"It's the work climate that keeps me here": the interplay between the HRM process and emergent factors in the construction of employee experiences

Purpose The purpose of this paper is to explore the interplay between human resource management (HRM) and emergent factors in constructing a strong HRM climate. Specifically, the paper aims to shed light on how employee perceptions of the HRM process and emergent factors together construct a strong HRM climate, i.e. employees' shared perceptions of HRM. Design/methodology/approach The paper uses qualitative interview data (managers and employees) from two organisations operating in Finland. The data are analysed based on a systematic data analysis and gives an illustration of the interplay between high-performance work system and the emergent factors. Findings The findings illustrate the three types of interplay between HPWS and emergent factors – supplementation, substitution and suffocation – that construct employee experience. Originality/value The paper extends earlier discussions on the relationship between HRM and employee experience by empirically examining how the HRM process – together with emergent factors – constructs a strong HRM climate. The present study contributes to further theorising and increasing our understanding of the creation of employee experience.©2022 Emerald Publishing Limited. This manuscript version is made available under the Creative Commons Attribution–NonCommercial 4.0 International (CC BY–NC 4.0) license, https://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/fi=vertaisarvioitu|en=peerReviewed

Miksi en opi riittävän nopeasti? Myönteiset ja kielteiset oppimisspiraalit ja työpaikan oppimisen tilat digitalisoituvassa toimistotyössä

Tässä tapaustutkimuksessa tarkastelemme työntekijän kokemusta työn digitalisaation tuottamasta sopeutumisen ja oppimisen paineesta. Erityisesti pyrimme ymmärtämään, 1) miten työympäristö osallistuu oppimiskokemuksen rakentumiseen ja 2) miten työntekijät kokevat oppimisen jatkuvasti muuttuvassa työympäristössä. Yksilön oppimisen kontekstia käsitteellistämme tilallisuuden teorian avulla, jossa materiaalisuuden ja inhimillisen toimijuuden nähdään muodostavan fyysisiä, sosiaalisia ja mentaalisia tiloja. Tarkastelemme muutoksiin sopeutumista ja yksilön oppimispyrkimyksiä näiden tilojen välisen dynamiikan avulla. Tutkimusaineiston keräsimme fokusryhmähaastatteluin ja seminaarikeskustelujen muistiinpanoista. Aineisto analysoitiin sekä aineistolähtöisellä että teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. Esimerkkiorganisaatiomme tuottaa palkanlaskennan ja maksuliikenteen palveluita, ja osia työn vaiheista oli jo automatisoitu ohjelmistorobotiikan avulla. Jatkuva työn tehostaminen oli osa työn tekemisen arkipäivää. Tutkimuksen tuloksena konstruoimme myönteiset ja kielteiset oppimisspiraalit, jotka kuvaavat kahta vastakohtaista oppimisen kokemusta. Kokemus oppimisympäristöstä yhdessä yksilön aiempien oppimiskokemusten kanssa määrittävät sen, kummalle polulle oppimisen kierre ohjautuu. Tutkimuksemme osallistuu keskusteluihin työssäoppimisesta ja digitalisoituvan työn muutoksesta tarkastellen näitä yhtä aikaa organisaation ja yksilön tasoilla. Tutkimuksemme tuloksena syntyy holistinen ja moniääninen ymmärrys työn digitalisaation liikkeelle sysäämästä muuttuvasta oppimisen tilasta.©2021 Ammatillisen koulutuksen tutkimusseura OTTU ry ja Opetus-, kasvatus- ja koulutusalojen säätiö - OKKA-säätiö sr.fi=vertaisarvioitu|en=peerReviewed

Miksi en opi riittävän nopeasti? Myönteiset ja kielteiset oppimisspiraalit ja työpaikan oppimisen tilat digitalisoituvassa toimistotyössä

Tässä tapaustutkimuksessa tarkastelemme työntekijän kokemusta työn digitalisaation tuottamasta sopeutumisen ja oppimisen paineesta. Erityisesti pyrimme ymmärtämään, 1) miten työympäristö osallistuu oppimiskokemuksen rakentumiseen ja 2) miten työntekijät kokevat oppimisen jatkuvasti muuttuvassa työympäristössä. Yksilön oppimisen kontekstia käsitteellistämme tilallisuuden teorian avulla, jossa materiaalisuuden ja inhimillisen toimijuuden nähdään muodostavan fyysisiä, sosiaalisia ja mentaalisia tiloja. Tarkastelemme muutoksiin sopeutumista ja yksilön oppimispyrkimyksiä näiden tilojen välisen dynamiikan avulla. Tutkimusaineiston keräsimme fokusryhmähaastatteluin ja seminaarikeskustelujen muistiinpanoista. Aineisto analysoitiin sekä aineistolähtöisellä että teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. Esimerkkiorganisaatiomme tuottaa palkanlaskennan ja maksuliikenteen palveluita, ja osia työn vaiheista oli jo automatisoitu ohjelmistorobotiikan avulla. Jatkuva työn tehostaminen oli osa työn tekemisen arkipäivää. Tutkimuksen tuloksena konstruoimme myönteiset ja kielteiset oppimisspiraalit, jotka kuvaavat kahta vastakohtaista oppimisen kokemusta. Kokemus oppimisympäristöstä yhdessä yksilön aiempien oppimiskokemusten kanssa määrittävät sen, kummalle polulle oppimisen kierre ohjautuu. Tutkimuksemme osallistuu keskusteluihin työssäoppimisesta ja digitalisoituvan työn muutoksesta tarkastellen näitä yhtä aikaa organisaation ja yksilön tasoilla. Tutkimuksemme tuloksena syntyy holistinen ja moniääninen ymmärrys työn digitalisaation liikkeelle sysäämästä muuttuvasta oppimisen tilasta. </p

Why I do not learn fast enough? Positive and negative learning spirals and learning spaces in the context of work digitalization

Tässä tapaustutkimuksessa tarkastelemme työntekijän kokemusta työn digitalisaation tuottamasta sopeutumisen ja oppimisen paineesta. Erityisesti pyrimme ymmärtämään, 1) miten työympäristö osallistuu oppimiskokemuksen rakentumiseen ja 2) miten työntekijät kokevat oppimisen jatkuvasti muuttuvassa työympäristössä. Yksilön oppimisen kontekstia käsitteellistämme tilallisuuden teorian avulla, jossa materiaalisuuden ja inhimillisen toimijuuden nähdään muodostavan fyysisiä, sosiaalisia ja mentaalisia tiloja. Tarkastelemme muutoksiin sopeutumista ja yksilön oppimispyrkimyksiä näiden tilojen välisen dynamiikan avulla. Tutkimusaineiston keräsimme fokusryhmähaastatteluin ja seminaarikeskustelujen muistiinpanoista. Aineisto analysoitiin sekä aineistolähtöisellä että teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. Esimerkkiorganisaatiomme tuottaa palkanlaskennan ja maksuliikenteen palveluita, ja osia työn vaiheista oli jo automatisoitu ohjelmistorobotiikan avulla. Jatkuva työn tehostaminen oli osa työn tekemisen arkipäivää. Tutkimuksen tuloksena konstruoimme myönteiset ja kielteiset oppimisspiraalit, jotka kuvaavat kahta vastakohtaista oppimisen kokemusta. Kokemus oppimisympäristöstä yhdessä yksilön aiempien oppimiskokemusten kanssa määrittävät sen, kummalle polulle oppimisen kierre ohjautuu. Tutkimuksemme osallistuu keskusteluihin työssäoppimisesta ja digitalisoituvan työn muutoksesta tarkastellen näitä yhtä aikaa organisaation ja yksilön tasoilla. Tutkimuksemme tuloksena syntyy holistinen ja moniääninen ymmärrys työn digitalisaation liikkeelle sysäämästä muuttuvasta oppimisen tilasta.In this study, we seek to gain deeper insight into the pressures of adapting to changes brought about by digitalization of office work and the related learning demands that employees experience. We examine 1) how the work environment contributes to the construction of the learning experience and 2) how employees experience learning in a constantly changing work environment. We apply the theories of spatiality to conceptualize the work environment as a learning context and to understand the dynamics between spaces (physical, social, mental). We applied a qualitative case study approach, and collected empirical data in focus group discussions in one large organization, where parts of work processes were automatized using software robotics. The transcripts of the discussions were analyzed with data driven content analysis method. As a result, we construct positive and negative learning spirals that connect an individual’s effort to learn within spaces of learning, and illustrate spatial dynamics of spaces in employee’s learning process. The experience of the learning environment determines to which path the learning spiral drifts. Our research participates in the discussions of workplace learning and digitalization of work, and provides a holistic and multifaceted understanding of the dynamic space of learning

Managerial coaching and employees’ innovative work behavior: The mediating effect of work engagement

Small- and medium-sized enterprises (SMEs) rely on each employee to be innovative, and understanding how employees can be supported in their innovative behavior is a crucial factor. This study draws on managerial coaching (MC) literature to examine the dynamics of how leadership behaviors impact employees’ innovative work behavior (IWB). In an attempt to disclose the mechanism through which MC can impact the IWB of employees, we particularly expected work engagement to mediate the relationship. Accordingly, we operationalized IWB as a four-dimensional construct to show whether MC and work engagement equally affect all of the dimensions of IWB. We collected survey data (N = 4418) from 88 Finnish SMEs and found that MC was positively related to each dimension of IWB, and that work engagement mediated the linkages. Interestingly, the importance of MC (both directly and when mediated by work engagement) grows as the employee moves from idea exploration to implementation. This study sheds light on the mechanism through which leadership behavior can impact the IWB of employees in SMEs.© The Author(s) 2023. This article is distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 License (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/) which permits any use, reproduction and distribution of the work without further permission provided the original work is attributed as specified on the SAGE and Open Access page (https://us.sagepub.com/en-us/nam/open-access-at-sage).fi=vertaisarvioitu|en=peerReviewed

Aktiivinen työkaveruus työn arjen voimavarana : TYÖ2 – Yhteistyön työyhteisö -hankkeen loppuraportti

TYÖ² Yhteistyön työyhteisö -hanke kehitti yhteistyön työyhteisöä työkaveruuden käsitteen avulla. Hanke lähestyi johtajuutta arkisen työn ja yhdessä tekemisen kautta. Hanke haastoi perinteisen, autoritäärisen ylhäältä alas -johtamistyylin ja suuntasi työyhteisöjen kehittämisessä huomion jokaiseen työyhteisön toimijaan – aktiiviseen työkaveriin. Hankkeessa ilmiötä ryhdyttiin tarkastelemaan moniulotteisesti olemassa olevaa kirjallisuutta, erilaisia teoreettisia viitekehyksiä ja tutkimusmenetelmiä hyödyntäen. Hankkeessa toteutettiin systemaattinen kirjallisuuskatsaus koskien työkaveruuteen liittyviä termejä johtamisen ja organisoinnin alan tieteellisissä lehdissä. Hankkeen empiirinen aineisto koostui neljässä eri palvelualaa edustavassa kohdeorganisaatiossa kerätyistä haastatteluista, työpajoista, ja havainnoinnista. Kohdeorganisaatio A edustaa pankkialaa, kohdeorganisaatiot B ja C sosiaali- ja terveydenhuoltoalaa ja kohdeorganisaatio D kiinteistöalaa. Lisäksi aineisto koostui fokusryhmähaastatteluista eri tyyppisissä palvelualan organisaatioissa, sekä Henry ry:n kautta toteutetusta kyselystä. Toteutimme kaikkiaan 59 teemahaastattelua (26 organisaatio A:ssa, 12 organisaatio B:ssä, 17 organisaatio C:ssä ja 4 organisaatio D:ssä), 6 fokusryhmähaastattelua sekä 3 työpajaa. Määrällisenä aineistona hankkeessa oli Henry ry:n jäsenille toteutettu kysely (120 vastaajaa). Hankkeemme tuloksissa työkaveruus rakentuu kolmen työn tekemiseen liittyvän peruspilarin varaan, joita ovat 1) Olen ammattilainen työssäni, 2) Toimin yhteisen suunnan mukaisesti ja 3) Varmistan työn ja asiakaspalvelun sujuvuuden. Näiden peruspilareiden lisäksi tunnistimme hankkeessa neljä myönteistä vuorovaikutusta ilmentävää työkaveruuden ydinarvoa, joita ovat valoisuus, inhimillisyys, luottamus ja rohkeus. Hankkeemme johti päätelmään siitä, että työkaveruus on aktiivista toteutuessaan niin, että sekä peruspilarit että arvot näyttäytyvät työkaveruuden arjen konkreettisissa toimissa työpaikalla. Hanke osoittaa, että nykytyöyhteisöissä itseohjautuvuudesta tulisi siirtyä kohti yhteisöohjautuvuutta, jossa jokaisen panos, niin arkisen työn kuin myös asenteiden ja niiden kautta heijastuvan käyttäytymisen kautta, vaikuttaa työilmapiiriin, työhyvinvoinnin edistämiseen ja työyhteisön tuloksellisuuteen. Hanke toi näkyviksi työkaveruuden rakentumisen peruspilarit ja ydinarvot, joita jokainen työyhteisö voi työstää omassa arjessaan saadakseen työyhteisönsä kukoistamaan. Organisaation johto tai työyhteisön esimies ei yksin kykene kannattelemaan organisaation suoritusta. Johtajuuden on jakauduttava useamman toimijan kesken ja työkaveruuden on rakennuttava kaikkien organisaation jäsenten varassa, jotta organisaation suoritus koordinoituu mielekkäästi. Tätä prosessia johto voi tukea. Jokaisen on tärkeä miettiä, minkälainen työkaveri olen ja miten mahdollistan työyhteisöni onnistumista ja hyvinvointia. Haastamme jokaisen kehittämään aktiivista työkaveruustoimijuutta

Aktiivinen työkaveruus työn arjen voimavarana: TYÖ2 – Yhteistyön työyhteisö-hankkeen loppuraportti

TYÖ² Yhteistyön työyhteisö -hanke kehitti yhteistyön työyhteisöä työkaveruuden käsitteen avulla. Hanke lähestyi johtajuutta arkisen työn ja yhdessä tekemisen kautta. Hanke haastoi perinteisen, autoritäärisen ylhäältä alas -johtamistyylin ja suuntasi työyhteisöjen kehittämisessä huomion jokaiseen työyhteisön toimijaan – aktiiviseen työkaveriin. Hankkeessa ilmiötä ryhdyttiin tarkastelemaan moniulotteisesti olemassa olevaa kirjallisuutta, erilaisia teoreettisia viitekehyksiä ja tutkimusmenetelmiä hyödyntäen. Hankkeessa toteutettiin systemaattinen kirjallisuuskatsaus koskien työkaveruuteen liittyviä termejä johtamisen ja organisoinnin alan tieteellisissä lehdissä. Hankkeen empiirinen aineisto koostui neljässä eri palvelualaa edustavassa kohdeorganisaatiossa kerätyistä haastatteluista, työpajoista, ja havainnoinnista. Kohdeorganisaatio A edustaa pankkialaa, kohdeorganisaatiot B ja C sosiaali- ja terveydenhuoltoalaa ja kohdeorganisaatio D kiinteistöalaa.  Lisäksi aineisto koostui fokusryhmähaastatteluista eri tyyppisissä palvelualan organisaatioissa, sekä Henry ry:n kautta toteutetusta kyselystä. Toteutimme kaikkiaan 59 teemahaastattelua (26 organisaatio A:ssa, 12 organisaatio B:ssä, 17 organisaatio C:ssä ja 4 organisaatio D:ssä), 6 fokusryhmähaastattelua sekä 3 työpajaa. Määrällisenä aineistona hankkeessa oli Henry ry:n jäsenille toteutettu kysely (120 vastaajaa). Hankkeemme tuloksissa työkaveruus rakentuu kolmen työn tekemiseen liittyvän peruspilarin varaan, joita ovat 1) Olen ammattilainen työssäni, 2) Toimin yhteisen suunnan mukaisesti ja 3) Varmistan työn ja asiakaspalvelun sujuvuuden. Näiden peruspilareiden lisäksi tunnistimme hankkeessa neljä myönteistä vuorovaikutusta ilmentävää työkaveruuden ydinarvoa, joita ovat valoisuus, inhimillisyys, luottamus ja rohkeus. Hankkeemme johti päätelmään siitä, että työkaveruus on aktiivista toteutuessaan niin, että sekä peruspilarit että arvot näyttäytyvät työkaveruuden arjen konkreettisissa toimissa työpaikalla. Hanke osoittaa, että nykytyöyhteisöissä itseohjautuvuudesta tulisi siirtyä kohti yhteisöohjautuvuutta, jossa jokaisen panos, niin arkisen työn kuin myös asenteiden ja niiden kautta heijastuvan käyttäytymisen kautta, vaikuttaa työilmapiiriin, työhyvinvoinnin edistämiseen ja työyhteisön tuloksellisuuteen. Hanke toi näkyviksi työkaveruuden rakentumisen peruspilarit ja ydinarvot, joita jokainen työyhteisö voi työstää omassa arjessaan saadakseen työyhteisönsä kukoistamaan. Organisaation johto tai työyhteisön esimies ei yksin kykene kannattelemaan organisaation suoritusta. Johtajuuden on jakauduttava useamman toimijan kesken ja työkaveruuden on rakennuttava kaikkien organisaation jäsenten varassa, jotta organisaation suoritus koordinoituu mielekkäästi. Tätä prosessia johto voi tukea. Jokaisen on tärkeä miettiä, minkälainen työkaveri olen ja miten mahdollistan työyhteisöni onnistumista ja hyvinvointia. Haastamme jokaisen kehittämään aktiivista työkaveruustoimijuutta. </p