Hoy en día se manejan extensas cantidades de información, siendo esto un problema complejo a la hora de la toma de decisiones por parte de personas o empresas, particularmente en la industria del software. Para dicho fin, existen diferentes metodologías y herramientas que ayudan a la hora de manejar estas cantidades de información y poder extraer los aspectos más importantes que permiten tomar decisiones respecto del plan que se lleva a cabo. Dichas metodologías y herramientas se basan en controlar los tiempos y recursos para la gestión del plan; siendo un factor restrictivo a la hora de la toma de decisiones.
Actualmente no existe ninguna herramienta totalmente integrada, abierta y lo suficientemente flexible que permita diseñar un plan y controlarlo a través de indicadores.
Por esta razón se propone desarrollar un modelo con su posterior prototipo que subsane estas restricciones.Eje: Innovación en Sistemas de SoftwareRed de Universidades con Carreras en Informática (RedUNCI

Bernardis, Edgardo

Bernardis, Hernán

Montejano, Germán Antonio

Roqué Fourcade, Luis Ernesto

Servicio de Difusión de la Creación Intelectual

Administración y Control de Proyectos  Extendiendo el Concepto de Indicadores Edgardo Bernardis, Germán Montejano, Luis Roqué, Hernán Bernardis Facultad de Ciencias Físico-Matemáticas y Naturales Universidad Nacional de San Luis Ejército de los Andes 950 – San Luis – Argentina {ebernardis, gmonte, hbernardis}@unsl.edu.ar, araroq@yahoo.com  Resumen  Hoy en día se manejan extensas cantidades de información, siendo esto un problema complejo a la hora de la toma de decisiones por parte de personas o empresas, particularmente en la industria del software. Para dicho fin, existen diferentes metodologías y herramientas que ayudan a la hora de manejar estas cantidades de información y poder extraer los aspectos más importantes que permiten tomar decisiones respecto del plan que se lleva a cabo. Dichas metodologías y herramientas se basan en controlar los tiempos y recursos para la gestión del plan; siendo un factor restrictivo a la hora de la toma de decisiones.  Actualmente no existe ninguna herramienta totalmente integrada, abierta y lo suficientemente flexible que permita diseñar un plan y controlarlo a través de indicadores. Por esta razón se propone desarrollar un modelo con su posterior prototipo que subsane estas restricciones.  Palabras clave: Ingeniería del Software, Administración de Proyectos, Control de Proyectos, Herramientas CASE.  Contexto  La línea de investigación descripta en este artículo se desarrolla en el Laboratorio de Calidad e Ingeniería de Software (LaCyS) de la Universidad Nacional de San Luis; y se  encuentra enmarcada dentro del proyecto: Ingeniería del Software: Aspectos de Alta Sensibilidad en el Ejercicio de la Profesión del Ingeniero de Software, perteneciente a la universidad antes mencionada.  Dicho proyecto, es reconocido por el programa de incentivos, y es la continuación de diferentes proyectos de investigación.   Introducción  La administración y control del avance de proyectos es de máxima utilidad en aquellas organizaciones que quieran definir una estrategia y llevarla a cabo con un seguimiento sistemático. El control de gestión requiere de una interpretación amplia en torno a los elementos básicos que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el control parte desde un objetivo definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige técnicas específicas para llevarlo a cabo ____________________________________                                        PAGINA - 1018 -de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero lo define un determinado marco de planificación y lo segundo la sistematización operativa del control [4],  [5], [6]. La planificación estratégica como sistema, contiene un determinado número de procesos que hacen de ella una actividad dinámica, flexible y continua. Esta complejidad no viene dada por las dificultades propias del proceso en torno a la aplicación de sus métodos y técnicas, sino más bien corresponde a la dinámica de la realidad que desborda los más elaborados análisis del entorno y hacen de ésta, un instrumento racionalizador de las aspiraciones organizacionales en un mundo de incertidumbres constantes. La planificación estratégica asume un rol importante en la construcción de escenarios factibles dentro de cierta certidumbre esperada. Para ello, establece un conjunto de procesos integrados capaces de sistematizar acciones que permitan lograr dentro de un contexto específico, objetivos y metas productivas. En la actualidad, para las organizaciones resulta crítica la toma de decisiones basadas en información relevante, exacta y actual. Dada la vasta cantidad de información que las organizaciones generan hoy en día, es necesario contar con una herramienta que permita manipular tal cantidad de información y que la presente en una forma resumida y con extrema facilidad de uso.  Si bien los Sistemas de Información existen desde hace varias décadas, su incursión en las organizaciones, desde el punto de vista estratégico, y su subsecuente establecimiento como ventaja competitiva en las mismas es algo más reciente. Los Sistemas de Información se usan para recoger y almacenar información, para producir reportes específicos para los distintos integrantes y directivos de la organización. Sin embargo, los directivos subutilizan estos sistemas directamente y piensan que la información les resulta de poco provecho si no tienen la posibilidad de explorar detalles ocultos.  Una vez definidos los objetivos y metas, se definen los indicadores para medir el éxito o fracaso del logro de estos objetivos y metas. Estos indicadores permiten medir la estrategia, con lo cual se logra: - Confirmar las relaciones causa–efecto definidas entre objetivos: esto es importante ya que en el caso que dicha relación no se cumpla se debería replantear la estrategia para evitar errores posteriores. - Confirmar o desaprobar la habilidad de la organización para alcanzar lo que había planteado: esto permitirá realizar acciones correctivas en el momento adecuado para contribuir al éxito de la aplicación de la estrategia. - Contribuir al compromiso de los integrantes con la estrategia: comunicar el éxito o fracaso del alcance de los objetivos ayuda a enfocar a los integrantes de la organización con los temas que interesan.  Hay dos tipos de indicadores: - Resultado: reflejan la eficiencia de la organización en el alcance de los objetivos. ____________________________________                                        PAGINA - 1019 -- Desempeño: reflejan el progreso de las acciones que propician el logro de los objetivos.  Debe existir una relación armoniosa entre indicadores de resultado y desempeño para cada objetivo.  La definición de las características de los indicadores es vital para el éxito de la obtención de los objetivos. Un buen indicador debe: - Ser operacional: enfocado a la acción y que suministre información útil para el control. - Medirse contra un estándar de logro: definir los valores esperados para cada indicador. - Ser confiable: que pueda conseguirse y evaluar fenómenos de tipo cualitativo y cuantitativo. - Medirse fácilmente. - Tener bien especificado el procedimiento de obtención de datos, incluyendo las fuentes de información.  Líneas de investigación y desarrollo  En este punto se plantea la propuesta de un plan de proyecto como técnica subyacente para la implementación del Balanced Scorecard en su etapa de ejecución [1], [8], [9], [10], [11].  Una vez planificado el proyecto, construidos la estrategia y el mapa estratégico, asignado a cada unidad de negocio o servicio compartido (incluso a nivel de cada persona o actor) su propio Balanced Scorecard para generar la sinergia correspondiente, comienza la etapa de ejecución del proyecto.  Las técnicas más conocidas para control de proyectos se basan en el control de tiempos, y en casos de perfeccionamiento de éstas, usan el control de recursos. Sin embargo, ninguna de ellas satisface plenamente las necesidades de medición tales como las plantea el Balanced Scorecard [2], [3], [7].  Esta técnica la hemos dado en llamar “Plan de Proyecto” (“Project Plan”) y comprende la etapa de planificar y construir la estrategia y su correspondiente Balanced Scorecard, tal como se describió en el segundo párrafo del presente punto.  A partir de allí, comienza la etapa que hemos llamado “Ejecución del Proyecto” (“Project Running") y consiste en la implementación propiamente dicha del Balanced Scorecard, evaluando sistemáticamente el cumplimiento (o no) de los indicadores de gestión (si sus valores se encuentran dentro del rango aceptable) y culminando con el logro de las metas (o no) controlándolo a través de los indicadores de resultado.  Para cada uno de los actores (stakeholder) se plantea su propio plan de proyecto en donde se encuentra contemplada su meta (goal) a lograr, en el tiempo planificado y con los indicadores de gestión y de resultado que servirán para evaluar el avance del proyecto en su implementación.  En el modelo de implementación propuesto, la primer parte llamada Plan de Proyecto, responde a la pregunta: ¿Cómo debería llevarse a cabo la estrategia de manera tal que el proyecto sea exitoso?. En la segunda parte del modelo propuesto, llamada Ejecución del Proyecto, se responde a la pregunta: ¿Los valores reales de los indicadores están ____________________________________                                        PAGINA - 1020 -reflejando que la estrategia se está llevando a cabo según lo planificado para que el proyecto sea exitoso?.  En este modelo cada stakeholder, por ejemplo el stakeholderi puede ser una instancia de un cliente, un accionista, un empleado, un proveedor, alguien de la comunidad o, principalmente, una unidad de negocio o servicio soporte (compartido) de la organización. No necesariamente es una persona, sino que puede ser un equipo de personas trabajando en la misma dirección y produciendo sinergia para alcanzar una meta.  En los próximos tres párrafos se destacan algunas restricciones que se especifican, actualmente en este primer diseño, con el fin único de dar mayor simplicidad al modelo. Como toda restricción es molesta desde el punto de vista del manager que implementa el Balanced Scorecard, aunque también, por la misma razón, tiene el beneficio de simplificar la implementación por la reducción en la cantidad de variables que debe manejar.  Si una meta es tal que debe medirse por medio de varios indicadores, en el modelo propuesto, éstos deberán agruparse en un único indicador que será una conjunción de todos los necesarios.  Similarmente, si un stakeholder tiene varias metas a cumplir, en este modelo, deberán conjugarse en una única meta que no será otra cosa que la conjunción generalizada de todas las metas componentes.  Por otro lado, si un stakeholder cumple varios roles, por cuestión de simplicidad del modelo, deben darse tantas instancias de stakeholder como roles cumpla ese stakeholder.  Es por eso que en el modelo propuesto hay una implicación directa de stakeholder a goal. Pasando a comentar los aspectos referidos a los indicadores, en el modelo, a cada indicador de gestión j se lo planifica con un valor ideal Vji en un momento dado del avance de la ejecución del proyecto ti, con un rango de aceptabilidad, es decir, valores de desviación dji-k y dji+l.   El indicador de gestión brindará el valor real actual AVji obtenido en un momento dado ti, y se evaluará si está dentro del rango de aceptación respecto de su valor ideal. A partir de este valor, el stakeholder sabrá si necesita tomar acciones correctivas para ajustarse al valor deseado en la próxima medición del indicador o, si estando en el camino correcto, pero viendo una desviación en más o en menos (a derecha o izquierda respectivamente) le va dando una pista de que este indicador comienza a desviarse. Es decir, si bien en el momento actual está dentro de los límites aceptables, por la tendencia que está teniendo, probablemente en las próximas mediciones quede fuera del rango de aceptación.  Con los indicadores de resultado, el tratamiento tiene el mismo estilo aunque no es iterativo, sólo ocurre una única vez, y su resultado boolean determina si se cumplió la meta en el tiempo esperado dentro de los valores deseables.  Resultados y Objetivos  Se espera obtener como resultado, un prototipo en el cual se implemente el Plan de Proyecto propuesto como mecanismo subyacente para soportar el Balanced ____________________________________                                        PAGINA - 1021 -Scorecard en sus etapas de diseño y de ejecución.  Uno de los tópicos destacados dentro de los objetivos es la construcción de un sistema automático que implemente la planificación y su posterior control de stakeholders, metas e indicadores de desempeño y de resultado, proveyendo de información de planes/acciones alternativos/correctivos según los estados actuales de los indicadores respecto de los estados planificados.  Formación de Recursos Humanos  Las tareas realizadas en el contexto de la presente línea de investigación están siendo desarrolladas como parte de trabajos para optar al grado de Licenciado en Ciencias de la Computación. En el futuro se piensan generar diferentes tesis de maestría y doctorado a partir de los resultados obtenidos en los trabajos de licenciatura en curso.  Referencias [1] G. Montejano, N. Debnath, M. Pérez Cota; "Can avoid the present “Babel Tower” effect, caused by the uncontrolled proliferation of management methods?", 10th IEEE International Conference on Industrial Informatics (INDIN), 2012, Beijing, China, 25-27 July 2012.  [2] Robert Kaplan, David Norton, “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y gestionar su estrategia”, Barcelona – España, Ed. Gestión 2000 S.A., 2001. [3] Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter, “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral (Performance Drivers)”, Ed. Gestión 2000, 2000. [4] Robert Kaplan, David Norton, "The Strategy Focused Organization", Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. [5] R. Uzal, G. Montejano, D. Riesco, N. C. Debnath, A. Dasso, A. Funes, "A General Architecture for Decision Support Systems Based on Kaplan & Norton Concept of Balanced Scorecard" Proceedings of the International Conference on Computer and Information Science, Orlando – Florida – USA, October 2001. [6] John Rockart, "Chief Executives define their own data needs", Harvard Business Review, March-April 1979. [7] Paul Arveson, “What is the Balanced Scorecard?”, The Balanced Scorecard Institute, http://www.balancedscorecard.org, 1998. [8] G. Montejano, R. Uzal, D. Riesco, N. C. Debnath, “Towards a Formal Specification for Balanced Scorecard Domain”, Proceedings of the International Conference on Computer Science, Software Engineering, Information Technology, e-Business, and Applications, Iguazu, Brazil, June 2002. [9] G. Montejano, R. Uzal, D. Riesco, “Formalizing the Underlying Project Plan of the Balanced Scorecard”, Proceedings of the 8th Argentine Conference in Computer Science, Buenos Aires - Argentina , October 2002. [10] N. C. Debnath, G. Montejano, R. Uzal, D. Riesco, “Formalization of the Balanced Scorecard Implementation Viewed as Project Plan”, Information, An International Interdisciplinary Journal, Vol. 7 Pag. 69-80, Japan, January 2004. [11] N. Debnath, R. Uzal, G. Montejano, D. Riesco, “Integrating Balanced Scorecard Domain Formalization with Underlying Project Plan Formalization”, Proceedings of the 3rd IEEE / ACS International Conference on Computer Systems and Applications, Cairo – Egypt, January, 2005. ____________________________________                                        PAGINA - 1022 -

Administración y control de proyectos extendiendo el concepto de indicadores

Roqué Fourcade, Luis

SEDICI - Repositorio de la UNLP

Administración y Control de Proyectos  
Extendiendo el Concepto de Indicadores 
Edgardo Bernardis, Germán Montejano, Luis Roqué, Hernán Bernardis 
Facultad de Ciencias Físico-Matemáticas y Naturales 
Universidad Nacional de San Luis 
Ejército de los Andes 950 – San Luis – Argentina 
{ebernardis, gmonte, hbernardis}@unsl.edu.ar, araroq@yahoo.com 
 
Resumen 
 
Hoy en día se manejan extensas 
cantidades de información, siendo esto un 
problema complejo a la hora de la toma 
de decisiones por parte de personas o 
empresas, particularmente en la industria 
del software. Para dicho fin, existen 
diferentes metodologías y herramientas 
que ayudan a la hora de manejar estas 
cantidades de información y poder extraer 
los aspectos más importantes que 
permiten tomar decisiones respecto del 
plan que se lleva a cabo. Dichas 
metodologías y herramientas se basan en 
controlar los tiempos y recursos para la 
gestión del plan; siendo un factor 
restrictivo a la hora de la toma de 
decisiones.  
Actualmente no existe ninguna 
herramienta totalmente integrada, abierta 
y lo suficientemente flexible que permita 
diseñar un plan y controlarlo a través de 
indicadores. 
Por esta razón se propone desarrollar un 
modelo con su posterior prototipo que 
subsane estas restricciones. 
 
Palabras clave: Ingeniería del Software, 
Administración de Proyectos, Control de 
Proyectos, Herramientas CASE. 
 
Contexto 
 
La línea de investigación descripta en este 
artículo se desarrolla en el Laboratorio de 
Calidad e Ingeniería de Software (LaCyS) 
de la Universidad Nacional de San Luis; y 
se  encuentra enmarcada dentro del 
proyecto: Ingeniería del Software: 
Aspectos de Alta Sensibilidad en el 
Ejercicio de la Profesión del Ingeniero de 
Software, perteneciente a la universidad 
antes mencionada.  Dicho proyecto, es 
reconocido por el programa de incentivos, 
y es la continuación de diferentes 
proyectos de investigación.  
 
Introducción 
 
La administración y control del avance de 
proyectos es de máxima utilidad en 
aquellas organizaciones que quieran 
definir una estrategia y llevarla a cabo 
con un seguimiento sistemático. 
El control de gestión requiere de una 
interpretación amplia en torno a los 
elementos básicos que intervienen en el 
proceso, por un lado se tiene que el 
control parte desde un objetivo definido 
dentro de parámetros de alcance de 
logros, y por el otro, el control exige 
técnicas específicas para llevarlo a cabo 
____________________________________
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de una manera efectiva dentro de un 
contexto organizacional concreto. Lo 
primero lo define un determinado marco 
de planificación y lo segundo la 
sistematización operativa del control [4],  
[5], [6]. 
La planificación estratégica como 
sistema, contiene un determinado número 
de procesos que hacen de ella una 
actividad dinámica, flexible y continua. 
Esta complejidad no viene dada por las 
dificultades propias del proceso en torno 
a la aplicación de sus métodos y técnicas, 
sino más bien corresponde a la dinámica 
de la realidad que desborda los más 
elaborados análisis del entorno y hacen de 
ésta, un instrumento racionalizador de las 
aspiraciones organizacionales en un 
mundo de incertidumbres constantes. 
La planificación estratégica asume un rol 
importante en la construcción de 
escenarios factibles dentro de cierta 
certidumbre esperada. Para ello, establece 
un conjunto de procesos integrados 
capaces de sistematizar acciones que 
permitan lograr dentro de un contexto 
específico, objetivos y metas productivas. 
En la actualidad, para las organizaciones 
resulta crítica la toma de decisiones 
basadas en información relevante, exacta 
y actual. Dada la vasta cantidad de 
información que las organizaciones 
generan hoy en día, es necesario contar 
con una herramienta que permita 
manipular tal cantidad de información y 
que la presente en una forma resumida y 
con extrema facilidad de uso. 
 
Si bien los Sistemas de Información 
existen desde hace varias décadas, su 
incursión en las organizaciones, desde el 
punto de vista estratégico, y su 
subsecuente establecimiento como 
ventaja competitiva en las mismas es algo 
más reciente. Los Sistemas de 
Información se usan para recoger y 
almacenar información, para producir 
reportes específicos para los distintos 
integrantes y directivos de la 
organización. Sin embargo, los directivos 
subutilizan estos sistemas directamente y 
piensan que la información les resulta de 
poco provecho si no tienen la posibilidad 
de explorar detalles ocultos. 
 
Una vez definidos los objetivos y metas, 
se definen los indicadores para medir el 
éxito o fracaso del logro de estos 
objetivos y metas. Estos indicadores 
permiten medir la estrategia, con lo cual 
se logra: 
- Confirmar las relaciones causa–efecto 
definidas entre objetivos: esto es 
importante ya que en el caso que 
dicha relación no se cumpla se debería 
replantear la estrategia para evitar 
errores posteriores. 
- Confirmar o desaprobar la habilidad 
de la organización para alcanzar lo 
que había planteado: esto permitirá 
realizar acciones correctivas en el 
momento adecuado para contribuir al 
éxito de la aplicación de la estrategia. 
- Contribuir al compromiso de los 
integrantes con la estrategia: 
comunicar el éxito o fracaso del 
alcance de los objetivos ayuda a 
enfocar a los integrantes de la 
organización con los temas que 
interesan. 
 
Hay dos tipos de indicadores: 
- Resultado: reflejan la eficiencia de la 
organización en el alcance de los 
objetivos. 
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- Desempeño: reflejan el progreso de 
las acciones que propician el logro de 
los objetivos. 
 
Debe existir una relación armoniosa entre 
indicadores de resultado y desempeño 
para cada objetivo. 
 
La definición de las características de los 
indicadores es vital para el éxito de la 
obtención de los objetivos. Un buen 
indicador debe: 
- Ser operacional: enfocado a la acción 
y que suministre información útil para 
el control. 
- Medirse contra un estándar de logro: 
definir los valores esperados para 
cada indicador. 
- Ser confiable: que pueda conseguirse 
y evaluar fenómenos de tipo 
cualitativo y cuantitativo. 
- Medirse fácilmente. 
- Tener bien especificado el 
procedimiento de obtención de datos, 
incluyendo las fuentes de 
información. 
 
Líneas de investigación y 
desarrollo 
 
En este punto se plantea la propuesta de 
un plan de proyecto como técnica 
subyacente para la implementación del 
Balanced Scorecard en su etapa de 
ejecución [1], [8], [9], [10], [11]. 
 
Una vez planificado el proyecto, 
construidos la estrategia y el mapa 
estratégico, asignado a cada unidad de 
negocio o servicio compartido (incluso a 
nivel de cada persona o actor) su propio 
Balanced Scorecard para generar la 
sinergia correspondiente, comienza la 
etapa de ejecución del proyecto. 
 
Las técnicas más conocidas para control 
de proyectos se basan en el control de 
tiempos, y en casos de perfeccionamiento 
de éstas, usan el control de recursos. Sin 
embargo, ninguna de ellas satisface 
plenamente las necesidades de medición 
tales como las plantea el Balanced 
Scorecard [2], [3], [7]. 
 
Esta técnica la hemos dado en llamar 
“Plan de Proyecto” (“Project Plan”) y 
comprende la etapa de planificar y 
construir la estrategia y su 
correspondiente Balanced Scorecard, tal 
como se describió en el segundo párrafo 
del presente punto. 
 
A partir de allí, comienza la etapa que 
hemos llamado “Ejecución del Proyecto” 
(“Project Running") y consiste en la 
implementación propiamente dicha del 
Balanced Scorecard, evaluando 
sistemáticamente el cumplimiento (o no) 
de los indicadores de gestión (si sus 
valores se encuentran dentro del rango 
aceptable) y culminando con el logro de 
las metas (o no) controlándolo a través de 
los indicadores de resultado. 
 
Para cada uno de los actores (stakeholder) 
se plantea su propio plan de proyecto en 
donde se encuentra contemplada su meta 
(goal) a lograr, en el tiempo planificado y 
con los indicadores de gestión y de 
resultado que servirán para evaluar el 
avance del proyecto en su 
implementación. 
 
En el modelo de implementación 
propuesto, la primer parte llamada Plan 
de Proyecto, responde a la pregunta: 
¿Cómo debería llevarse a cabo la 
estrategia de manera tal que el proyecto 
sea exitoso?. En la segunda parte del 
modelo propuesto, llamada Ejecución del 
Proyecto, se responde a la pregunta: ¿Los 
valores reales de los indicadores están 
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reflejando que la estrategia se está 
llevando a cabo según lo planificado para 
que el proyecto sea exitoso?. 
 
En este modelo cada stakeholder, por 
ejemplo el stakeholderi puede ser una 
instancia de un cliente, un accionista, un 
empleado, un proveedor, alguien de la 
comunidad o, principalmente, una unidad 
de negocio o servicio soporte 
(compartido) de la organización. No 
necesariamente es una persona, sino que 
puede ser un equipo de personas 
trabajando en la misma dirección y 
produciendo sinergia para alcanzar una 
meta. 
 
En los próximos tres párrafos se destacan 
algunas restricciones que se especifican, 
actualmente en este primer diseño, con el 
fin único de dar mayor simplicidad al 
modelo. Como toda restricción es molesta 
desde el punto de vista del manager que 
implementa el Balanced Scorecard, 
aunque también, por la misma razón, 
tiene el beneficio de simplificar la 
implementación por la reducción en la 
cantidad de variables que debe manejar. 
 
Si una meta es tal que debe medirse por 
medio de varios indicadores, en el modelo 
propuesto, éstos deberán agruparse en un 
único indicador que será una conjunción 
de todos los necesarios. 
 
Similarmente, si un stakeholder tiene 
varias metas a cumplir, en este modelo, 
deberán conjugarse en una única meta que 
no será otra cosa que la conjunción 
generalizada de todas las metas 
componentes. 
 
Por otro lado, si un stakeholder cumple 
varios roles, por cuestión de simplicidad 
del modelo, deben darse tantas instancias 
de stakeholder como roles cumpla ese 
stakeholder. 
 
Es por eso que en el modelo propuesto 
hay una implicación directa de 
stakeholder a goal. 
Pasando a comentar los aspectos referidos 
a los indicadores, en el modelo, a cada 
indicador de gestión j se lo planifica con 
un valor ideal Vji en un momento dado del 
avance de la ejecución del proyecto ti, con 
un rango de aceptabilidad, es decir, 
valores de desviación dji-k y dji+l.  
 
El indicador de gestión brindará el valor 
real actual AVji obtenido en un momento 
dado ti, y se evaluará si está dentro del 
rango de aceptación respecto de su valor 
ideal. A partir de este valor, el 
stakeholder sabrá si necesita tomar 
acciones correctivas para ajustarse al 
valor deseado en la próxima medición del 
indicador o, si estando en el camino 
correcto, pero viendo una desviación en 
más o en menos (a derecha o izquierda 
respectivamente) le va dando una pista de 
que este indicador comienza a desviarse. 
Es decir, si bien en el momento actual 
está dentro de los límites aceptables, por 
la tendencia que está teniendo, 
probablemente en las próximas 
mediciones quede fuera del rango de 
aceptación. 
 
Con los indicadores de resultado, el 
tratamiento tiene el mismo estilo aunque 
no es iterativo, sólo ocurre una única vez, 
y su resultado boolean determina si se 
cumplió la meta en el tiempo esperado 
dentro de los valores deseables. 
 
Resultados y Objetivos 
 
Se espera obtener como resultado, un 
prototipo en el cual se implemente el Plan 
de Proyecto propuesto como mecanismo 
subyacente para soportar el Balanced 
____________________________________
                                        PAGINA - 1021 -
Scorecard en sus etapas de diseño y de 
ejecución. 
 
Uno de los tópicos destacados dentro de 
los objetivos es la construcción de un 
sistema automático que implemente la 
planificación y su posterior control de 
stakeholders, metas e indicadores de 
desempeño y de resultado, proveyendo de 
información de planes/acciones 
alternativos/correctivos según los estados 
actuales de los indicadores respecto de los 
estados planificados. 
 
Formación de Recursos 
Humanos 
 
Las tareas realizadas en el contexto de la 
presente línea de investigación están 
siendo desarrolladas como parte de 
trabajos para optar al grado de Licenciado 
en Ciencias de la Computación. En el 
futuro se piensan generar diferentes tesis 
de maestría y doctorado a partir de los 
resultados obtenidos en los trabajos de 
licenciatura en curso. 
 
Referencias 
[1] G. Montejano, N. Debnath, M. Pérez Cota; 
"Can avoid the present “Babel Tower” effect, 
caused by the uncontrolled proliferation of 
management methods?", 10th IEEE International 
Conference on Industrial Informatics (INDIN), 
2012, Beijing, China, 25-27 July 2012.  
[2] Robert Kaplan, David Norton, “Cómo utilizar 
el Cuadro de Mando Integral: para implementar y 
gestionar su estrategia”, Barcelona – España, Ed. 
Gestión 2000 S.A., 2001. 
[3] Nils-Göran Olve, Jan Roy, Magnus Wetter, 
“Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando 
Integral (Performance Drivers)”, Ed. Gestión 
2000, 2000. 
[4] Robert Kaplan, David Norton, "The Strategy 
Focused Organization", Harvard Business School 
Publishing Corporation, 2001. 
[5] R. Uzal, G. Montejano, D. Riesco, N. C. 
Debnath, A. Dasso, A. Funes, "A General 
Architecture for Decision Support Systems Based 
on Kaplan & Norton Concept of Balanced 
Scorecard" Proceedings of the International 
Conference on Computer and Information 
Science, Orlando – Florida – USA, October 2001. 
[6] John Rockart, "Chief Executives define their 
own data needs", Harvard Business Review, 
March-April 1979. 
[7] Paul Arveson, “What is the Balanced 
Scorecard?”, The Balanced Scorecard Institute, 
http://www.balancedscorecard.org, 1998. 
[8] G. Montejano, R. Uzal, D. Riesco, N. C. 
Debnath, “Towards a Formal Specification for 
Balanced Scorecard Domain”, Proceedings of the 
International Conference on Computer Science, 
Software Engineering, Information Technology, e-
Business, and Applications, Iguazu, Brazil, June 
2002. 
[9] G. Montejano, R. Uzal, D. Riesco, 
“Formalizing the Underlying Project Plan of the 
Balanced Scorecard”, Proceedings of the 8th 
Argentine Conference in Computer Science, 
Buenos Aires - Argentina , October 2002. 
[10] N. C. Debnath, G. Montejano, R. Uzal, D. 
Riesco, “Formalization of the Balanced Scorecard 
Implementation Viewed as Project Plan”, 
Information, An International Interdisciplinary 
Journal, Vol. 7 Pag. 69-80, Japan, January 2004. 
[11] N. Debnath, R. Uzal, G. Montejano, D. 
Riesco, “Integrating Balanced Scorecard Domain 
Formalization with Underlying Project Plan 
Formalization”, Proceedings of the 3rd IEEE / ACS 
International Conference on Computer Systems 
and Applications, Cairo – Egypt, January, 2005. 
____________________________________
                                        PAGINA - 1022 -


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