Entre opposition fondamentale et convergence contrainte, quel avenir pour la banque mutualiste face à la banque SA ?

organisé par ESDES et IAE de Lyon 3National audienceL'esprit mutualiste se caractérise par un certain nombre de principes basés sur l'engagement des individus, le bénévolat, le rôle des salariés, le système de décision, la répartition de la création de valeur ... Or pour se développer, les réseaux mutualistes ont souvent dû emprunter la structure juridique des formes commerciales existantes. Les groupes mutualistes (dans leur quête permanente de l'efficience ?), se sont massivement transformés ces dernières années, en de vastes ensembles aux multiples facettes constituées par de nombreuses filiales, participations, alliances et réseaux... En fonction de leurs besoins, ils ont ainsi imaginé et développé de nouvelles formules stratégiques et organisationnelles, qui s'intègrent dans l'organisation et en remodèlent son design. Ces organisations mettent en œuvre l'ensemble des formes juridiques possibles et leurs caractéristiques contractuelles, qui conditionnent l'esprit et les relations entre les acteurs ainsi que leurs actions sur la création de valeur. Cela modifie-t-il l'esprit mutualiste ? Son message et ses spécificités sont-ils brouillés par ces nouvelles formes d'organisation

La structure organisationnelle de management de projets de trois Firmes Multinationales : le " Project Management Office "

National audienceCet article s'intéresse à une nouvelle structure organisationnelle que l'on peut observer depuis peu au sein de certaines firmes multinationales : le Project Management Office (PMO). Le PMO se présente comme une partie de l'organisation qui vise à centraliser tout ou partie du pilotage et du suivi des projets d'une entreprise. En nous appuyant sur une revue de la littérature et sept entretiens exploratoires réalisés auprès de trois firmes multinationales françaises (BNP Paribas, Société Générale et Silliker), nous mettons en avant les principales difficultés rencontrées par les FMN dans la mise en oeuvre de cette structure

Mutualisme bancaire, Hétérosis organisationnelle et difficultés de gouvernance

Heterosis is a Greek word standing for hybrid body robustness. Using this metaphor for organizations leads to display some original sustainability characteristics and corporate governance rules. Mutual Banks provide a relevant field to investigate Heterosis concept. Moreover this study aims to provide a framework to study hybrid organizations heterosis.L'hétérosis qualifie la vigueur d'un organisme hybride. L'utilisation métaphorique de cette notion au niveau des organisations permet de faire émerger les conditions de leur pérennité. Elle permet également d'esquisser les contours de leur gouvernance. Dans cette communication, la notion d'hétérosis est appliquée aux organisations mutualistes bancaires et conduit à s'interroger sur les facteurs d'accroissement de la solidité des banques coopératives mutualistes et sur le type de gouvernance pouvant en assurer la pérennité

Les particularités de la société en commandite par actions au regard des conflits d'agence

organisé par l'Institut de Gestion de Rennes (IGR)L'objectif de cette étude est d'analyser les relations entre les gérants, les associés-commandités et les actionnaires-commanditaires de société en commandite par actions (SCA) familiales. Les relations entre ces trois catégories d'acteurs présentent des spécificités originales au regard des conflits d'agence, entre associés et dirigeants (type I), et entre actionnaires majoritaires et minoritaires (type II). Les particularités de la SCA en font un excellent cadre de gouvernance pour les entreprises familiales, notamment en raison de la dissociation entre le pouvoir et la détention du capital

Entre opposition fondamentale et convergence contrainte, quel avenir pour la banque coopérative face à la banque SA ?

National audienceThe cooperative spirit is characterized by a number of principles based on the commitment of the individuals, volunteering, the role of employees, the decision system, the distribution of value creation ... But, in order to develop the cooperative networks have often borrowed the legal structure of existing commercial forms. Cooperative groups (in their ongoing quest for efficiency?) were massively transformed in recent years, into large multi-faceted sets consisting of many subsidiaries, investments, alliances and networks... According to their needs, they have conceptualized and developed new strategic and organizational forms that fit into the organization and remodel design. These organizations are implementing all the possible legal forms and contractual characteristics, which affect the mind and the relationships between actors and their actions on value creation. Is the cooperative spirit changed? Its message and its specificities are they blurred by new forms of organization? El espíritu mutualista se caracteriza por un cierto número de principios básicos basados en el compromiso de los individuos, el voluntariado, el rol de los trabajadores, el sistema de decisión, la distribución de la creación de valor... sin embargo, para desarrollarse, las redes mutualistas han tenido, a menudo, que prestarse la estructura jurídica de formas comerciales ya existentes. Los grupos mutualistas (¿En su constante búsqueda de la eficiencia?), se han transformado masivamente, estos últimos años, en vastos conjuntos de múltiples facetas constituidas por numerosas filiales, participaciones, alianzas y redes...En función a sus necesidades, ellos han imaginado y desarrollado, de esta forma, nuevas fórmulas estratégicas organizacionales que se integran en la organización y remodelan su diseño. Estas organizaciones implementan el conjunto de formas jurídicas posibles y sus características contractuales, que condicionan justamente, el espíritu de las relaciones entre los actores, así como de sus acciones sobre la creación de valor. ¿Esto cambia el espíritu mutualista? ¿Su mensaje y sus particularidades se vuelven confusos debido a estas nuevas formas de organización?L'esprit coopératif se caractérise par un certain nombre de principes construits sur l'engagement des individus, le bénévolat, le rôle des salariés, le système de décision, la répartition de la création de valeur ... Or pour se développer, les réseaux coopératifs ont souvent dû emprunter la structure juridique des formes commerciales existantes. Les groupes coopératifs (dans leur quête permanente de l'efficience ?), se sont massivement transformés ces dernières années, en de vastes ensembles aux multiples facettes constituées par de nombreuses filiales, participations, alliances et réseaux... En fonction de leurs besoins, ils ont ainsi imaginé et développé de nouvelles formules stratégiques et organisationnelles, qui s'intègrent dans l'organisation et en remodèlent son design. Ces organisations mettent en œuvre l'ensemble des formes juridiques possibles et leurs caractéristiques contractuelles, qui conditionnent l'esprit et les relations entre les acteurs ainsi que leurs actions sur la création de valeur. Cela modifie-t-il l'esprit coopératif ? Son message et ses spécificités sont-ils brouillés par ces nouvelles formes d'organisation

Performance des filiales à 100% en SAS: une explication par l'Architecture Organisationnelle

L'objectif de cet article est de construire et tester un modèle théorique expliquant le choix de la SAS comme mode de gestion des filiales exclusives des grands groupes. Cette recherche s'inscrit à l'intersection du droit et de la gestion, ou plutôt, étudie le droit comme moyen de comprendre et d'améliorer la gestion et donc la performance des organisations. Elle se positionne dans une approche Law & Management. La réflexion menée en terme d'avantages/coûts, et s'appuyant sur le principe de sélection naturelle (seules les organisations efficaces survivent à terme), doit donc conduire à observer et comprendre les choix de formes juridiques différents. L'application de la théorie de l'architecture organisationnelle à la SAS en particulier permet-elle d'en expliquer la performance ? L'architecture organisationnelle (TAO) met en avant le rôle de la coopération entre agents économiques, dans le développement des organisations, en analysant les mécanismes organisationnels en tant que mode de gouvernance des coopérations. Pour ce faire, elle s'appuie sur trois " piliers " que sont l'allocation des droits de décision aux détenteurs d'informations pertinentes, la mise en place d'un système d'incitation et de contrôle, et la mesure de la performance. Dans le cadre de la TAO, l'amélioration de l'efficience induite par la transformation des filiales à 100% en SAS, devrait signifier une amélioration de la cohérence entre ces trois piliers. A ce titre, en montrant le lien existant entre la coopération et les conflits entre agents et la performance de l'organisation, cet article montre comment cette forme sociale peut être une source d'avantages distinctifs pour une entreprise déterminée. La pertinence empirique du modèle, visant à expliquer le recours à la SAS, se fera à travers l'utilisation de l'Analyse Canonique sur les résultats d'une enquête, portant sur 170 grands groupes (français et étrangers) ayant des filiales en SAS. Enfin, la SAS sera abordée en tant que source d'avantages distinctifs (par rapport à un concurrent, également en SAS), à travers la possibilité d'aménager son fonctionnement social

Organisations de l'économie sociale et solidaire : quelle théorie de la gouvernance ?

A major aim for cooperatives is to become the model of stakeholders' organizations while keeping profitable. This supposes to resolve the three following points: to ensure an efficient management of resources which makes it possible to carry out transactions at a cost lower than that which would take place on the market; to design mechanisms of corporate governance allowing expression and implementation of stakeholders' interests and expectations; to implement mechanisms of control allowing to evaluate the action of top executives, particularly regarding satisfaction of expressed stakeholders expectations.Un des enjeux des coopératives est de devenir les Organisations de référence dans l'application du modèle des parties prenantes tout en étant viables économiquement. Ceci suppose de résoudre les trois points suivants : assurer une gestion efficiente des ressources qui permette de réaliser des transactions à un coût inférieur à celui qui aurait lieu sur le marché ; mettre en œuvre des mécanismes de gouvernance permettant l'expression et la prise en compte des intérêts des diverses parties-prenantes ; mettre en œuvre des mécanismes de gouvernance permettant d'évaluer ex post l'action des dirigeants et la réponse apportée aux attentes des parties prenantes

Banques mutualistes et RSO : Histoire d’un double paradoxe

International audienceLa prise en compte de la RSO par les banques mutualistes n'est-elle qu'une redécouverte paradoxale de leur mission

Gestion de l'incertitude et cadrage juridique des filiales: une analyse de l'utilisation de la Société par Actions Simplifiée

National audienceThis research examines the relationship between the management of uncertainty and the legal framework of subsidiaries. The authors analyse the use of the French "Sociétés par Actions Simplifiée" for wholly owned subsidiaries, concerning the development of international activities. The empirical study is based on a sample of 133 French and foreign groups that have established subsidiaries in France, using SAS. It shows that the perception of advantages associated with SAS varies according to the geographic location of the group. It appears that the distance between the location of the subsidiary and the country of origin of the headquarters reduces the advantages associated with SAS.Cette recherche s'intéresse à la relation entre la gestion de l'incertitude et le cadrage juridique des filiales. Les auteurs examinent l'utilisation de la société par actions Simplifiée (SAS) pour des filiales détenues à 100%, dans le cadre du développement international des entreprises. L'étude empirique réalisée est fondée sur un échantillon de 133 groupes français et étrangers, qui ont constitué des filiales, en France, sous forme de SAS. Elle montre que la perception des bénéfices associés à la SAS varie en fonction de l'éloignement géographique du groupe d'appartenance. Il apparaît que la distance entre le pays d'implantation de la filiale et le pays d'origine de la société-mère diminue les avantages inhérents à la SAS