Ledelse ved omorganiseringsprosesser : hvordan påvirker ledelse resultatet av en omorganiseringsprosess i OUS?

Vi er begge ansatt innen helsesektoren og som ledere står vi overfor til tider store og svært utfordrende omorganiseringsprosesser. Man hører stadig om hvordan slike prosesser mislykkes, men sjelden om vellykkede resultater. Ukentlig presenterer norske media eksempler på mislykkede prosesser innen OUS, og det henvises ofte til en mislykket sammenslåingsprosess. Fokuset på dårlige prosesser, samt at så mange som 70 prosent av alle omorganiseringsinitiativer mislykkes, har vært motivet til å se nærmere på årsaker til denne dystre statistikken. Hovedfokuset gjennom oppgaven er ledelse. Hennestad (2002) skriver i artikkelen ”Endringsledelse som implementering – sentrale utfordringer” at en av de viktigste årsakene til at endringsprosjekter ikke fører fram, er at endringsprosessene faktisk ikke ledes. Det antas at viktigheten av god endringsledelse ikke kan undervurderes. Og med Statsministerens tale til Stortinget august 2012 friskt i minnet, hvor han redegjør for Regjeringens oppfølging av 22-julikommisjonens rapport og de mange endringer som skal iverksettes, og hvor han presiserer at kompetent endringsledelse er avgjørende for å få til forbedringer, er det ingen tvil om at dette er et høyaktuelt tema. I oppgaven ser vi på hvordan en integrert tilnærming mellom en ledelse som er toppstyrt og bunnstyrt, kan være en styrke for å oppnå et vellykket resultat av en omorganiseringsprosess. Videre ser vi på eventuelt nødvendigheten av at en rekke ressurser er tilstede for å kunne gjennomføre en vellykket omorganisering. Vi fokuserer også på at det at leder har kompetanse innen endringsledelse og kulturendring kan være avgjørende for at prosessen faktisk ledes og for at man oppnår et vellykket resultat. Vi er også opptatt av hvordan eventuell motstand fra de ansatte ble håndtert. Den valgte problemstillingen er: ” Hvordan påvirker ledelse resultatet av en omorganiseringsprosess i OUS”? Studien viser to forskjellige avdelinger ved OUS som har vært gjennom omorganiseringsprosesser. Ved hjelp av medarbeiderundersøkelse (heretter benevnt MU) gjennomført ved disse to avdelingene før og etter endring, ser vi på hvorvidt arbeidsmiljøet har endret seg i positiv eller negativ retning. Vi legger til grunn at man etter en vellykket omorganiseringsprosess vil finne et godt arbeidsmiljø. Valgte indikatorer for arbeidsmiljøet fra MU før og etter endring viser små variasjoner etter omorganiseringen. Intervjuene på to ledernivåer viser også at det er gjennomført prosesser med positive trender ved begge undersøkende avdelinger. Utgangspunktet videre for analysen ble da å se på hva disse to avdelingene gjorde for å få til tilsynelatende vellykkede omorganiseringsprosesser.We are both employed in the health sector as leaders. At times we face large and highly challenging reorganization processes. We keep hearing about how these processes fail, but rarely about successful results. Weekly, Norwegian media present examples of failed processes within OUS, often referred to as failed merger processes. The focus on bad processes, and the fact that as many as 70 percent og all restructuring initiatives fail, has been our reason to look closer at the cauces of this grim statistics. Our main focus in this work is management. Hennestad (2002) writes in the article «Change management as implementation - key challenges» that one of the main reasons why change projects do not succeed, is that the change processes are in fact not managed. It seems that the importance of change management cannot be underestimated. With the Prime Ministerʼs speech to Stortinget in August 2012 where he explained the governmentʼs monitoring of the July 22 Commision report, and all the changes that have to be implemented, there is no doubt that this is a hot topic. He emphasized that competent change management is critical to achiving improvements. In this thesis, we look at how an integrated approach between a management team that is top-down and bottom-up driven, can be important to achieve a successful result of a reorganization process. Furthermore we claim that the management needs a variety of strategies in order to conduct a successful reorganization. We focus on the fact that in order to succeed, the management needs expertise in change management and cultural change. We are also concerned about how potencial resistance from the staff was handled. The chosen research question is: «What impact does management have on a reorganization process in OUS»? The study deals with two different departments at OUS that have gone through a reorganization process. Using employee survey (hereafter referred to as MU) carried out by these two departments before and after the change, we look at whether the work environment has changed in a positive or negative way. We assume that after a successful restucturing process we will find a good working environment. Selected indicators for the work environment of MU before and after the change show slight variations after the reorganization. The interviews of two management levels in OUS find that positive processes are implemented in both departments that are investigated. The starting point for further analysis is looking at what these two departments did to achieve an apparently successful reorganization process.Master i styring og ledels

«Talenter i egne rekker» Et casestudie av Vennesla kommunes lederrekruteringsprogram 2009- 2011

Masteroppgave ledelse- Universitetet i Agder, 2015Norske kommuner har vært gjennom store organisatoriske endringer de siste tretti årene. Vennesla kommune var en av flere kommuner som i 2007 innførte resultatenhetsmodellen. Resultatenhetsmodellen har lagt opp til at rådmannens fullmakt innen personal-, økonomi, tjenesteutvikling, tjenesteyting og beslutninger av saker innen resultatenhetens område er blitt delegert til resultatenhetsleder. Enhetslederrollen er en sammensatt og krevende rolle. Enhetsleder har totalansvar for resultat og måloppnåelse. I Vennesla kommune har rekruttering til enhetslederstillinger vist seg å være utfordrende. Administrasjonen i kommunen har vært av den oppfatning at det er mange dyktige folk blant kommunens ansatte og de har derfor valgt å satse på et internt lederrekrutteringsprogram for å rekruttere fra «egne» rekker og for å beholde eksisterende ledere. Bortsett fra visse kriterier var det åpent for de fleste i kommunen til å søke. Vi ønsket å se nærmere på det interne lederrekrutteringsprogammet. Tema for oppgaven er ledelse og internrekruttering. Vi ønsket svar på følgende problemstilling: - På hvilken måte har programmet bidratt til at deltakerne har fått bedre kompetanse og ferdigheter til å mestre rollen som leder i en resultatenhetskommune. For å svare på disse problemstillingene, har vi benyttet et teoretisk rammeverk om ulike lederroller hentet fra Torodd Strand (2007). Organisasjonstyper og ledelsesoppgaver kan i følge Strand deles inn i fire områder, og ledelse kan måles i hvordan organisasjonens behov blir ivaretatt på disse områdene. Rollene en leder må ivareta er i følge Strand (2007): 1) produksjon, 2) administrasjon, 3) integrasjon og 4) entreprenørskap. Vi ønsket å gå i dybden på lederrekrutteringsprogrammet for å se på om programmet har bidratt til å oppfylle organisasjonens behov på disse 4 områdene. I tillegg har vi vurdert lederrekrutteringsprogrammet i lys av Linda Lai`s teorier om strategisk kompetanseledelse. Vårt undersøkelsesfelt er Vennesla kommune og ledere i denne kommunen. Vi har brukt kunnskap om, og bidrag innen forskning som har tatt for seg New Public Management i kommunesektoren for å belyse lederutfordringer i en resultatenhetskommune. For å finne data på området, valgte vi en kvalitativ tilnærming ved å intervjue både deltakere i programmet og medlemmer av styringsgruppa. I tillegg benyttet vi skrivebordsdata i form av saksdokumenter og evalueringsskjema. Funnene våre viser at: På bakgrunn av erfaringer fra deltakere i programmet ser de seg bedre rustet til å ivareta integratorfunksjonen etter å ha gjennomført programmet. Integrasjonsrollen legger vekt på normer, verdier og kultur. Mer konkret betyr dette at programmet slik det erfares av deltakere har bidratt til fellesskap, trygghet og kulturbygging. Administrasjonsfunksjonen legger vekt på hierarki, regelverk, system og koordinering. Administrasjonsrollen er godt ivaretatt i lederrekrutteringsprogrammet både når det gjelder innhold og evner hos den enkelte. Deltakerne opplevde å tilegnet seg nyttige verktøy i forhold til ivaretakelse av struktur og system. Produksjonsrollen legger vekt på fag, tjenesteyting og resultatoppnåelse. Produksjon er også en viktig del av lederens ansvarsområder i en resultatenhetskommune. Dette er viktig fordi man som leder ofte blir vurdert basert på blant annet kvalitetsindikator, økonomistyring, og effektivitet. Styringsgruppa var opptatt av at de ønsket faglig dyktige ledere med gode evner innen ledelse av ekspertorganisasjoner som skole og helse og omsorg. Når det gjaldt innholdet i programmet valgte de å legge liten vekt på denne rollen selv om den har en svært viktig funksjon i resultatenhetsmodellen. I offentlig sektor har det tradisjonelt sett vært mindre av Entreprenørskapsfunksjonen enn i privat sektor. Dette har endret seg de senere årene innen helsesektoren, ved at det har kommet reformer og stortingsmeldinger med krav til samhandling og «sømløse» tjenester. Lederrekrutteringsprogrammet varte fra 2009 til 2011. I dette tidsrommet var det mindre aktuelt med innovasjon og nytenkning enn i dag. Dette kan være en mulig årsak til at denne rollen ble lite vektlagt i programmet

Innføring av standardisert mal for resymédelen i epikriser

Bakgrunn/emne: Fastleger opplever tidvis at epikrisen de mottar fra spesialisthelsetjenesten mangler elementer som ville vært nyttig for oppstart, videreføring eller avslutning av behandling av deres pasienter. Vi ønsker å se på mulighetene for innføring av en mal for epikriseresymeet ved en medisinsk avdeling. Vi valgte å ta utgangspunkt i Hjertemedisinsk avdeling ved Sykehuset Innlandet, Hamar. Kunnskapsgrunnlag: Vi har gjennomført selektivt litteratursøk i databasene Pubmed og Cochrane Library, samt i Tidsskrift for Den norske legeforening. Videre har vi innhentet informasjon direkte fra ledelsen ved medisinsk avdeling ved Hamar Sykehus og enkelte fastleger i Hamarområdet. Begrunnet tiltak og metode: Vi benyttet oss av både norske og internasjonale artikler, data fra norske spørreundersøkelser blant fastleger, og vi forhørte oss med de involverte parter i mikrosystemet for å kartlegge problemstillingen og etablere forslag til løsningstiltak. Med bakgrunn i dette utarbeidet vi et forslag til en mal med fire standardpunkter som kan være med i resymeet. Vår plan er at tiltaket skal gjennomføres gjennom endring i epikrisemalen i DIPS og metodebok, samt undervisning til epikriseskriverne. Organisering: Vi foreslår at det opprettes en prosjektgruppe ved avdelingen som har ansvaret for gjennomføringen. Epikriseskrivere informeres og opplæres i den nye praksisen. Fortløpende evalueringer av effekt og potensielle problemer registreres og behandles. Lokale fastleger tilknyttes som respondenter. Resultater/vurdering: Målet med tiltaket er å forbedre kommunikasjonsflyt i helsevesenet og slik bedre fastlegenes tilfredshet. Resultatene av tiltaket kan måles ved spørreundersøkelse blant fastlegene i den aktuelle sykehuskretsen, og stikkontroll av epikrisene. Vi har ikke oppnådd sikkert grunnlag for å foreslå tiltaket innført, skjønt vi vurderer muligheten for implementering som reell. Vi anbefaler derfor ikke at tiltaket innføres i sin beskrevne form

Kompetansebehov i kraftnæringen: Tilleggsstudie basert på NHOs kompetansebarometer 2014

Formålet med denne rapporten er å analysere framtidige kompetansebehov i kraftnæringen, undersøke bedriftenes arbeid med å definere og kartlegge kompetansebehov og hvordan de arbeider for å dekke behovet. Denne studien bygger på arbeidet som ble gjort i NHOs kompetansebarometer 2014. Rapporten er basert på tre ulike delstudier, i) en litteraturstudie som gir oversikt over hvordan ulike rammebetingelser påvirker framtidige kompetansebehov i bransjen, ii) en tilleggsanalyse av Kompetansebarometerets data for medlemsbedrifter i Energi Norge samt iii) en intervjustudie som hadde som formål å «gå bak tallene» og utvikle en bedre forståelse av de kompetansene bedriftene har størst behov for. I tillegg skulle intervjustudien forsøke å avdekke anslåtte behov for ingeniører og fagarbeidere innen elektrofag samt undersøke hvordan bedriftene svarer på eksterne og bedriftsinterne utfordringer knyttet til HR og ledelse. For å kombinere de to målene gjennomførte vi fem workshops, der informantene fikk anledning til å kommentere hovedfunn fra Kompetansebarometeret som helhet og funn relatert til kraftnæringen

Bedrifters organisatoriske utfordringer under vekst. En studie av fire bedrifter i et spennende marked på Helgeland

Masteroppgave i bedriftsledelse (MBA) - Universitetet i Nordland, 201