Zachowania menedżerów z małych i średnich firm w procesie przedsiębiorczości technologicznej

Article shows typical behavior of managers from small and medium sized enterprises in the process of transferring and implementing technological innovations, developed in universities and research centers. Small and medium enterprises need up-to-date techniques and technology for future growth. Activity in gaining such innovations is to a large degree up to owners and managers of those companies. Research carried out in 300 enterprises from region of Lodz shows that managers mainly accept implementing up-to-date technologies.W artykule przedstawiono typy zachowań menedżerów z małych i średnich przedsiębiorstw w procesie transferu i wdrażania innowacji technologicznych, opracowanych w uczelniach i ośrodkach naukowo – badawczych. Małe i średnie firmy potrzebują nowoczesnych rozwiązań technologicznych do dalszego wzrostu i od właścicieli oraz kierowników tych firm zależy w dużym stopniu aktywność w pozyskiwaniu takich rozwiązań. Badania przeprowadzone w 300 przedsiębiorstwach z regionu łódzkiego pokazują, że wśród menedżerów z małych średnich przedsiębiorstw dominują zachowania akceptujące wdrażanie nowoczesnych technologii. Część menedżerów łączy je z szansą na ograniczenie kosztów działalności i uzyskanie wyższej konkurencyjności rynkowej

Dysfunkcje organizacyjne a sytuacje kryzysowe w przedsiębiorstwie

rozdział z: Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, t. 4, red. Z. Janowska, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011Celem opracowania jest identyfikacja różnorodnych relacji pomiędzy dysfunkcjami organizacyjnymi a sytuacjami kryzysowymi oraz określenie możliwości ich kształtowania przez kadrę kierowniczą. Dysfunkcje organizacyjne mogą przejawiać się w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, na przykład w sferze produkcyjnej, finansowej czy kadrowej. Kumulacja różnorodnych dysfunkcji prowadzi z reguły do sytuacji kryzysowej. Występowanie takich dysfunkcji może więc stanowić zapowiedź kryzysu w przedsiębiorstwie. Stąd też ważna jest ich analiza oraz likwidacja poprzez różnorodne systemy wczesnego ostrzegania i działania antykryzysowe. Badania przeprowadzone w grupie 70 kierowników średniego i wyższego szczebla zarządzania w przedsiębiorstwach z różnych sektorów pokazują jak ważne są te systemy wczesnego ostrzegania i procedury antykryzysowe. Z drugiej strony wynika z nich jak duże są jeszcze zaniedbania w tej sferze w badanych przedsiębiorstwach. Jest to problem tym bardziej istotny, że prawie połowa badanych menedżerów wskazała na występowanie w ich firmach głębokich sytuacji kryzysowych i problemów finansowych, a dodatkowo 20% respondentów dostrzega przejściowe kłopoty. Brak odpowiednich diagnoz symptomów sytuacji kryzysowych prowadzi często do opóźnionych reakcji i do drastycznych działań, jak na przykład do zaprzestania inwestycji oraz znaczących redukcji liczby zatrudnionych.The aim of this paper is to identify the various relationships between organizational dysfunctions and crises and to define possibilities of their formation by managers. Organizational dysfunctions may appear in different areas of business, for example, in production, finance and human resources. Accumulation of various dysfunctions usually leads to a critical situation. The occurrence of such dysfunctions can be an announcement of the crisis in the enterprise. Therefore, the analysis of these dysfunctions and their liquidation by the varied systems of early warning and anti-crises activities are very important. Research focused on a group of 70 middle and top managers in companies from different sectors show how important these early warning systems and anti-crises procedures are. On the other hand, they also show how large neglects in this area in studied companies are. This is the more essential problem, because almost half researched managers indicated, that there were deep critical situations and financial problems in their companies, and additionally 20% respondents perceived transitory problems. The lack of the appropriate diagnoses of the crisis’s symptoms run often to delayed reactions and radical actions, such as: the cessation of the investment and the significant reduction of the employees' number

Współczesne organizacje wobec wyzwań zarządzania ryzykiem : aspekty poznawcze

Współczesne organizacje, wśród których znajdują się zarówno instytucje publiczne, jak i podmioty prawa gospodarczego realizują powierzone im zadania w celu osiągnięcia wymiernych efektów. W przypadku instytucji publicznych są nimi wskaźniki oszacowane do uzyskania przez organy nadrzędnej władzy ustawodawczej. Natomiast podmioty gospodarcze dążą do zmaksymalizowania zysku oraz zminimalizowania nakładów środków i materiałów niezbędnych w procesie produkcyjnym w nich realizowanym. Ostatnie lata wskazują, że w sektorze publicznym coraz częściej widoczna jest tendencja do czerpania wzorców zachowań rynkowych z podmiotów komercyjnych. Międzynarodowe normy, rozporządzenia i umowy narzucają konieczność modernizacji ich działalności Jedną z nich jest realizowanie procesu zarządzania ryzykiem, koncepcji w ramach kontroli zarządczej. Zakłada ona takie działanie, które powoduje minimalizację skutków ryzyka. Interpretowane jest ono jako dwuwymiarowe pojęcie, gdyż z jednej strony oznacza zagrożenie i niebezpieczeństwo, a z drugiej daje nowe możliwości działania. Władze jednostek, w których proces zarządzania ryzykiem jest wdrażany i stosowany powinny mieć świadomość, że jest to działanie twórcze, w którym udział winni mieć wszyscy pracownicy. W teorii zarządzania ryzykiem ujęto cztery etapy tego procesu. Składają się na niego: poznanie celów organizacji, zidentyfikowanie ryzyk oraz ich analiza i ocena, przygotowanie katalogu działań minimalizujących skutki tych ryzyk dla organizacji, jak również monitorowanie poziomu ryzyk i ich kontrolowanie. Jak określono powyżej, proces zarządzania ryzykiem wskazuje, że powinno być ono analizowane i oceniane. Posłużyć mogą do tego różnorodne wskaźniki, zarówno finansowe, jak i kadrowe, ubezpieczeniowe, bądź też narzędzia dostosowane do rodzaju aktywności realizowanej w danej organizacji, uwzględniające jej specyfikę i cele funkcjonowania. Warto przy tym zwrócić uwagę, że działalność instytucji publicznych jest wysoce pracochłonna, a ich podstawowym zasobem, w kluczowym stopniu wpływającym na realizację zadań pozostają zasoby ludzkie5. Jest to niepodważalne źródło potencjału pracy. Dlatego też w niniejszym opracowaniu podjęto temat zarządzania specyficznym rodzajem ryzyka związanego z tymi zasobami, które określono mianem ryzyka kadrowego. Wykorzystano tutaj definicję zaproponowaną przez A. Lipkę, zgodnie z którą można je zdefiniować jako angażowanie się w warunkach niepewności w działania dotyczące kadr, które mogą się zakończyć niepowodzeniem. Powyższej tematyce poświęcono niniejszą monografię. Podstawowym celem opracowania jest prezentacja wybranych wyzwań związanych z zarządzaniem ryzykiem występującym we współczesnych organizacjach. Monografia została podzielona na trzy części, w ramach których przedstawiono w sumie 17 rozdziałów.Modern organizations, among which are both public institutions and economic entities, perform their tasks in order to achieve tangible results. In the case of public institutions these are indicators obtained by the superior legislature authorities. In contrast, economic operators seek to maximize profits and minimize expenditures on resources and materials needed in the production process. Recent years show that in the public sector is increasingly evident tendency to derive patterns of market behavior of commercial entities. International standards, regulations and agreements have a need to modernize their operations. One of them is the implementation of the risk management process within the concept of management control. It assumes such action, which minimizes the effects of risk. It is interpreted as a two-dimensional concept, because on the one hand it means a threat and danger, on the other hand gives new possibilities for action. Authorities of units in which the risk management process is implemented and applied should be aware that this is a creative activity, in which the participation of all workers is needed. In theory, risk management brings together four stages of the process4. It consists of: learning objectives of the organization, identification of risks and their analysis and evaluation, preparing catalog of measures to minimize the impact of these risks to the organization, as well as monitoring of risks and their control. As stated above, the risk management process indicates that risk should be analyzed and evaluated. It can be used for the various indicators, both financial and human resources, insurance, or tools adapted to the type of activity which takes place in the organization, of course taking into account its specific nature and objectives of the operation. It should be noted that the activity of public institutions is highly labor intensive, and their primary resource at a crucial stage affecting the implementation of the tasks remain human resources. This is an indisputable source of work potential. Therefore, in this study it was about managing a specific type of risk associated with those resources, which have been identified as a human resources risk. There was presented a definition proposed by A. Lipka, according to which human resources risk management can be defined as engaging in activities related to human resources in conditions of uncertainty. Those activities can fail. This monograph is devoted to the topics presented above. The primary objective of the study is to present some challenges connected with risk management occurring in modern organizations. The monograph is divided into three parts, in which shows a total of 17 chapters

Wybrane problemy zarządzania rozwojem organizacji w przemyśle 4.0

Rozwój organizacji gospodarczych oraz o charakterze publicznym i typu non-profit posiada różnorodne cechy, formy i uwarunkowania. Jego źródła tkwią zarówno w dalszym i sektorowym oraz bezpośrednim otoczeniu organizacji, jak i w ich potencjale wewnętrznym. W związku z tym przebieg procesów rozwojowych może charakteryzować się pewną ciągłością, ale też dokonywać się w formie skokowej z uwzględnieniem sytuacji kryzysowych. Procesy rozwoju przybierają szczególną postać w warunkach współczesnej gospodarki, która cechuje się znaczącym postępem technologicznym i jest określana często mianem przemysłu czy rewolucji 4.0. Różnym aspektom tak pojmowanych procesów rozwojowych jest poświęcona niniejsza monografia. Jej celem jest identyfikacja, analiza i ocena wybranych wyzwań rozwojowych, jakie stoją przed pracownikami, organizacjami i innymi podmiotami w warunkach współczesnej gospodarki [...]

Factors Determining Attitudes of Medium-Level Management Towards Changes Increasing Independence of Individual Employees and Working Groups

Digitalizacja i udostępnienie w Cyfrowym Repozytorium Uniwersytetu Łódzkiego kolekcji czasopism naukowych wydawanych przez Uniwersytet Łódzki nr 885/P-DUN/2014 zostało dofinansowane ze środków MNiSW w ramach działalności upowszechniającej naukę

Manager as changes promoter in enterprise

W opracowaniu przedstawiono znaczenie działalności menedżerów w procesie promowania zmian. Szczególną uwagę zwrócona na funkcje związane z inicjowaniem zmian, tworzeniem klimatu innowacyjności oraz z reprezentowaniem zespołów wprowadzających zmiany. W drugiej części artykułu omówiono ewolucję roli menedżera jako promotora zmian w polskich przedsiębiorstwach, w okresie ostatnich 25 lat. Jest to okres nasilenia przekształceń strukturalno – własnościowych, globalizacji gospodarki oraz pojawienia się zjawisk kryzysowych. Realizacja roli promotora zmian napotykała więc w tym czasie na różne pozytywne determinanty, ale też na bariery i ograniczenia. Niezależnie od tych uwarunkowań kierunek ewolucji funkcji menedżerów w stronę promowania zmian jest bardzo widocznym procesem w rozwoju współczesnych przedsiębiorstw.The article presents value of tasks and forms of managers’ activity in the process of changes promotion. Particular attention is paid to functions connected with changes initiation, creating climate of innovation and representing teams which introduce changes. Evolution of manager’s role as changes promoter, during last 25 years, in polish enterprises was discussed in the second part of the article. It is the time of structural – ownership transformations, globalization of economy and emergence of crisis phenomena. Therefore, realization of promoter’s role faced during that time not only variety of positive determinants but also barriers and limits. Irrespective of these determinants, evolution of manager’s functions towards changes promotion is very noticeable process in evolution of present enterprises