndighet knyttet til en prosess må være beskrevet 4. Prosessmedarbeiderne må involveres i prosessutviklingen 5. Prosesseier må sørge for kontinuerlig evaluering og forbedring av prosessen 6. Prosessen må være dokumentert og prosessbeskrivelsen må være lett tilgjengelig Resultatet samsvarer med det litteraturen fremhever som avgjørende for at prosesseier skal kunne lykkes i sin rolle. De seks kritiske suksessfaktorene utgjør forhold som må fungere på bedriftsnivå, og fremstår som generiske uavhengig av bedrift og bransje. Det er likevel flere forhold som er avgjørende for å lykkes med prosesseierrollen, men disse vil i stor grad være kontekstspesifikke og følgelig variere mellom bedrifter, prosesser og prosesseiere.nhhma

Prosessledelse og interoperabilitet : en casestudie av norske offentlige forvaltninger

Masteroppgave informasjonssystemer- Universitetet i Agder, 2014Stadig flere organisasjoner ser behovet for å endre på arbeidsrutiner. Grunnen til dette kan være et ønske eller krav om optimalisering, effektivisering, økt samhandlingsevne e.l.. Prosessledelse er da en metode for å hjelpe organisasjoner til å optimalisere arbeidsprosesser gjennom kontinuerlig endringer. For offentlige forvaltninger er dette et område som både er aktuelt og utfordrende, blant annet fordi det stadig kommer nye krav til effektivisering. I tillegg har det i senere tid kommet føringer og krav til informasjonsdeling og samhandling mellom ulike offentlige forvaltninger, også bedre kjent som interoperabilitet. Prosessledelse kan være behjelpelig i denne situasjonen, ved å skaffe oversikt og kontroll over egne prosesser, og muligheten til å optimalisere prosesser for fremtidig samhandling. For å belyse dette har vi gjennomført en studie på utførelse av prosessledelse i offentlige forvaltninger i Norge, og hvordan interoperabilitet inkluderes i denne prosessen. Studien bygger på en kvalitativ forskningstilnærming hvor flercastudie er brukt som forskningsmetode. Empiri er samlet inn på bakgrunn av ni intervjuer, med seks offentlige forvaltninger og to konsulentbedrifter. Vi så at prosessledelse ble brukt på ulike måter i de forskjellige offentlige forvaltningene, ettersom de også hadde ulike grunner for å gjennomføre dette. Det viste seg at de fleste var ukjent med både begrepet interoperabilitet, og de statlige føringene på dette. Men vi fant fortsatt elementer av interoperabilitet som var etablert, uten at forvaltningene kanskje var klar over dette selv. Bruken av prosessledelse var forskjellig, men fremgangsmåten og prosessene var svært like. Vi argumenterer for at dette gir offentlige forvaltninger en god mulighet til å samhandle rundt fremtidige prosessledelsesprosjekter uten større hindringer, fordi forståelsen og faseløpet er svært likt. Implikasjoner av dette studiet viser til at myndighetene må kommer mer på banene, definere standarder og krav. Det er behov for utbredt rammeverk som kreves implementering, og at det tilbys veiledning og ressurser for å gjennomføre. Et slikt rammeverk vil være fremtidsrettet og skape større mulighet for samhandlinger på tvers av forvaltninger, men krever forankring og oppfølging fra myndighetene. For forskning viser studien at man videre burde se på interoperabilitet mellom enheter i bestemte offentlige forvaltninger. En burde undersøke gevinster av interoperabilitet i for å bryte ned «silo-tankegangen» som befinner fortsatt finnes offentlige forvaltninger