从必要性、指标设计和实施中应注意的问题等三个方面,探讨了高校中层领导职务绩效考核制度的设计和实施。作者认为,在目前高校人事制度特别是用人机制转型过程中,率先在领导职务中实施绩效考核,不仅有利于推动高校管理人员绩效考核制度的普遍展开,也有利于带动教师聘任制改革的深化乃至高校用人机制的整体转轨,有利于真正建立起能力本位、注重实绩的考评机制

杨春如

陈厚丰

Xiamen University Institutional Repository

!""# 年第 # 期 中国高教研究!"随着我国高等教育大众化进程的加快，高校之间的竞争日益激烈，加强科学管理、提高管理水平和效率是应对竞争的必然选择。特别是在高校普遍实行岗位津贴制度、逐步推行教师聘任制后，如何加强管理人员绩效考核成为一个受到各方关注的热点和难点问题，而中层领导干部是高校管理工作的中坚力量，起着承上启下的重要作用。因此，笔者试就创新高校中层领导职务 （处级干部）绩效考核制度的必要性、指标体系的设计及实施中应注意的问题进行探讨。一、创新高校中层领导职务绩效考核制度的必要性（一）深化高校内部管理体制改革的需要我国高等教育布局结构调整工作基本完成后，高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。自 !""" 年以来，全国大部分高校相继实施了岗位津贴制度，进行教师聘任制改革。同时，教育部也选取了若干所高校进行教育职员制改革的试点工作。但是，由于高校人事体制改革涉及个人的切身利益，且至今没有从根本上取得突破，因而期望高校内部体制改革一步到位是不现实的。高校如何在制度创新和制度转型过程中科学考核教师和管理人员的工作绩效，进一步优化用人机制，是现有条件下必须解决而且能够有所作为的紧迫问题。就现行的考核体系而言，主要存在教师考核指标硬、管理人员考核指标软等问题。具体说，在教师考核问题上，刚性有余而柔性不足，并且明确定量的科研考核指标与难以定量而以定性为主的教学考核不平衡引发教师的强烈争议，其 “重科研轻教学、重数量轻质量、重个人轻团队”的负面效应暴露出目前教师考核体系的非科学性，也引起社会各界的持续关注。在管理人员考核上，由于部门性质各异、岗位类别繁多，考核指标柔性有余而刚性不足，对管理人员的考核实际上仍停留在定性考核层面，尽管拉大了不同级别岗位津贴的差距，但同一级别人员的津贴并无差别，与其工作绩效相关度不高，管理人员的岗位津贴似乎成了新一轮的“大锅饭”。这不仅导致因教师和管理人员考核体系不平衡而引发教师的意见纷纷，也挫伤了初级管理人员的积极性、主动性、创造性。我们认为，在高校资源有限的情况下，绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说，对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律，引入同行评价，推进考核的柔性化；对管理人员的考核应当创新思路，大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。因为，尽管高校的管理并不等同于企业管理，但是它与企业管理一样，都是对人、财、物等各种资源的有效配置和使用。如果高校能够结合实际，借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验，同时更多地遵循高校管理工作中的教育和学术规律，并在管理人员特别是中层领导职务的绩效考核上率先突破，就有可能带动和深化管理队伍、教师队伍、教学科研辅助服务队伍考核制度的创新，进而大幅度地提高人力资源使用效益，创新高校的用人机制。（二）提高高校管理效率和水平的需要!" 世纪 $" 年代中期以来，高等教育的投入力度明显加大。随着近年来高校的持续扩招和 “教育振兴行动计划”的实施，高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。毋庸讳言，一方面与国外高校相比，我国高校办学经费的缺口仍然很大；另一方面我国高校也普遍存在着机构臃肿、冗员过多、“大锅饭”普遍存在、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这既与我国高等教育处于“买方市场”、高校之间竞争不够有关，也与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中，管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。由于管理人员绩效考核没有取得实质性进展，致使 “干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象难以杜绝，以致形成了我们不愿意看到的 “奖懒罚勤”的局面。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破，即使实行岗位聘任制、教育职员制，也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。（三）推进高校管理队伍专业化建设的需要目前，在我国高校管理队伍建设上出现了两种值得重视的倾向：一是许多优秀教师热衷于担任院长、系主任、处长等中层管理职务，似乎不担任一定的职务就不能体现其自身的价值，为此而提出调离的优秀学科带头人已经不是个别现象，这不仅与国家的政策导向和社会风尚及文化传统有关，也与高校内部 “行政权力学术化、学术权力行政化”有关，其症结是高校的 “双肩挑”制度。二是专职管理队伍中青年管理人员不稳定，他们利用 “宽松”的工作环境和考核制度，热衷于 “考硕”、“考博”，通过提升学历学位实现“双肩挑”。因为“双肩挑”既可以让其尽享教师之 “名望”又可得领导之 “资源”。对其个人来说，“双肩挑”制度使其占尽“天时、地利、人和”，但是对学校来说，由于一个人的精力和知识面毕竟有限，并且 “一心”毕竟难以 “二用”，致使学校和个人在教学科研和管理水平两方面都受到损失。国内外的实践表明，推进管理队伍专业化是提摘 要：从必要性、指标设计和实施中应注意的问题等三个方面，探讨了高校中层领导职务绩效考核制度的设计和实施。作者认为，在目前高校人事制度特别是用人机制转型过程中，率先在领导职务中实施绩效考核，不仅有利于推动高校管理人员绩效考核制度的普遍展开，也有利于带动教师聘任制改革的深化乃至高校用人机制的整体转轨，有利于真正建立起能力本位、注重实绩的考评机制。关键词：高等学校；领导职务；绩效考核杨春如 陈厚丰高校中层领导职务绩效考核及指标设计探讨DOI:10.16298/j.cnki.1004-3667.2006.06.012!!中国高教研究 !""# 年第 # 期高高校管理水平、解决上述问题的治本之策。一方面，我国高校必须进一步强化学术权力，形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局，使教师的学术权力落到实处；另一方面，要在初中级管理人员中积极推进专业化进程，强化管理人员特别是领导职务的绩效考核，通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用，尽快建立起 “能力本位”、凭实绩用人的良好机制 。二、高校中层领导职务绩效考核指标体系的设计（一）指导思想、基本原则和设计思路创新高校中层领导职务绩效考核制度的指导思想：以 “三个代表”重要思想和科学发展观为指导，根据高校领导干部管理的权限，充分发挥高校中层领导干部的示范作用，坚持人才为本、学生为本、服务为本的管理理念，坚持自我评价与他人评价、内部评价与外部评价、上级评价与同级评价及下级评价、同事评价和服务对象评价相结合，建立分类、分级考核的体制，以能力为本位、以绩效为导向的考核机制和以竞争、流动、选择为特征的用人机制。我们认为，创新高校中层领导职务绩效考核制度，必须坚持如下基本原则：一是定性考核与定量考核相结合，以定量考核为主，能够量化的工作尽可能量化；二是全面考核和绩效考核相结合，以绩效考核为主，注重对工作质量和效率、协调和配合及工作难度和创新度的考核；三是过程考核与结果考核相结合，以结果考核为主，既注重管理过程的控制，更侧重于工作的实际效果和目标实现度。根据以上指导思想、基本原则，作者在进行高校中层领导职务绩效考核指标体系的设计时贯彻了如下思路：第一，考核指标尽可能简洁明了，并分级设计，允许各部门结合实际将考核指标细化到四级指标；考核内容尽可能具有可考核度，即能够测量；根据高校管理岗位性质不同、类别较多的实际情况，考核指标体系给定计分权重，但不提出具体的计分标准。第二，考核的目的在于改进中层领导的管理工作，提高决策和管理水平，提供个人发展的机会，激发高校领导干部和管理人员的积极性、创造性，因此考核过程应当坚持以个人自评为基础，以公众 （同行考核和服务对象）评价为参照、以考核组评价为主体、以自评报告和佐证材料为依据、以学校或部门审核和确定考核等级并经本人认可为结果。第三，为避免考核过程中的 “一刀切”的现象，本考核指标设计时只给定了考核要点和权重，不规定具体的计分标准，以便于实际操作。各部门可以自行决定是否制定具体的计分标准；如果部门没有制定计分标准时，考核者也可以根据被考核对象的自评报告、佐证材料及平时工作情况自行掌握计分标准。$二 %高校中层领导职务绩效考核指标体系及权重按照目前通行的考核内容，一般包括德、能、勤、绩、廉五个方面。由于绩效考核主要评价被考核者的工作实绩，为简化考核指标并便于实际操作，我们认为，德、能、勤、廉四个方面，是每一位应聘高校中层管理岗位领导职务者必须具备的起始条件，也是基本素质要求，应该作为高校中层领导职务岗位聘任时考评的内容，因而本考核指标体系未从德、能、勤、廉这四个方面作为具体的考核指标，而将考核的重点放在被考核者的绩效上。一级指标包括思想建设、制度建设、履行职责、协调配合、质量和效率、工作目标和奖励项目等 & 方面，其中前 # 个一级指标为基础考核，满分为 ’"" 分，后一个指标为奖励项目，是考核达优的必备条件。每个一级指标下又设计了若干个并列的二级指标，共计’# 个。每个二级指标下包括若干三级指标，共计 (! 个。三、实施高校中层领导职务绩效考核制度应注意的几个问题（一）实施条件实施高校中层领导职务绩效考制度，首先必须具备两个条件：一是制定岗位说明书。岗位说明书的内容包括岗位名称、职责、权限、任职条件和工作条件等，且应尽可能明确、具体。二是个人根据学校和单位年度工作要点制定岗位可测量且具有显示度的年度工作目标。（二）考核步骤和方法第一步：个人自评。个人对照绩效考核指标体系，根据岗位职责、工作目标和实际工作成效撰写自评报告，汇总相应的书面佐证材料，进行自我评价。第二步：公众评价。公众评价主要是指教职员工和学生。考核者根据个人提供的自评报告和书面佐证材料，对照考核指标体系及权重进行评价。此外，对被考核组考核为优秀或不合格者进行复评。第三步：考核组评价。由高校考核领导小组授权民主推选的考核组，按照绩效考核指标体系及权重，根据个人自评报告及佐证材料、公众评价，采取实地考察、查阅材料、民意测评等多种形式进行考核，并给出考核总得分。为确保考核的公正、公平，可以在制度设计中引入流动和监督机制。第四步：确定考核等级。部门将个人自评报告和佐证材料，分别报组织和人事部门。考核组根据考核得分确定考核等级，并报组织人事部门。第五步：审批和认可。由组织人事部门将考核结果汇总后，呈报学校考核领导小组审批。审批结束后，由组织人事部门以部门为单位，将个人考核材料及结果交本人签字同意。第六步：考核优秀个人的公示。由组织人事部门将在绩效考核中获得优秀的考核者的名单、个人自评报告和佐证材料，通过校园网、橱窗等形式，向全校师生员工公布并接受其监督。（三）考核结果的使用高校中层领导职务绩效考核的结果，只有与分配制度直接挂钩，才能发挥其政策导向作用。因此，对于实行了岗位津贴制度的高校而言，必须根据领导职务绩效考核的结果兑现其岗位津贴。此外，考核结果也应进入个人档案，并作为晋升职务、职称的重要依据。（作者杨春如系湖南大学党委副书记、研究员，陈厚丰系湖南大学发展规划办副主任、副研究员、厦门大学教育研究院博士研究生，湖南长沙 )’""*!）参考文献+ ’ ,约翰·雷，沃尔特·哈克，卡尔·坎道里 - 学校经营管理——— 一种规划的趋势 +., - 张新平，译 - 重庆：重庆大学出版社，!""(-+! ,如何考核高等教育的绩效责任 + / , - 田文慧，译 - 世界教育信息，!""0 $"! % -

高校中层领导职务绩效考核及指标设计探讨

http://dspace.xmu.edu.cn/bitstream/handle/2288/144295/%e9%ab%98%e6%a0%a1%e4%b8%ad%e5%b1%82%e9%a2%86%e5%af%bc%e8%81%8c%e5%8a%a1%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e5%8f%8a%e6%8c%87%e6%a0%87%e8%ae%be%e8%ae%a1%e6%8e%a2%e8%ae%a8.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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