Pour une expertise participative qui accompagne l'émergence de territoires citoyens du local vers le global

édition personnel, 210 pagesEn ce qui concerne la gestion décentralisée de territoires, on peut aujourd'hui considérer qu'après plus de trente années d'efforts la légitimité des acteurs locaux est sérieusement renforcée. Les approches participatives ont élaboré de remarquables supports méthodologiques pour la réussite d'un échange constructif entre les agents techniques et les populations. Les théories et les expériences du développement local ont pour leur part démontré l'efficacité économique, sociale et politique, des dynamiques locales de développement. La décentralisation a posé les prémices d'une reconnaissance étatique et administrative du besoin d'autonomie des acteurs locaux. Comment donc maintenant faciliter l'émergence d'une dynamique autonome et efficace de gestion locale de territoire ? Comment contribuer à ce que cette gestion locale s'appuie sur l'intégration de tous les acteurs locaux, et non pas seulement sur une petite élite de notables ? Comment fusionner, et non plus opposer, société civile et élus locaux, dans une dynamique de gestion concertée des territoires ? Enfin, comment développer cette dynamique depuis le local jusqu'aux échelles englobantes ? Il peut paraître paradoxal que ces questions restent entières, après ces dernières décennies qui ont connu le développement des approches participatives, des projets de développement local et des politiques de décentralisation. Mais la plupart des éléments de réponse sont là, dispersés dans la richesse des expériences et des idées brassées lors ces travaux, et permettent de s'acheminer vers une nouvelle démarche spécifique. La question centrale est toujours dans l'articulation à la fois étroite, souple et démocratique qu'il faut construire entre les différents échelons territoriaux de concertation et de décision. De la Côte d'Ivoire à la Macédoine ou aux Philippines, de l'extrême droite au conservatisme culturel, les évènements de l'actualité nous rappellent tous les jours que dans un monde de plus en plus mobile et ouvert, les replis identitaires et xénophobes se multiplient. A cause de notre incapacité à articuler le local et le global, l'affaiblissement de la notion de territoire national, la confusion des esprits sur les territoires infra-nationaux et l'explosion du global dans le local, font naître en chacun de nous des polarisations opposées, entre repli identitaire et aspiration au village planétaire. Il s'agit alors de construire une démarche opérationnelle qui facilite un processus collectif de prise en charge efficace et démocratique des territoires. Sa conception repose sur trois moments essentiels. Le premier concerne la formalisation d'un processus, et de l'appui qu'il nécessite : c'est l'appropriation territoriale, définit comme politique, institutionnelle et identitaire. Le second formalise l'appui à un apprentissage croissant par chaque acteur de son nouveau rôle dans un processus de négociation concertée et continu sur le territoire : c'est la Planification Territoriale Ascendante. Enfin, le dernier élément concerne l'élaboration d'outils dont l'enjeu est de libérer la prise de décision collective au lieu de la guider : c'est la démarche d'accompagnement à la gestion décentralisée de territoire. Derrière cette recherche, qui se veut finalisée, transparaît alors l'itinéraire vers un nouveau paradigme, les nouveaux territoires, qui rassemble les problématiques locales et globales sous une seule question, celle d'une connexion sociétale continue entre les différents niveaux territoriaux, basée sur la réussite d'une appropriation collective territoriale ascendante, depuis local vers le global. C'est, manifestement, l'invocation d'une géographie particulière, celle de l'action territoriale... "Du terroir à la planète" : voilà une ouverture, à l'aube de ce nouveau siècle, que nous ne pourrons plus éviter, sauf à laisser les instincts prendre le pas sur la solidarité. Elle justifie ici pour le géographe une certaine idéologie de l'action, une géographie de l'action territoriale dont un début de conceptualisation est tentée ici

Projet éducatif et éducation à la citoyenneté dans six écoles de Montréal : analyse documentaire et entretiens avec des directeurs d'établissement

Thèse numérisée par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal

L'innovation sociale et les organisations sportives associatives : le cas des clubs sportifs dans les quartiers populaires

No English abstract availablePour faire face à la « crise du lien social », le sport associatif est appelé par les politiques publiques, depuis les années 1980, à jouer un rôle d'intégration et d'insertion des populations considérées comme « en difficulté ». Le cadre associatif est ainsi appréhendé comme un bastion pacificateur où se développe une citoyenneté et des comportements civiques complémentaires de l'école et de la famille. Pour autant, tous les clubs implantés au cœur, en périphérie ou à l'extérieur des quartiers populaires se préoccupent de façon inégale des problématiques socio-éducatives (CHARRIER, JOURDAN, 1999). L'implication des clubs affiliés aux fédérations unisports dans les dispositifs d'intégration et d'insertion par le sport semble résulter de l'intensité et de la durabilité d'engagement d'individus d'exception (CHARRIER, 1999 ; GASPARINI, VIEILLE MARCHISET, 2008). La thèse proposée s'intéresse aux mécanismes porteurs de la dynamique d'innovation sociale (FONTAN, KLEIN, TREMBLAY, 1995) au sein des clubs sportifs implantés ou souhaitant s'implanter dans les quartiers populaires. A travers une enquête de terrain réalisée dans cinq clubs sportifs durant trois ans ainsi qu'une enquête exploratoire auprès de vingt-quatre clubs dans le cadre d'une recherche-action, des relevés ethnographiques et des entretiens réalisés auprès des principaux acteurs participant au réseau porteur de la dynamique d'innovation (CALLON, 1999) ont été réalisés. Suivant les principes fondateurs de la théorie Enracinée (STRAUSS, CORBIN, 2004), les résultats se concentrent sur des mécanismes cognitifs, managériaux et coopératifs, identitaires et territoriaux. Les dirigeants associatifs interrogés repèrent des indices d'un changement d'état du sport et d'une transformation de la société où le club se présente à la fois comme un réceptacle de ces maux et un espace possible de création de réponses. Le projet associatif est alors questionné par l'émergence de besoins et de solutions qui peuvent s'inscrire en marge des normes en place et des valeurs défendues (ALTER, 1993). Une réorganisation de l'association se produit alors en passant par la redéfinition des places et des rôles des acteurs autour d'une problématique de développement du club, dont les approches varient d'un club à un autre. Au regard de l'esprit du club, des dirigeants, des usagers réceptifs, des acteurs-passerelle et des porte-paroles prennent place dans la dynamique d'innovation sociale pour en infléchir son mouvement. Au-delà des acteurs, des alliances et des coopérations, notamment autour de tandems de dirigeants, s'organisent et redéfinissent les pratiques démocratiques. La dynamique d'innovation sociale n'est pas uniquement l'affaire des seuls membres du club qui s'organisent pour faire émerger des actions destinées à répondre aux besoins sociaux dans ou en marge du club. Elle est une activité en réseau qui déborde le périmètre des membres et des proches du club. Le réseau porteur de l'innovation sociale est composé d'acteurs institutionnels et/ou collectif qui vont attribuer une légitimité à l'action associative innovante. Les clubs sportifs vont composer avec ces deux types de réseau (inter-personnel de quartier et institutionnel) privilégiant ainsi le référentiel identitaire d'acteur de « quartier » dont la pratique sportive est une ressource ou celui d'acteur du « sport » dont l'approche territoriale est un moyen supplémentaire de développemen

L'industrie jardinière du territoire: Ou comment les entreprises s'engagent dans le développement des compétences

139 p.-Ni la mondialisation, ni l'internationalisation des firmes, ne gomment l'importance de l'échelon territorial, au contraire. Les performances des entreprises, leur capacité de développement et de rebond dépendent très largement des ressources offertes par les territoires ; symétriquement, c'est de la capacité des territoires à produire des " ressources spécifiques " , propres à répondre à des problèmes productifs inédits, que naît leur attractivité pour les firmes. En particulier, tant que les ressources humaines circulent sur des marchés du travail localisés, les entreprises peuvent trouver intérêt à investir localement dans la construction de compétences. La métaphore du jardinier désigne alors la situation dans laquelle les industriels choisissent de s'inscrire à l'échelle territoriale comme coproducteurs de ressources, et plus spécifiquement ici de compétences, plutôt que comme simples consommateurs. Elle envisage la relation entre l'entreprise et son environnement dans une logique d'écosystème

L'industrie jardinière du territoire: Ou comment les entreprises s'engagent dans le développement des compétences

139 p.-Ni la mondialisation, ni l'internationalisation des firmes, ne gomment l'importance de l'échelon territorial, au contraire. Les performances des entreprises, leur capacité de développement et de rebond dépendent très largement des ressources offertes par les territoires ; symétriquement, c'est de la capacité des territoires à produire des " ressources spécifiques " , propres à répondre à des problèmes productifs inédits, que naît leur attractivité pour les firmes. En particulier, tant que les ressources humaines circulent sur des marchés du travail localisés, les entreprises peuvent trouver intérêt à investir localement dans la construction de compétences. La métaphore du jardinier désigne alors la situation dans laquelle les industriels choisissent de s'inscrire à l'échelle territoriale comme coproducteurs de ressources, et plus spécifiquement ici de compétences, plutôt que comme simples consommateurs. Elle envisage la relation entre l'entreprise et son environnement dans une logique d'écosystème

Étude des environnements de microsimulation économique avec agents partiellement rationnels

Mémoire numérisé par la Direction des bibliothèques de l'Université de Montréal

Le développement d'indicateurs de rentabilité en développement local au sein des Caisses populaires Desjardins

Le secteur des institutions financières en est un qui est particulièrement touché par le phénomène de mondialisation. Nous remarquons effectivement qu'au cours des dernières années, le nombres d'acquisitions et de fusions furent nombreuses, et ce, dans le but de maintenir une compétitivité respective à chacune d'entre elles, au sein d'un secteur dont la compétition est extrêmement féroce. Parmi les principaux joueurs qui composent le secteur des services financiers, on note la présence d'un acteur imposant au Québec qui se différencie de par son aspect coopératif, soit le Mouvement des Caisses populaires Desjardins. […] Malgré les nombreuses distinctions qui le caractérisent, le Mouvement des Caisses populaires Desjardins doit s'adapter et concurrencer ses compétiteurs au sein d'un environnement extrêmement exigeant qui ne lui est pas tout à fait favorable de par ces caractéristiques. Les Caisses populaires doivent, effectivement concurrencer quotidiennement avec les grandes banques canadiennes et autres, si elles veulent assurer leur pérennité respective. Toutefois, elles ne bénéficient et ne disposent pas, des mêmes outils et conditions pour l'élaboration de stratégies de développement, de par leur forme constitutive. En effet, les caisses, sont très actives et dynamiques dans leur collectivité afin de favoriser le développement et l'émergence de cette dernière, étant donné leurs racines locales. Pour ne nommer qu'un seul exemple, nous n'avons qu'à penser aux nombreuses interventions, à saveur socio-économique, que fait chacune des Caisses au sein de sa communauté respective. Il est bien évident que ces investissements sont, bien souvent, loin de pouvoir se justifier de par le seul critère de la rentabilité économique, mais est-ce pour autant de la charité ? Cette distinction, en ce qui concerne l'implication locale des Caisses, peut-elle être justifiée rationnellement et démontrer une rentabilité globale, au même titre que les autres formes d'investissements? C'est donc à partir de cette réflexion, que j'en suis venu à me questionner et à m'attarder davantage sur la pertinence de l'élaboration d'outils permettant l'évaluation globale des retombées des projets de développement local qui émergent des Caisses populaires. La question que je me pose est la suivante : Le développement d'indicateurs de rentabilité, en développement local au sein des Caisses populaires Desjardins, a-t-il sa raison d'être, si oui, quel outil pourrait satisfaire à ce besoin? […

Devenir un coach à la STCUM : de la théorie à la pratique

Cette recherche traite du passage d'un mode traditionnel de gestion au mode plus innovateur qu'est le coaching. Plus précisément, elle a pour objectif de développer et d'expérimenter, par le biais d'un processus de recherche-action et avec la collaboration des chefs d'opérations, des surintendants et du conseiller en relations humaines du Centre de Responsabilité Exploitation des Trains (CR Trains) de la Société de Transport de la Communauté Urbaine de Montréal (STCUM), une méthode de travail permettant d'élaborer un profil de compétences de coach qui répond aux exigences de la situation spécifique des chefs d'opérations. Au terme de cette recherche, il apparaît un écart important entre ce que nous avons prévu faire et ce que nous avons fait. En effet, les participants n'ont pas complété l'élaboration du profil de compétences de coach. Cependant, ils ont développé et se sont approprié une méthode de travail qui leur permet de le faire à plus long terme et qui, par surcroît, leur permet d'amorcer le processus d'acquisition des compétences identifiées. La méthode de travail développée a la particularité de s'inscrire dans la même ligne de pensée que celle des organisations apprenantes: elle aide les participants à prendre en charge leurs propres apprentissages; elle valorise le travail en équipe, l'expérimentation de nouvelles approches et l'engagement ; elle favorise la création de nouvelles idées, la remise en question de perceptions, la construction d'une vision commune et la compréhension d'un phénomène dans sa globalité. La méthode de travail développée facilite le passage de la théorie à la pratique. Grâce à cette méthode de travail, les participants ont produit un plan d'action qui leur permet de répondre efficacement à une responsabilité de coach. Ils ont procédé au diagnostic de leur situation de travail et ont identifié les éléments favorisant ou défavorisant l'adoption de ce plan d'action. Ils ont trouvé des solutions qui leur permettent de faire face aux contraintes rencontrées. Ils ont identifié les compétences nécessaires à la réalisation du plan d'action. Bref, ils ont fait l'inventaire des défis personnels et organisationnels à relever pour répondre efficacement à une responsabilité de coach au Centre de Responsabilité Exploitation des Trains (CR Trains). Différents constats ont émergé des résultats de cette recherche : • les caractéristiques de l'environnement organisationnel et des exigences du poste des chefs d'opérations influencent le choix des comportements que les chefs d'opérations peuvent adopter pour répondre efficacement à une responsabilité de coach ; • les caractéristiques de l'environnement organisationnel et des exigences du poste des chefs d'opérations déterminent le niveau de performance de coach que peuvent atteindre les chefs d'opérations ; • l'amélioration de la performance de coach des chefs d'opérations ne peut être envisagée à long terme qu'en apportant des modifications à l'environnement organisationnel et aux exigences de leur poste ; • l'amélioration de la performance de coach des chefs d'opérations nécessite à long terme la collaboration de différents acteurs - supérieurs hiérarchiques, personnes de services différents ou de groupes stratégiques différents - de la Société de Transport de la Communauté Urbaine de Montréal (STCUM) ou encore de nouvelles façons de répartir le pouvoir; • le profil du coach élaboré pour répondre à une responsabilité de coach tient compte de la perspective de changement dans laquelle s'inscrit l'acquisition d'un nouveau mode de gestion : en plus de contenir des compétences qui permettent aux chefs d'opérations de répondre efficacement à une responsabilité de coach dans la situation spécifique où ils travaillent, il comporte des compétences qui permettent aux chefs d'opérations de poursuivre leur développement comme coach et de modifier leur situation de travail pour améliorer leur performance de coach ; • à la différence du profil de coach présenté par Désautels (1996), les compétences de coach identifiées ne relèvent pas uniquement du domaine des relations interpersonnelles entre les superviseurs et les personnes supervisées. Elles relèvent aussi de d'autres domaines qui tiennent compte des exigences de la situation: connaissances générales portant sur l'organisation ; connaissances techniques ; habiletés interpersonnelles avec ses pairs, ses supérieurs hiérarchiques, des personnes de services différents ou de groupes stratégiques différents ; facultés intellectuelles. Les résultats de cette recherche nous permettent de considérer le rôle de coach dans une perspective plus écologique, c'est-à-dire en tenant compte de son insertion dans le milieu de travail. Dans la même ligne de pensée que Leleu (1995), ces résultats confirment qu'on ne peut viser à faire progresser une personne si le contexte au sein duquel cette personne évolue ne progresse pas ou encore n'est pas prêt à supporter son évolution. De plus, ils corroborent les propos d'Evered et Selman (1989) selon lesquels en développant ses compétences, un coach doit construire le contexte organisationnel qui lui permet de se comporter comme un bon coach. Enfin, un apport important de cette recherche consiste à envisager l'adoption du coaching de façon plus réaliste et, peut-être même, avec plus d'humilité. En effet, le déroulement et les résultats de cette recherche démontrent combien un simple changement, c'est-à-dire répondre à une responsabilité de coach, peut mettre en jeux un ensemble complexe de facteurs : besoins, attentes, climat, valeurs, motivations, relations, connaissances, habiletés, procédures, priorités, responsabilités, disposition physique des lieux, contexte. Et combien il est capital de prendre le temps de faire face à cette complexité pour installer des structures, des procédures et un climat de travail qui encourage le changement et Je supporte dans le futur