Il tema della Responsabilit\ue0 Sociale d\u2019Impresa (RSI) \ue8 recentemente tornato ad essere di grande attualit\ue0.
A partire dalla fine degli anni Novanta, si \ue8 assistito infatti ad un proliferare di iniziative e strumenti destinati alla sensibilizzazione delle imprese e al sostegno delle loro buone pratiche; in ambito dottrinale si \ue8 ricominciato a scrivere e a discutere sull\u2019argomento, molto spesso anche con un approccio pragmatico, mirato in particolare alla trattazione del tema della rendicontazione sociale e della gestione aziendale della responsabilit\ue0 sociale.
Analizzando la letteratura di riferimento, tuttavia, si scopre come molti problemi fossero gi\ue0 emersi e molte riflessioni fossero gi\ue0 state fatte sul tema, fin dalle prime pubblicazioni degli anni Sessanta e Settanta.
In particolare, da una preliminare analisi degli studi anglosassoni sulla Corporate Social Responsibility si \ue8 notata un\u2019ampia variet\ue0 di approcci, dei quali, per\uf2, alcuni si sono rivelati pi\uf9 adatti a costituire l\u2019impostazione teorica di fondo della responsabilit\ue0 sociale in ottica economico-aziendale.
Si allude in particolare tre filoni teorici che, pur essendo concettualmente e formalmente distinti si connotano per avere un approccio strategico e manageriale alla responsabilit\ue0 sociale d\u2019impresa.
Nel primo capitolo, pertanto, si \ue8 ritenuto di dover costruire la base teorica di riferimento della RSI in ottica strategica riassumendo i tratti salienti delle seguenti teorie:
\uf0a7 la Corporate Social Responsiveness
\uf0a7 la Corporate Social Performance
\uf0a7 la Stakeholder Theory
Il pi\uf9 profondo dibattito sulla RSI divide i sostenitori della stessa da coloro che categoricamente la rifiutano; la scelta di trattare il filone di studi strategici sulla RSI \ue8 dovuta alla convinzione di poter superare questa prima antitesi con la dimostrazione dell\u2019attinenza del tema alle problematiche economico aziendali, ovvero dell\u2019attinenza della responsabilit\ue0 sociale agli aspetti di gestione dell\u2019impresa.
L\u2019idea di fondo \ue8 pertanto quella di riconoscere alla RSI una valenza strategica, e di poter annoverare le strategie sociali tra le altre strategie a livello aziendale, attribuendo alla gestione delle relazioni con gli stakeholder un ruolo che pervade tutti gli aspetti dell\u2019operativit\ue0 dell\u2019azienda; non si tratta, pertanto, di incorporare forzatamente nella gestione dell\u2019impresa una serie di valori, di principi e di obiettivi che non le sono propri, ma di scoprire come una consapevole impostazione dei rapporti con l\u2019ambiente di riferimento possa costituire per l\u2019impresa un vantaggio competitivo e possa contribuire, attraverso una gestione di qualit\ue0, al raggiungimento della fondamentale finalit\ue0 dell\u2019impresa di perdurare in condizioni di equilibrio economico.
A questo punto, la considerazione della rilevanza della Responsabilit\ue0 Sociale d\u2019Impresa appare, a nostro avviso, se non auspicabile quanto meno condivisibile.
Il concetto che meglio si adatta a questo approccio \ue8 quello di Corporate Social Responsiveness, ovvero di \u201csensitivit\ue0\u201d, di \u201crispondenza\u201d sociale: l\u2019impresa che vuole gestire i rapporti con il suo ambiente di riferimento deve sviluppare questa sensibilit\ue0 a cogliere le istanze che da esso provengono e a mediare i suoi imprescindibili obiettivi con le aspettative degli stakeholder; per fare ci\uf2 l\u2019impresa deve approntare al suo interno una serie di processi di gestione, di strumenti che le permettano di instaurare un proficuo dialogo con l\u2019ambiente esterno.
Come si pu\uf2 facilmente notare, il concetto \ue8 ben lontano dall\u2019originario significato di responsabilit\ue0 sociale come obbligazione, come dovere morale dell\u2019impresa di rispettare valori la cui individuazione \ue8, a questo livello - cos\uec generico - difficilmente attuabile.
Se l\u2019impresa \ue8 chiamata a rispettare dei principi di fondo, \ue8 importante che questi scaturiscano dal concreto interagire con i suoi interlocutori: ecco allora che la Stakeholder Theory costituisce in termini descrittivi, normativi e strumentali la matrice teorica di riferimento, individuando quali sono i soggetti verso cui l\u2019impresa \ue8 responsabile.
La teoria degli stakeholder ha contribuito a definire una nuova visione dell\u2019impresa, da \u201cscatola nera\u201d di trasformazione di input in output a centro di molteplici relazioni con tutti coloro che, per dirla con Freeman, \u201cinfluenzano o sono influenzati dal raggiungimento degli obiettivi di un\u2019organizzazione-impresa\u201d.
L\u2019impresa necessita di risorse per lo svolgimento dell\u2019attivit\ue0, e di ottenere consenso e legittimazione al suo agire; in mancanza di ci\uf2 finisce con il compromettere la sua stessa capacit\ue0 di creare valore economico.
La responsabilit\ue0 sociale d\u2019impresa, pertanto, non \ue8 semplicemente un vincolo all\u2019equilibrio economico: \ue8 un arricchimento della finalit\ue0 dell\u2019impresa che, se correttamente percepito pu\uf2 trasformarsi anche in vantaggio competitivo.
Il passaggio successivo diviene pertanto quello di incorporare la RSI in tutta la gestione aziendale, dalle strategie fino all\u2019attivit\ue0 operativa, dalla pianificazione alla misurazione e rappresentazione dei risultati raggiunti.
L\u2019incorporazione degli obiettivi sociali nell\u2019impresa comporta necessariamente un diverso approccio alla misurazione della performance: i modelli di Corporate Social Performance si sono occupati di ci\uf2 fin dagli anni Ottanta, evidenziando innanzitutto la pervasivit\ue0 della responsabilit\ue0 sociale, che si pu\uf2 rappresentare e misurare a livello di principi, di processi e di risultati concreti.
Il filone della Corporate Social Performance riesce pertanto a conciliare l\u2019approccio di responsabilit\ue0 sociale basato sui valori e quello che, pi\uf9 pragmaticamente, mette in luce l\u2019esigenza per l\u2019impresa di dotarsi di processi e di strumenti per gestirla in ottica strategica.
Se principi, processi e risultati sono ugualmente rilevanti, allora l\u2019impresa deve ricorrere a diversi strumenti, di volta in volta finalizzati a: valutare la coerenza dei principi di RSI con la mission e le strategie, esplicitare le fasi dei processi e le attivit\ue0 da porre in essere per implementare la RSI, misurare e rendicontare la performance sociale, ovvero il grado di attuazione delle politiche sociali nell\u2019ambito delle relazioni con gli stakeholder.
Le strategie sociali comprendono pertanto gli obiettivi relazionali dell\u2019azienda con i suoi stakeholder, e la misurazione delle performance diviene i tal senso uno dei momenti del pi\uf9 ampio processo di pianificazione e controllo delle strategie stesse.
Ecco allora che la letteratura di riferimento nell\u2019ambito della Corporate Social Responsibility si intreccia con gli studi che si sono occupati di dare un contenuto alle strategie sociali d\u2019impresa e di classificarle sulla base di molteplici aspetti, quali ad esempio il diverso grado di reattivit\ue0 dell\u2019impresa alle sollecitazioni del suo ambiente di riferimento, le categorie di stakeholder a cui le strategie si rivolgono e la tipologia di scambi di cui si compone la relazione con essi, la tipologia di problematiche sociali da monitorare e il tipo di organizzazione aziendale che si dimostra pi\uf9 adatta a ci\uf2, o, infine, le strategie di influenza che gli stakeholder possono porre in essere per ottenere soddisfazione delle loro attese nei confronti dell\u2019impresa.
Dopo aver ribadito la rilevanza strategica della RSI e aver espresso i possibili contenuti sociali incorporabili negli obiettivi dell\u2019impresa, si \ue8 ritenuto di dover trattare le modalit\ue0 e gli strumenti di implementazione delle strategie sociali stesse.
Il secondo capitolo \ue8 pertanto dedicato all\u2019analisi di alcuni strumenti proposti nell\u2019ambito della responsabilit\ue0 sociale d\u2019impresa, organizzati secondo l\u2019approccio teorico della Corporate Social Performance (CSP).
Partendo dall\u2019osservazione della variet\ue0 di modelli e strumenti di riferimento, si \ue8 ritenuto infatti di procedere con una proposta di tassonomia che vede distinti:
\uf0a7 dichiarazioni di principi e di valori;
\uf0a7 standard di processo per la gestione della RSI;
\uf0a7 standard di rendicontazione, sia in termini di processi che di contenuti.
La tassonomia ricalca la tripartizione principi-processi-risultati che caratterizza la CSP e inoltre corrisponde a grandi linee ad altre proposte di classificazione degli strumenti di RSI recentemente formulate in dottrina.
Le dichiarazioni di principi e di valori sono quei documenti, quali ad esempio il Global Compact ONU, le linee guida OCSE per le imprese multinazionali, le convenzioni ILO, che contengono alcuni principi fondamentali sul rispetto dei diritti umani, dell\u2019ambiente, dei diritti dei lavoratori, sulla lotta alla corruzione - per citarne solo alcuni - a cui le imprese sono chiamate ad aderire.
Tali dichiarazioni di principi, oltre alla valenza intrinseca di sensibilizzazione delle imprese e di promozione delle buone prassi, possono dare utili suggerimenti sulla costruzione di strumenti interni aziendali quali la carta dei valori o il codice etico, o sull\u2019incorporazione di obiettivi sociali nella mission.
Questi strumenti interni aziendali caratterizzano quel livello di implementazione della RSI che nel capitolo 4 \ue8 stato ripreso e definito come \u201cstrategico\u201d, proprio perch\ue9 di competenza del vertice aziendale e finalizzato alla creazione e diffusione nell\u2019azienda di un\u2019autentica cultura della responsabilit\ue0 sociale.
La seconda categoria di strumenti accoglie invece i cosiddetti \u201cstandard di gestione\u201d, che sostanzialmente svolgono la medesima funzione dei sistemi di gestione della qualit\ue0: trattasi infatti di una serie di norme, anche di tipo organizzativo e procedurale, il cui rispetto pu\uf2 comportare per l\u2019impresa un riconoscimento esterno, una sorta di certificazione di qualit\ue0 sociale.
Nell\u2019ambito di tale categoria se ne sono presentati due in particolare: la norma SA 8000 e il modello Q-RES.
La norma SA 8000 \ue8 sostanzialmente uno strumento mono-stakeholder, trattando esclusivamente del rapporto con i lavoratori dipendenti; di fatto, per\uf2, assume rilevanza per il meccanismo, in essa contenuto, di ottenimento della certificazione sociale, che richiede la definizione e implementazione di un sistema di gestione.
Il sistema di gestione SA 8000 sottolinea la necessit\ue0 per l\u2019impresa di dotarsi di una politica della responsabilit\ue0 sociale, di sistemi di pianificazione, implementazione e controllo della stessa, e di un adeguato piano di rilevazione e comunicazione delle attivit\ue0 sociali poste in essere.
Il modello Q-RES stimola l\u2019azienda a gestire la responsabilit\ue0 sociale come un processo, che partendo dalla visione etica e passando attraverso alcuni strumenti di attuazione e controllo, giunge alla rendicontazione sociale e alla verifica esterna.
I diversi strumenti di Q-RES si ricompongono nell\u2019unitario processo, finalizzato al raggiungimento dell\u2019eccellenza nella gestione della RSI.
La considerazione della RSI come processo porta con s\ue9 anche la positiva conseguenza di far emergere il vero ruolo della rendicontazione sociale: il bilancio sociale non viene pi\uf9 visto pertanto come fine in s\ue9, ma diviene un mezzo, uno strumento informativo sulla gestione aziendale e uno strumento di comunicazione con gli stakeholder.
Tra i modelli che si occupano dei processi di rendicontazione, inseriti nella terza categoria di strumenti, spiccano il modello AA 1000 e il modello della Copenhagen Charter.
Il modello AA 1000 esprime le fondamentali fasi di cui si compone il processo: pianificazione, rilevazione, controllo e rendicontazione; ciascuna fase \ue8 integrata nel pi\uf9 ampio contesto dei processi di gestione aziendale e si caratterizza per opportune modalit\ue0 di coinvolgimento degli stakeholder, in termini di fissazione degli obiettivi, di raccolta delle informazioni e di espressione di un giudizio sui risultati aziendali e sulla qualit\ue0 del reporting sociale.
Il modello della Copenhagen Charter, invece, sottolinea la rilevanza strategica della rendicontazione sociale; un costante dialogo con gli stakeholder permette di accorciare i circuiti di risposta dell\u2019azienda agli eventi esterni, senza attendere che tali accadimenti siano rilevati dagli strumenti contabili tradizionali, nel momento in cui determinano conseguenze in termini di risultati economico-finanziari.
In quest\u2019ottica, pertanto, i contenuti della rendicontazione sociale devono essere rivisti, per accogliere al loro interno la misurazione delle performance sociali; il controllo delle strategie sociali, infatti, richiede parametri ad hoc, utilizzabili sia per finalit\ue0 interne di gestione, che per scopi di comunicazione e relazione con gli stakeholder.
Nel panorama degli standard di contenuto della rendicontazione sociale non \ue8 tuttavia molto diffuso l\u2019utilizzo di indicatori di performance: tra i pochi esempi in tal senso si sono riscontrati il modello GRI e il Social Statement del progetto CSR-SC del Ministero del Welfare italiano; in entrambi i casi \ue8 stato analizzato il contenuto del modello, soprattutto con riferimento agli indicatori sociali proposti.
Ciascuna azienda pu\uf2, evidentemente, ipotizzare una propria lista di indicatori rilevanti, sulla base delle caratteristiche specifiche dell\u2019operativit\ue0 aziendale e dei propri stakeholder; tuttavia, nell\u2019ambito della rendicontazione sociale, si ritiene di dover ribadire l\u2019importanza di un livello minimo di standardizzazione degli indicatori. In assenza di uniformit\ue0 sulle denominazioni e sui contenuti degli indicatori, il report sociale fallisce il suo fondamentale scopo di permettere agli stakeholder di esprimere un giudizio effettivo sulla responsabilit\ue0 sociale dell\u2019impresa, non rendendo possibile il confronto delle sue performance nel tempo e nello spazio.
La ricerca degli indicatori sociali si \ue8 pertanto spostata dagli standard di riferimento alla prassi di rendicontazione: nel terzo capitolo della tesi si sono riportati gli esiti di una ricerca empirica effettuata sui report sociali delle societ\ue0 quotate italiane.
La finalit\ue0 della ricerca \ue8 stata quella di presentare un\u2019elencazione di possibili indicatori di performance sociale, attraverso la raccolta e sistematizzazione di tutti quelli riscontrati nei bilanci sociali e di sostenibilit\ue0 analizzati.
La ricerca dei bilanci sociali \ue8 stata effettuata su internet; sono stati visitati i siti di tutte le societ\ue0 quotate italiane (277 societ\ue0 al 1 dicembre 2005), dai quali si sono riscontrati solamente 32 casi di bilanci sociali e di sostenibilit\ue0 .
Dalla lettura dei bilanci \ue8 stato possibile estrapolare gli indicatori sociali utilizzati da ciascuna societ\ue0 nel report; con il termine di indicatori sociali si sono intese, in questa sede, tutte quelle informazioni quantitative (monetarie e non, espresse in numero e in percentuale) inserite nel report a complemento delle informazioni discorsive, anche sotto forma di tabelle e grafici.
Nella fase successiva, gli indicatori raccolti per ciascuna societ\ue0 sono stati resi uniformi, quanto a denominazioni e contenuto, e sono stati inseriti in alcune tabelle di sintesi, dalle quali \ue8 stato possibile estrapolare la frequenza con cui tali indicatori sono presenti nei diversi bilanci analizzati.
Nelle tabelle di sintesi gli indicatori sono stati organizzati sulla base delle categorie, corrispondenti ai diversi stakeholder di riferimento, e all\u2019interno delle categorie sono stati suddivisi per aspetto, ovvero per tipologia di problematica sociale (ad esempio, nella categoria delle risorse umane, gli aspetti possono essere la formazione, la salute e sicurezza, la remunerazione ecc.).
L\u2019analisi empirica ha evidenziato lo scarso livello di standardizzazione che caratterizza la prassi di rendicontazione sociale in Italia; gli indicatori utilizzati dalle societ\ue0 quotate italiane sono moltissimi, ma spesso dietro a denominazioni diverse si nascondono identici contenuti o misurazioni di performance analoghe, che tuttavia difficilmente esprimono tutto il loro potenziale informativo, nel momento in cui non sono chiaramente comprensibili e soprattutto confrontabili.
Il processo di omogeneizzazione degli indicatori \ue8 stato pertanto piuttosto laborioso, ma ha comunque portato all\u2019ottenimento del prodotto atteso: un elenco di indicatori di performance sociale che si prestano non solo ad essere inseriti nella rendicontazione sociale, ma anche ad essere utilizzati come strumenti di misurazione e controllo della responsabilit\ue0 sociale dell\u2019impresa.
Nel quarto capitolo sono state infatti riprese le problematiche di implementazione delle strategie sociali, non pi\uf9 dal solo punto di vista dei modelli e degli strumenti utilizzabili in tal senso dalle imprese, ma con specifico riferimento ai processi di pianificazione e controllo.
Il processo di pianificazione e controllo della RSI parte dalla mission aziendale, attraverso l\u2019inserimento in essa del fondamentale obiettivo di equilibrio relazionale con gli stakeholder.
Dalla mission discendono le strategie sociali, che si possono scomporre in politiche sociali verso le diverse categorie di stakeholder (ad esempio, politica dei dividendi verso gli azionisti, politica di pari opportunit\ue0 nei confronti del personale).
Le politiche sociali a loro volta si declinano in obiettivi sociali specifici, il cui raggiungimento pu\uf2 essere misurato e monitorato attraverso opportuni parametri, ovvero indicatori di performance sociale.
L\u2019individuazione degli specifici obiettivi, ovvero degli aspetti rilevanti nella relazione dell\u2019impresa con le diverse categorie di stakeholder, ha permesso di effettuare una scrematura degli indicatori di performance rilevati nel terzo capitolo, selezionando quelli che appaiono pi\uf9 significativi rispetto agli obiettivi posti.
Tali indicatori sono stati inseriti nell\u2019ambito di un sistema di misurazione delle performance, che a sua volta \ue8 scaturito dalla fusione di alcune proposte dottrinali nell\u2019ambito della Corporate Social Performance e degli studi di pianificazione e controllo strategico.
Il set di indicatori proposto, tuttavia, non ha alcuna pretesa di esaustivit\ue0, n\ue9 tanto meno di risoluzione della complessa problematica della misurazione delle performance sociali, ma ci permette di fare alcune osservazioni conclusive:
\uf0a7 nel momento in cui si riconosce la rilevanza strategica per l\u2019impresa del rapporto con gli stakeholder, nasce l\u2019esigenza di un processo di gestione consapevole della responsabilit\ue0 sociale;
\uf0a7 tale processo deve necessariamente avvalersi di strumenti ad hoc, tra i quali spiccano in particolare gli strumenti relazionali quali il bilancio sociale e il bilancio di sostenibilit\ue0;
\uf0a7 poich\ue9 non si pu\uf2 gestire ci\uf2 che non si conosce, anche gli strumenti di misurazione e reporting interno devono focalizzarsi sugli oggetti specifici del rapporto impresa-stakeholder;
\uf0a7 infine, la responsabilit\ue0 sociale deve pervadere tutta l\u2019organizzazione, dai vertici fino ai livelli pi\uf9 operativi; questo significa che anche i sistemi di valutazione e incentivazione devono essere ripensati in termini di obiettivi sociali attribuibili alle funzioni aziendali e ai singoli manager.
La misurazione delle performance sociali ai diversi livelli dell\u2019organizzazione potrebbe in particolare suggerire la costruzione di una balanced scorecard sociale; si ritiene che la proposta di un set di indicatori possa essere un primo passo in questa direzione.
Infine, con riferimento alla rendicontazione agli stakeholder, e quindi verso l\u2019esterno dell\u2019impresa, si ritiene che gli indicatori di performance possano arricchire gli standard di contenuto esistenti, contribuendo in tal senso a diffondere una cultura del bilancio sociale come strumento di vera comunicazione, non solo di pura immagine.The thesis deal with the implementation of corporate social responsibility in planning and control processes. After a review of the main theories concerning the corporate social responsibility and the social strategy of the firm, the social reporting process is treated, with reference to main international and national standards of sustainability management and reporting (e.g. GRI, GBS). The empirical research presented in chapter three is aimed at showing the large variety of social and environmental indicators used in social reporting by a sample of big Italian firms: the sample is formed by all Italian listed companies with a social, environmental or sustainability report published in their website. The last chapter contains the conclusion on the empirical research, and a proposal of management process in terms of social responsibility implementation; in particular an hypothetical set of performance indicators is presented as a mean to measure, report and control the social responsibility of firms
