Broer, Peter

Looise, Leo

van den Beemt, Annette

Veuger, Jan

Vastgoedmanagement bij gemeenten is in het verlengde van de maatschappelijke vastgoeddiscussie steeds vaker onderwerp van gesprek: als we weten wat we hebben, weten we dan ook wat we doen? Doen we het goed, en hoe doen anderen het? Deze vragen stellen gemeenten zichzelf vooral omdat zij er steeds meernaar streven het vastgoed professioneler te organiseren en meer strategisch in te zetten om beleidsdoelstellingen te realiseren. In een poging hier wat meer inzicht in te geven, is hierover dit jaar voor het eerst een vragenlijst verstuurd aan Nederlandse gemeenten

Hanze UAS repository

Positionering vastgoedmanagement gemeenten: Stap voor stapprofessioneler01-11-2016 08:00Vastgoedmanagement bij gemeenten is in het verlengde van de maatschappelijke vastgoeddiscussie steedsvaker onderwerp van gesprek: als we weten wat we hebben, weten we dan ook wat we doen? Doen we hetgoed, en hoe doen anderen het? Deze vragen stellen gemeenten zichzelf vooral omdat zij er steeds meernaar streven het vastgoed professioneler te organiseren en meer strategisch in te zetten ombeleidsdoelstellingen te realiseren. In een poging hier wat meer inzicht in te geven, is hierover dit jaar voorhet eerst een vragenlijst verstuurd aan Nederlandse gemeenten. Een artikel van Annette van den Beemt –Tjeerdsma, Jan Veuger (foto), Peter Broer en Leo Looise.Het vastgoedmanagement bij gemeenten wordt benaderd vanuit de Corporate Real Estate gedachte, waar defocus ligt op het afstemmen van de vastgoedstrategie op de organisatiestrategie om op die manier hetvastgoed van toegevoegde waarde te laten zijn. Om dit toe te kunnen passen op de gemeentelijke context,was er behoefte aan een definitie van gemeentelijk vastgoedmanagement:‘MREM [municipal real estate management] is the management of a municipal’s real estate portfolio by aligningthe portfolio and the services to the needs of the municipal organisation as well as the governmental ormunicipal policy goals, to balance strategic, functional and financial interests and to contribute optimally to aliveable community. Een analyse van alle stellingen laat zien dat de gemeenten gemiddeld een hogere score toekennen aan deeerste fase van het model van Joroff en dat de score afneemt naarmate het niveau toeneemt. Omdat hetfasen zijn die achtereenvolgens doorlopen worden, is dat niet een hele bijzondere waarneming. Sterker nog:eigenlijk zou het niet zo kunnen zijn dat de eerste fasen lager scoren dan de latere fasen.Op een 7-puntschaal geven gemeenten aan dat hun vastgoedmanagement meer vraag gestuurd (4,98) danaanbod gestuurd is en dat het meer reactief (4,18) dan proactief handelt. Erg uitgesproken zijn degemiddelden niet: de scores liggen beiden rond het midden (4,5) van de schaal. Gespecificeerd naar omvangvan de gemeenten, zien we dat de middelgrote (5,07) en grote (5,44) gemeenten iets uitgesprokener zijn overhet vraag gestuurde vastgoedmanagement. De toegevoegde waarde die de vastgoedorganisatie levert aan degemeente heeft met name betrekking op het verlagen van de kosten en de invloed op de formulering van hetgemeentelijk beleid.Figuur 1: waarde toevoeging vastgoedorganisatie aan gemeente, in volgorde van JoroffVastgoedorganisatie en succesfactoren voor groeiWanneer het gaat over de vastgoedorganisatie, wordt vaak verwezen naar de drie niveaus:Operationeel niveau (property- en servicemanagement) Tactisch niveau (asset management) Strategischniveau (portfolio management) Op basis van de stellingen die zijn geformuleerd over deze drie fasen, lijken de gemeenten het meest tehandelen op strategisch niveau. Ook hiervoor geldt dat de onderste niveaus eerst in orde moeten zijn voordatje toe bent aan het management op de hogere niveaus. Dat betekent dat we hier wederom zouden verwachtendat de gemeenten op een 7-puntschaal hoger scoren op de laagste niveaus en lager scoren op de hoogsteniveaus. Dat blijkt niet het geval:Operationeel niveau: 4,68 Tactisch niveau: 4,74 Strategisch niveau: 5,17 Gemeenten zijn vooral bezig met het ontwikkelen van hun inhoudelijke kennis van vastgoedmanagement. Hetverbreden van vastgoeddienstverlening en –activiteiten is bij de middelgrote en grote gemeenten het minstaan de orde. De kleine gemeenten kennen juist de laagst gemiddelde score toe aan een duidelijketoekomstvisie in het algemeen. Behalve deze duidelijkheid over de toekomst, geven gemeenten een hogerescore voor de verschillende succesfactoren naarmate de omvang van de gemeente toeneemt.Onderzoek bekeken vanuit de praktijkIn de praktijk maken de adviseurs van Metafoor regelmatig mee dat gemeenten niet goed in beeld hebbenwelke acties nodig zijn om zowel de organisatie als de mensen en de middelen mee te krijgen in het procesvan professionaliseren. Belangrijke stappen om te komen tot professioneel vastgoedmanagement wordenovergeslagen. Gemeenten zijn dan wel in staat om op strategisch niveau te denken maar zijn niet in staat omer ook naar te handelen omdat het vastgoedbeheer nog niet op orde is.Het is in de praktijk herkenbaar dat gemeentelijke vastgoedafdelingen het als lastig ervaren om de leiding tenemen naar andere beleidsafdelingen. Dit heeft enerzijds te maken met dat de zogenaamde ‘eigenaars rol’ nietduidelijk is. Anderzijds heeft het te maken met dat er nog steeds veel versnippering is qua taken en rollen endat taken-, bevoegdheden- en verantwoordelijkheden rondom vastgoedbeheer niet zijn vastgelegd in beleid. Deregierol vanuit vastgoedmanagement naar beleidsafdelingen, maar ook naar het college en de raad, begint bijeen goed inzicht, overzicht, en duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden.Bewuster bezigDat uit het onderzoek blijkt dat gemeenten gemiddeld goed scoren in de mate waarin vastgoedmanagementbijdraagt aan een doelmatige en doeltreffende portefeuille is heel herkenbaar. In de praktijk zijn gemeentenbewuster bezig met het op orde brengen van de vastgoedportefeuille en dan vooral name op het gebied vanbeheer en onderhoud. Daar komt bij dat gemeenten die de stap hebben gezet om een goede inventarisatie tedoen en de gegevens vervolgens invoeren in een informatiesysteem, beter in staat zijn om analyses te doenten aanzien van de samenstelling van de vastgoedportefeuille. Kortom, gemeenten die de stappen vaninventariseren en analyseren goed doorlopen zijn ook beter in staat om de vastgoedportefeuille professioneelte managen. Alleen daarmee is de gemeentelijke organisatie er nog niet als het gaat om de professionaliseringen het strategisch denken over vastgoedmanagement. De stappen die volgen op de inventarisatie en analyse,de optimalisatie en het op orde brengen van het vastgoedmanagement, gaan verder dan alleen het beheer vande vastgoedportefeuille.Vastgoed op orde?In de praktijk kun je pas echt aan je (toekomst)strategie werken als je de stap ‘Vastgoed op orde’ hebafgerond. Oftewel, zodra gemeenten een efficiënte en effectieve organisatie hebben neergezet,  complete entoegankelijke systemen hebben aangelegd dan kunnen je stellen dat vastgoedmanagement binnen degemeentelijke context goed is ingericht. Dan zie je ook dat gemeentelijke afdelingen vastgoed in staat zijn deregie te voeren vanuit een strategische rol binnen vastgoedmanagement. Rogier HentenaarPowered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Positionering vastgoedmanagement gemeenten::stap voor stap professioneler

https://research.hanze.nl/ws/files/16467372/VastgoedJournaal_positionering_vastgoedmanagement_gemeenten_stap_voor_stap_professioneler_1_1_.pdf

Positionering vastgoedmanagement gemeenten::stap voor stap professioneler

Abstract

Similar works

Full text

Available Versions

Hanze UAS repository