Führungsverhalten als Einflussgröße der Kundenorientierung von Mitarbeitern : ein dreidimensionales Konzept

Kundenorientierung von Mitarbeitern hat in den letzten Jahren zunehmendes Interesse in Wissenschaft und Praxis auf sich gezogen. In diesem Kontext hat man sich mit der Identifikation von Einflussgrößen der Kundenorientierung beschäftigt, die wiederum Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenorientierung der Mitarbeiter darstellten. Eine zentrale Einflussgröße der Kundenorientierung stellt das Führungsverhalten dar. Der vorliegende Beitrag konzentriert sich auf die Konzeptualisierung des Führungsverhaltens. Dabei wird zwischen drei Dimensionen unterschieden: Leistungsorientierung, Mitarbeiterorientierung und Kundenorientierung. Darüber hinaus werden Auswirkungen des Führungsverhaltens untersucht. Die Ergebnisse dieser Studie wurden auf Basis einer Erhebung bei Vertriebsmitarbeitern erzielt, die in zahlreichen Unternehmen des produzierenden Gewerbes sowie des Dienstleistungsbereiches erhoben wurden. Im Ergebnis kann die Präsenz von drei Dimensionen des Führungsverhaltens – Leistungs-, Mitarbeiter- und Kundenorientierung – nachgewiesen werden. Darüber hinaus können unterschiedlich starke Effekte der Führungsverhaltensdimensionen auf die Kundenorientierung festgestellt werden

Compliance Management: Ein Konzept (auch) für kleine und mittelständige Unternehmen

Kurzfassung Fehlverhalten in Unternehmen bzw. durch deren Mitarbeiter kann in der Praxis zu Verlusten durch Umsatzeinbußen, Geldstrafen oder gar zu Haftstrafen führen. Ein Imageschaden kann zudem die Abwanderung von Kunden und Mitarbeitern zur Folge haben und somit wirtschaftliche Schäden vergrößern. Dies gilt für Großunternehmen ebenso wie für kleine und mittelständische Unternehmen, wenngleich KMUs dieser Problematik bislang eine geringere Bedeutung beigemessen haben. Compliance Management als Ansatz zur Bewältigung dieser Herausforderungen wird daher in KUMs in geringerem Maße als in den Konzernen umgesetzt, zumal keine explizite rechtliche Verpflichtung besteht. Eine Auseinandersetzung mit dem Konzept empfiehlt sich dennoch, um dessen Erfolgspotenzial ausschöpfen zu können. Zudem sollten sich KMUs als Marktpartner der Großen auf die Erwartungen der Konzerne vorbereiten. Unter Berücksichtigung der begrenzten finanziellen, personellen und zeitlichen Kapazitäten kleiner und mittelständischer Unternehmen werden hier die Anforderungen an ein erfolgsträchtiges Implementieren von Compliance Management aufgezeigt. Konkret werden das Aufbauen einer Compliance-Struktur sowie das Schaffen einer Compliance-Kultur beschrieben. Damit haben KMUs die Gelegenheit, Compliance Management zum Erfolgsfaktor zu entwickeln und sich zudem als integrer Marktpartner zu profilieren.Abstract Misbehaviour of companies or their employees may cause financial losses or can even have legal effects. A damaged image may furthermore lead to sinking customer and staff loyalty with an accompanying increase of the financial damage. This occurs in big corporations as well as in small and medium sized enterprises, even though small companies attach minor importance to these circumstances. Compliance Management as an approach to handle the challenges is therefore implemented in SMEs only to a slight extent, the more so as no legal obligation exists. However, an examination with the concept can be recommended to exploit its full potential for success. Furthermore, the small and medium sized businesses should be prepared for the upcoming expectations of the big companies. With regard to limited financial, personal and time resources of small and medium sized companies, the requirements for a successful implementation of Compliance Management are presented. In particular, the development of a Compliance-Structure and the creation of a Compliance-Culture are discussed. This offers an opportunity for SMEs to make Compliance Management to be their future factor for success and furthermore to make a name for being a market partner of integrity

Revenue-Management-Concepts for a profit contribution optimised online new car direct distribution and production harmonisation in the automotive industry

Die Arbeit umfasst sechs Kapitel. Das erste Kapitel liefert mit dem Aufzeigen der Problemstellung die Einführung in die Thematik. Das zweite Kapitel zeigt, neben dem Gegenstand und Ziel eines Revenue-Management-Systems, dessen Struktur und Rahmenbedingungen auf. Die Vorgehenskonzepte eines Revenue-Management-Systems werden in eine Preis- und Kapazitätssteuerung aufgeteilt. Im dritten Kapitel steht die verallgemeinerte Validierung der Gültigkeit der Anwendungsvoraussetzungen eines Revenue-Management-Systems für die Automobilindustrie im Mittelpunkt. Im Anschluss werden Modelle zur Auftragsselektion beschrieben, die auf kapazitätsbasierten Revenue-Management-Konzepten fußen und auf das produzierende Gewerbe abgestellt sind. Anschließend erfolgt eine Bewertung dieser Modelle hinsichtlich der Eignung für den Einsatz in der Automobilbranche. Das vierte Kapitel entwickelt ein Vorgehenskonzept zur Anwendung in der Automobilindustrie zur simultanen Integration von Markt- und Produktionsbedürfnissen bei gleichzeitiger Deckungsbeitragoptimierung. Auf die Einbeziehung des Kundenwahlverhaltens wird dabei besondere Aufmerksamkeit gelegt. In Kapitel fünf der Arbeit werden zunächst Szenarien eines künftigen Strukturwandels der Automobildistribution aufgezeigt. Sowohl Wandlungsauslöser als auch mögliche Wandlungsintensitäten werden erörtert. Dabei wird deutlich, in wie weit ein Revenue-Management-System helfen kann, den herannahenden Herausforderungen der Neugestaltung zu begegnen. Auf Grund veränderter rechtlicher und technologischer Rahmenbedingungen erscheinen insbesondere Szenarien zum prognostizierten Online-Neuwagendirektvertrieb wahrscheinlich, weshalb sowohl die Anwendung als auch die Auswirkung eines Revenue-Management-Systems in der Automobilindustrie für einen Online-Neuwagendirektvertrieb untersucht werden. Das Aufzeigen erforderlicher Entwicklungen zum erfolgreichen Einsatz eines Revenue-Management-Systems schließt das Kapitel ab. Das sechste Kapitel enthält eine Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit und zeigt den weiteren Forschungsbedarf auf.The Document consists of six chapters. The first one gives an introduction by showing the problem definition. The second one displays beside subject and goal of a Revenue-Management-System its structure and general conditions. The third chapter applies to generalise the validation of the assumptions for a Revenue-Management-System for the automotive industry. Followed by a description for order-choosing models that are based on capacity controlled Revenue-Management-Concepts and are made for the productive industry. Then an assessment of these models with regard to the automotive industry follows. Within the fourth chapter a procedure model is been developed to utilise the concepts to simultaneously integrate market and production needs contemporaneously a contribution margin optimisation within the automotive industry. The inclusion of customer choices is explicitly respected. The fifth chapter shows scenarios of future developments for the automotive distribution. Both change triggers and change intensities are been discussed. Thereby it gets clear to what extend a Revenue-Management-System could assists answering the forthcoming challenges. It seems that in particular scenarios for an online new car direct distribution looks quite likely not least because of a changed legal framework and technological circumstances. Hence both the application and impact to the automotive industry of a Revenue-Management-System is been analysed. The chapter ends with pointing out necessary developments that have to been done to ensure a successful Revenue-Management-System application. The last chapter encloses a summary and shows the further grant for research

Innovationsanreize in einem strukturellen Oligopolmodel

In diesem Beitrag wird ein Oligopolmodell der Innovationsaktivität entwickelt und mit Daten aus dem Mannheimer Innovationspanel geschätzt. Das Modell erlaubt es, bei der empirischen Umsetzung auf die Verwendung von Marktanteilsdaten und Nachfrageelastizitäten zu verzichten, die typischerweise nur annähernd ermittelt werden können und eine wichtige Quelle von Fehlspezifikationen darstellen. Die Regressionsergebnisse zeigen auf, daß der Zugang zu Informationsquellen eine wichtige Determinante der FuE-Aktivitäten darstellt. Endogene Schutzmechanismen wie Zeitvorsprünge, Komplexität des Produktdesigns, etc. bestimmen insbesondere den Umfang der gesamten Innovationsaufwendungen, aber weniger den der FuEAufwendungen. Sofern rechtliche Schutzmechanismen (z.B. Patente) effektiv eingesetzt werden können, wirken sie sich positiv auf die FuE-Tätigkeit aus. Firmenspezifische Finanzierungsbedingungen beeinflussen ebenfalls die Innovationsaktivität des Unternehmens. Spezifikationstests, die sich aus dem theoretischen Modell ableiten lassen, führen nicht zu einer Zurückweisung der Validität des Modells