Who stay unwillingly in a job?

The paper examines the antecedents of intentions to quit, job search, and actual job switches during a five-year follow-up period. We use a representative random sample of all Finnish employees (N = 2800). The data both contain information on intentions to quit and on-the-job search from a cross-section survey and records employees’ actual job switches from longitudinal register data that can be linked to the survey. Specifically, we study the contribution of adverse working conditions (harms, hazards, uncertainty, physically and mentally heavy work), work organization (promotion prospects, discrimination, supervisor support) and ease-of-movement factors (mental health, wage level, regional unemployment). According to the estimates, adverse working conditions, poor promotions prospects, discrimination, poor supervisor support and mental health symptoms are positively related to unwillingly staying in a job, since these variables increase the probability of turnover intentions or job search but not actual job switches.Quit intentions; job search; job separation

Who stay unwillingly in a job?

The paper examines the antecedents of intentions to quit, job search, and actual job switches during a five-year follow-up period. We use a representative random sample of all Finnish employees (N = 2800). The data both contain information on intentions to quit and on-the-job search from a cross-section survey and records employees’ actual job switches from longitudinal register data that can be linked to the survey. Specifically, we study the contribution of adverse working conditions (harms, hazards, uncertainty, physically and mentally heavy work), work organization (promotion prospects, discrimination, supervisor support) and ease-of-movement factors (mental health, wage level, regional unemployment). According to the estimates, adverse working conditions, poor promotions prospects, discrimination, poor supervisor support and mental health symptoms are positively related to unwillingly staying in a job, since these variables increase the probability of turnover intentions or job search but not actual job switches

Projektitiimien jaetun johtamisen, toimivuuden ja hyvinvoinnin kehittyminen

Jaettu johtaminen projektitiimeissä -hanke tarkasteli jaetun johtamisen, tiimien toimivuuden sekä tiimien jäsenten työhyvinvoinnin muutosta ja kehittymistä uuden tiimin aloittaessa uuden projektin parissa. Jaettu johtaminen on vuorovaikutusta ja vaikuttamista tiimissä, jolloin johtajan rooli ja vetovastuu on jaettu tiimin jäsenten kesken eli se ei perustu johtajan muodolliseen asemaan. Olimme kiinnostuneita seuraavista tutkimuskysymyksistä: Ensinnäkin, missä määrin tiimien jaetussa johtamisessa, tiimien toimivuudessa (psykologinen turvallisuus, tiimityytyväisyys) ja tiimin jäsenten hyvinvoinnissa (työn imu) tapahtuu muutosta vuoden seuranta-ajan kuluessa? Toiseksi tarkastelimme, missä määrin jaettu johtaminen on yhteydessä tiimien toimivuuden ja tiimin jäsenten työhyvinvoinnin muutokseen? Kolmantena mielenkiinnon kohteena oli tarkastella jaetun johtamisen ilmenemistä tiimeissä ja siihen liittyviä tekijöitä, kuten tiimin jäsenten roolin selkeyttä. Tutkimukseen osallistujat työskentelivät erilaisissa tutkimus-, kehittämis-, investointi- tai hankin-taprojekteissa. Tutkimusaineisto käsitti sekä kysely- että haastatteluaineiston. Kyselytutkimus oli neljän mittauskerran pitkittäistutkimus, johon osallistui 22 projektitiimiä kuudesta eri organisaatiosta. Haastatteluaineisto koostui 30 haastattelusta, joissa haastateltavina olivat kyselytutkimukseen osallistuneiden tiimien jäseniä ja projektipäälliköitä. Tulokset osoittivat, että jaetun johtamisen kokemus vakiintui tiimin jäsenten keskuudessa tutkimuksen seurantajakson alussa eli siinä ei tapahtunut keskimäärin muutosta. Sen sijaan tulokset osoittivat että tiimijäsenten kokemassa psykologisessa turvallisuudessa, tiimityytyväisyydessä ja työn imussa tapahtui keskimäärin laskua seurantajakson aikana. Lisäksi tulokset osoittivat, että jaettu johtaminen oli positiivisesti yhteydessä psykologisen turvallisuuden muutokseen eli jaettu johtaminen tuki psykologista turvallisuutta. Tulokset osoittivat myös tiimin jäsenten roolin selkeyden olevan yhteydessä myöhempään jaettuun johtamiseen. Tulokset antavat viitteitä siitä, että tiimien aloitettua toimintansa on tärkeä kiinnittää huomiota tiimin jäsenten roolien selkeyteen, mikä voi edistää jaetun johtamisen ilmaantumista. Vastaavasti jaettu johtaminen voi tukea tiimiläisten yhdessä tekemistä ja yhteistä vastuunottoa tiimin tavoitteista, mikä voi edesauttaa myös psykologisen turvallisuuden kehitystä tiimeissä

Who stay unwillingly in a job?

The paper examines the antecedents of intentions to quit, job search, and actual job switches during a five-year follow-up period. We use a representative random sample of all Finnish employees (N = 2800). The data both contain information on intentions to quit and on-the-job search from a cross-section survey and records employees’ actual job switches from longitudinal register data that can be linked to the survey. Specifically, we study the contribution of adverse working conditions (harms, hazards, uncertainty, physically and mentally heavy work), work organization (promotion prospects, discrimination, supervisor support) and ease-of-movement factors (mental health, wage level, regional unemployment). According to the estimates, adverse working conditions, poor promotions prospects, discrimination, poor supervisor support and mental health symptoms are positively related to unwillingly staying in a job, since these variables increase the probability of turnover intentions or job search but not actual job switches

Event chains triggering or hindering the emergence of shared leadership in project teams

Project leadership literature has traditionally focused on project manager driven leadership practices. Recently the emphasis has shifted towards understanding project team dynamics and the collective leadership practices that contribute to project success, indicating a transition from leader behaviors to a broader team-centric perspective. Our qualitative research contributes to project leadership literature by exploring the event chains which lead to emergence of shared leadership (SL). Activity Theory (AT) was chosen as an analytical lens to explore the event chains identified from interview data (n=30). According to AT, contradictions are triggering development or change, not referring to problems or conflicts but rather chains of actions which disturb the prevailing practices enabling the evolvement of new ones. Our study refers to these chains of actions simply events, and we found more than 400 examples from the interview data. The events occasionally break down the existing procedures but embed a possibility for cyclic development, such as changes in project team’s leadership practices. The aim of our research was to identify what kind of event chains trigger or hinder the emergence of SL. This study is the first qualitative analysis of data collected in research project in 2022 from 30 interviews among project teams at industry and public sector in Finland to explore the emergence of SL. This paper comprehended teams as an entity. We found multifaceted and overlapping event chains triggering the emergence of SL, namely competences and experience, engagement in shared goals and event chains featuring the specific characteristics of project work. Multiple project environments and vertical leadership culture were found to hinder the emergence of SL. Our research contributes to the research of SL, as the multifaceted event chains create alternative approach for understanding the emergence of SL. Our practical contribution highlights the importance of including team members from diverse backgrounds in regard to experience and competences. We also emphasize the actions for engaging team members in shared project goals to facilitate the emergence of SL

Nuorten työntekijöiden sosialisaatio työpaikoilla: Sosiaalisten suhteiden, hyvinvoinnin ja perehdytyksen merkitys

Tässä tutkimusraportissa tarkastelemme ensinnäkin miten uusien työntekijöiden esimies- ja verkostosuhteet ovat yhteydessä heidän työtehtävissä suoriutumiseen sekä työryhmän ja työyhteisön jäsenenä toimimiseen. Lisäksi tarkastelemme muutoksia uusien työntekijöiden esimies- ja verkostosuhteissa. Toiseksi katsomme miten uusien työntekijöiden sosialisaatio on yhteydessä työssä koettuun hyvinvointiin. Tarkastelemme myös uusien työntekijöiden perehdytyskäytäntöjä henkilöstöhallinnon näkökulmasta