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Ingénierie de la chaßne numérique d'industrialisation : proposition d'un modÚle d'interopérabilité pour la conception-fabrication intégrées
This work focuses on the knowledge and the data management extracted from the manufacturing to ensure the interoperability in the digital chain. According to the extended enterprise and the factory of the future context, the aeronautics manufacturers tend to a design and manufacturing integrated platform in order to get a right part the first time.This work focus on manufacturing process control and capitalization of know-how from the manufacturing aiming at answering the following issue : How to enable interoperability for the digital production process in order to ensure an integrated and agile design and manufacturing ? This issue is addressed with two proposals : OntoSTEP-NC which focuses on how to model and structure the manufacturing knowledge from the CNC machine and Closed-Loop Manufacturing which focuses on how to re-use and integrate the information feedback from manufacturing to process engineering. Both combined those two proposals address the main issue of this work defining an interoperability framework for the factory of the future and address trends like the definition of guidelines for manufacturing in extended enterprise context. This work has been validated through a demonstrator and an industrial case study with various scenarios.Ce travail s'intĂ©resse Ă la gestion d'information techniques et connaissances mĂ©tiers issues de la production pour assurer l'interopĂ©rabilitĂ© et la continuitĂ© de la chaĂźne numĂ©rique. Dans un contexte d'entreprise Ă©tendue et de dĂ©veloppement des technologies de lâinformation pour l'usine du futur, l'industrie aĂ©ronautique s'oriente vers une intĂ©gration flexible et agile des phases de conception et fabrication pour l'obtention de piĂšces bonnes du premier coup. C'est pour assurer la maĂźtrise des processus et la capitalisation des savoir-faire mĂ©tier issus de la fabrication que ces travaux adressent la problĂ©matique suivante : comment Ă©laborer un modĂšle d'interopĂ©rabilitĂ© de la chaĂźne numĂ©rique d'industrialisation, pour assurer une intĂ©gration agile de la conception et de la fabrication ? Pour ce faire, nous dĂ©finissons deux propositions : OntoSTEP-NC pour permettre l'extraction et la structuration des donnĂ©es issues de la fabrication et Closed-Loop Manufacturing pour permettre l'intĂ©gration et la rĂ©utilisation des connaissances mĂ©tiers capitalisĂ©es au niveau de l'industrialisation. Les apports de ces propositions se retrouvent dans la dĂ©finition d'un cadre d'interopĂ©rabilitĂ© pour l'usine du futur mais Ă©galement dans les enjeux tels que la dĂ©finition de bonnes pratiques pour l'entreprise Ă©tendue en vue d'une harmonisation des processus de fabrication. Ces travaux ont Ă©tĂ© validĂ©s au travers d'un dĂ©monstrateur sur un cas d'Ă©tude industriel comportant plusieurs scĂ©narii
Approche générique pour la modélisation et l'implémentation des processus
Une entreprise doit ĂȘtre capable de dĂ©crire et de demeurer rĂ©active face Ă un Ă©vĂ©nement endogĂšne ou exogĂšne. Une telle flexibilitĂ© peut s'obtenir par la gestion des processus d'entreprise (Business Process Management - BPM). Lors d'une dĂ©marche BPM, diffĂ©rentes transformations interviennent sur les modĂšles de processus dĂ©veloppĂ©s par l'analyste mĂ©tier et l'expert en technologies de l'information. Un non-alignement se crĂ©e entre ces modĂšles hĂ©tĂ©rogĂšnes lors de leurs manipulations : il s'agit du "fossĂ© mĂ©tier-TI" tel que dĂ©crit dans la littĂ©rature. L'objectif de notre travail est de proposer un cadre mĂ©thodologique permettant un meilleur pilotage des processus mĂ©tier, afin de tendre vers un alignement systĂ©matique de leur modĂ©lisation Ă leur implĂ©mentation au sein du systĂšme cible. A l'aide de concepts issus de l'ingĂ©nierie d'Entreprise et des SystĂšmes d'Informations dirigĂ©e par les modĂšles et des TI, nous dĂ©finissons une dĂ©marche gĂ©nĂ©rique assurant une cohĂ©rence intermodĂšle. Son rĂŽle est de conserver et de fournir toutes les informations liĂ©es Ă la structure et Ă la sĂ©mantique des modĂšles. En permettant la restitution intĂ©grale d'un modĂšle transformĂ© au sens de l'ingĂ©nierie inverse, notre plateforme permet une synchronisation entre modĂšle d'analyse et modĂšle d'implĂ©mentation. Le manuscrit prĂ©sente Ă©galement l'adĂ©quation possible entre l'ingĂ©nierie des procĂ©dĂ©s et le BPM Ă travers un point de vue multi-Ă©chelle.A company must be able to describe and to remain responsive against endogenous or exogenous events. Such flexibility can be obtained with the Business Process Management (BPM). Through a BPM approach, different transformations operate on process models, developed by the business analyst and IT expert. A non-alignment is created between these heterogeneous models during their manipulation: this is the "business-IT gap" as described in the literature. The objective of our work is to propose a methodological framework for a better management of business processes in order to reach a systematic alignment from their modelling to their implementation within the target system. Using concepts from Model-driven Enterprise and Information System engineering, we define a generic approach ensuring an intermodal consistency. Its role is to maintain and provide all information related to the model structure and semantics. By allowing a full restitution of a transformed model, in the sense of reverse engineering, our platform enables synchronization between analysis model and implementation model. The manuscript also presents the possible match between process engineering and BPM through a multi- erspective scale.TOULOUSE-INP (315552154) / SudocSudocFranceF
Approche générique pour la modélisation et l'implémentation des processus
Une entreprise doit ĂȘtre capable de dĂ©crire et de demeurer rĂ©active face Ă un Ă©vĂ©nement endogĂšne ou exogĂšne. Une telle flexibilitĂ© peut s'obtenir par la gestion des processus d'entreprise (Business Process Management - BPM). Lors d'une dĂ©marche BPM, diffĂ©rentes transformations interviennent sur les modĂšles de processus dĂ©veloppĂ©s par l'analyste mĂ©tier et l'expert en technologies de l'information. Un non-alignement se crĂ©e entre ces modĂšles hĂ©tĂ©rogĂšnes lors de leurs manipulations : il s'agit du "fossĂ© mĂ©tier-TI" tel que dĂ©crit dans la littĂ©rature. L'objectif de notre travail est de proposer un cadre mĂ©thodologique permettant un meilleur pilotage des processus mĂ©tier, afin de tendre vers un alignement systĂ©matique de leur modĂ©lisation Ă leur implĂ©mentation au sein du systĂšme cible. A l'aide de concepts issus de l'ingĂ©nierie d'Entreprise et des SystĂšmes d'Informations dirigĂ©e par les modĂšles et des TI, nous dĂ©finissons une dĂ©marche gĂ©nĂ©rique assurant une cohĂ©rence intermodĂšle. Son rĂŽle est de conserver et de fournir toutes les informations liĂ©es Ă la structure et Ă la sĂ©mantique des modĂšles. En permettant la restitution intĂ©grale d'un modĂšle transformĂ© au sens de l'ingĂ©nierie inverse, notre plateforme permet une synchronisation entre modĂšle d'analyse et modĂšle d'implĂ©mentation. Le manuscrit prĂ©sente Ă©galement l'adĂ©quation possible entre l'ingĂ©nierie des procĂ©dĂ©s et le BPM Ă travers un point de vue multi-Ă©chelle. ABSTRACT : A company must be able to describe and to remain responsive against endogenous or exogenous events. Such flexibility can be obtained with the Business Process Management (BPM). Through a BPM approach, different transformations operate on process models, developed by the business analyst and IT expert. A non-alignment is created between these heterogeneous models during their manipulation: this is the "business-IT gap" as described in the literature. The objective of our work is to propose a methodological framework for a better management of business processes in order to reach a systematic alignment from their modelling to their implementation within the target system. Using concepts from Model-driven Enterprise and Information System engineering, we define a generic approach ensuring an intermodal consistency. Its role is to maintain and provide all information related to the model structure and semantics. By allowing a full restitution of a transformed model, in the sense of reverse engineering, our platform enables synchronization between analysis model and implementation model. The manuscript also presents the possible match between process engineering and BPM through a multi- erspective scal
Mise en oeuvre des architectures orientées services pour les systÚmes d'information industriels
Pour faire face aux contraintes Ă©conomiques (demande de plus en plus importante pour de la personnalisation de masse, globalisation et rĂ©duction des coĂ»ts ), le dĂ©veloppement de stratĂ©gies de production Juste Ă Temps , ou Lean Manufacturing impose la rĂ©organisation de l entreprise sur les activitĂ©s gĂ©nĂ©ratrices de valeur en suivant une logique de chaĂźne de valeur pour Ă©viter tout gaspillage. Cette stratĂ©gie conduit de fait Ă un recentrage mĂ©tier et une extension de la chaĂźne de valeur. L entreprise est donc amenĂ©e Ă dĂ©velopper des stratĂ©gies de collaboration (Bare et Cox, 2008 ; Davis, 1987) et doit disposer d un SI Lean (rĂ©ponse au plus juste), agile pour rĂ©agir aux fluctuations et alĂ©as, ouvert pour assurer un partenariat avec ses fournisseurs, ses clients et ses partenaires et, enfin, interopĂ©rable pour faciliter la communication entre les diffĂ©rents systĂšmes et concilier ces diffĂ©rentes facettes mĂ©tiers. Or, le SI de l entreprise est constituĂ© d une multiplicitĂ© de logiciels (l ERP (Enterprise Resource Planning), le MES (Manufacturing Execution System), le PLM (Product Life-cycle Management), le SCM (Supply Chain Management) ). Chaque systĂšme vise Ă rĂ©pondre Ă un objectif donnĂ© pour une facette mĂ©tier, et est dĂ©veloppĂ© selon des spĂ©cifications mĂ©tier propres Ă©chappant le plus souvent Ă toute standardisation. Ceci engendre une redondance, une hĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© et une augmentation du volume d information, d oĂč des risques d incohĂ©rence, de rigiditĂ© du SI et notamment une grande difficultĂ© de communication dans le cadre de collaboration interentreprises. Pour rĂ©pondre Ă ces alĂ©as, il importe de dĂ©finir un SI agile et interopĂ©rable et de rĂ©organiser les processus pour supporter la chaĂźne de valeur de l entreprise. C est dans cet objectif que nous proposons de dĂ©velopper un Lean ESB (Enterprise Service Bus), socle d une Architecture OrientĂ©e Services, dotĂ© d une couche sĂ©mantique mĂ©tier. Nous avons dĂ©fini quatre modules du Lean ESB : Le module de mĂ©diation dĂ©finit les Ă©changes d information entre les diffĂ©rents mĂ©tiers et entre le mĂ©tier et la technologie pour assurer le fonctionnement des autres modules. Le module de chorĂ©graphie dynamique permet de composer les services industriels pour dĂ©finir les processus selon les besoins de production spĂ©cifiĂ©s par le client. Le module de routage intelligent organise les ressources de l atelier pour dĂ©finir des processus en flux tirĂ©s. Le module de monitoring et gouvernance permet de contrĂŽler la performance de la production et la qualitĂ© des produits.To meet the economic constraints (growth of mass customization demands, globalization and cost reducing), the development of new strategies forms as a Just In Time production strategy or Lean Manufacturing needs to reorganize the enterprise taking into account the activities which generates value (following the value-chain logic) in order to avoid wastefulness. This strategy leads to a business refocusing and a value-chain extension. The enterprise has to develop collaboration strategies (Bare and Cox, 2008 ; Davis, 1987) and has to have a Lean (just in time response) Information Systems (IS), agile IS to react fluctuations, open IS to support a partnership with suppliers, customers and partners and interoperable IS to make easier the communication between systems and business views. However, the enterprise IS contains multiple systems: ERP (Enterprise Resource Planning), MES (Manufacturing Execution System), PLM (Product Life-cycle Management), SCM (Supply Chain Management) Each system is designed to meet a particular business view, and is developed according to specific business requirementswithout any standardization which cause redundancy, heterogeneity and increase the volume of information including an inconsistency, a rigidity of the IS and a difficulty of inter-enterprise collaboration. To face theses disadvantages we have to define an agile and interoperable IS and to reorganize processes to support the enterprise value-chain. Therefore, we propose to develop a Lean ESB (Enterprise Service Bus) which is a Service Oriented Architecture middleware, improved by a business semantic layer. We defined four modules of Lean ESB: The mediation module defines information exchange between a business layers and IS and insures other modules operating. The dynamic choreography module enables industrial services composition to define processes in accordance with customer demands. The intelligent routing module organizes workshop resources in order to reorganize processes in a pull flow strategy. The monitoring and governance module enables the control of production performance and products quality.VILLEURBANNE-DOC'INSA-Bib. elec. (692669901) / SudocSudocFranceF
Aide à la conception de SystÚme d'Information Collaboratif , support de l'interopérabilité des entreprises
Dans un contexte de collaboration industrielle ou inter-organisationnelle, la qualité de l'intégration des différents partenaires dépend grandement de la capacité de leurs systÚmes d'information (SI) à interagir efficacement. C'est pourquoi nous proposons dans ce manuscrit d'aborder cette problématique selon l'angle de l'interopérabilité des systÚmes d'information. Dans notre approche, l'interopérabilité des SI des partenaires s'appuie conceptuellement sur deux caractéristiques : (i) la faculté de ces SI à se conformer à une orientation services (SOA pour Service-Oriented Architecture) et (ii) le positionnement au sein du réseau de partenaires d'un systÚme d'information médiateur destiné à assurer l'intégration du "systÚme de systÚmes" ainsi créé. Ces travaux de thÚse traitent précisément de la conception de ce médiateur selon une démarche MDA (Model Driven Architecture). Notre approche consiste à étudier la traduction d'un modÚle des besoins situé au niveau "métier" en un modÚle d'architecture spécifique situé au niveau "logique". Pour cela, nous allons considérer que la connaissance contenue dans un modÚle de processus collaboratif (formalisé en BPMN, au niveau CIM de l'approche MDA) pourrait permettre d'alimenter une démarche de modélisation de ce SI médiateur (formalisé en UML, au niveau PIM de l'approche MDA). Ce travail comporte et aprÚs avoir exposé les fondements théoriques de ces propositions, une présentation des principes de traduction de ces modÚles, ainsi que les rÚgles de transformation qui les concrétisent. Enfin, la maquette outil logiciel supportant cette démarche et permettant d'assurer cette modélisation du médiateur a été réalisée. ABSTRACT : In a collaborative context, the integration of industrial partners deeply depends of the ability of their Information Systems (IS) to interact efficiently. In this document we propose to tackle this point according to the point of view of IS interoperability. Interoperability of partners' IS is based on two main aspects: (i) the fact that partners' IS respect SOA (Service-Oriented Approach) concepts and (ii) the support of a Mediation Information System (MIS) able to put IS together in one single merging System of Systems (SoS). We propose to design such a MIS according to MDA (model-Driven Approach) principles. We aim at using business model (the needs) to design a logical model of a solution (logical architecture). The business model is a collaborative business model (in BPMN, at the CIM level), while the logical model is a MIS model (using UML, at the PIM level). This document presents the theoretical aspects of this subject, the mechanisms of transformation and the dedicated translation rules. Finally, we show the prototype of a demonstration tool embedding the transformation rules and running those principle
IngĂ©nierie et Architecture dâEntreprise et des SystĂšmes dâInformation - Concepts, Fondements et MĂ©thodes
L'ingĂ©nierie des systĂšmes d'information s'est longtemps cantonnĂ©e Ă la modĂ©lisation du produit (objet) qu'est le systĂšme dâinformation sans se prĂ©occuper des processus d'usage de ce systĂšme. Dans un environnement de plus en plus Ă©volutif, la modĂ©lisation du fonctionnement du systĂšme dâinformation au sein de l'entreprise me semble primordiale. Pendant les deux derniĂšres dĂ©cennies, les pratiques de management, dâingĂ©nierie et dâopĂ©ration ont subi des mutations profondes et multiformes. Nous devons tenir compte de ces mutations dans les recherches en ingĂ©nierie des systĂšmes dâinformation afin de produire des formalismes et des dĂ©marches mĂ©thodologiques qui sauront anticiper et satisfaire les nouveaux besoins, regroupĂ©s dans ce document sous quatre thĂšmes:1) Le systĂšme dâinformation est le lieu mĂȘme oĂč sâĂ©labore la coordination des actes et des informations sans laquelle une entreprise (et toute organisation), dans la diversitĂ© des mĂ©tiers et des compĂ©tences quâelle met en Ćuvre, ne peut exister que dans la mĂ©diocritĂ©. La comprĂ©hension des exigences de coopĂ©ration dans toutes ses dimensions (communication, coordination, collaboration) et le support que lâinformatique peut et doit y apporter deviennent donc un sujet digne dâintĂ©rĂȘt pour les recherches en systĂšme dâinformation.2) Le paradigme de management des processus dâentreprise (BPM) est en forte opposition avec le dĂ©veloppement traditionnel des systĂšmes dâinformation qui, pendant plusieurs dĂ©cennies, a cristallisĂ© la division verticale des activitĂ©s des organisations et favorisĂ© ainsi la construction dâĂźlots dâinformation et dâapplications. Cependant, les approches traditionnelles de modĂ©lisation de processus ne sont pas Ă la hauteur des besoins dâingĂ©nierie des processus dans ce contexte en constant changement, que ce dernier soit de nature contextuelle ou permanente. Nous avons donc besoin de formalismes (i) qui permettent non seulement de reprĂ©senter les processus dâentreprise et leurs liens avec les composants logiciels du systĂšme existant ou Ă venir mais (ii) qui ont aussi lâaptitude Ă reprĂ©senter la nature variable et/ou Ă©volutive (donc parfois Ă©minemment dĂ©cisionnelle) de ces processus.3) Les systĂšmes dâinformation continuent aujourdâhui de supporter les besoins classiques tels que lâautomatisation et la coordination de la chaĂźne de production, lâamĂ©lioration de la qualitĂ© des produits et/ou services offerts. Cependant un nouveau rĂŽle leur est attribuĂ©. Il sâagit du potentiel offert par les systĂšmes dâinformation pour adopter un rĂŽle de support au service de la stratĂ©gie de lâentreprise. Les technologies de lâinformation, de la communication et de la connaissance se sont ainsi positionnĂ©es comme une ressource stratĂ©gique, support de la transformation organisationnelle voire comme levier du changement. Les modĂšles dâentreprise peuvent reprĂ©senter lâĂ©tat actuel de lâorganisation afin de comprendre, de disposer dâune reprĂ©sentation partagĂ©e, de mesurer les performances, et Ă©ventuellement dâidentifier les dysfonctionnements. Ils permettent aussi de reprĂ©senter un Ă©tat futur souhaitĂ© afin de dĂ©finir une cible vers laquelle avancer par la mise en Ćuvre des projets. Lâentreprise Ă©tant en mouvement perpĂ©tuel, son Ă©volution fait partie de ses multiples dimensions. Nous avons donc besoin de reprĂ©senter, a minima, un Ă©tat futur et le chemin de transformation Ă construire pour avancer vers cette cible. Cependant planifier/imaginer/se projeter vers une cible unique et, en supposant que lâon y arrive, croire quâil puisse exister un seul chemin pour lâatteindre semble irrĂ©aliste. Nous devons donc proposer des formalismes qui permettront de spĂ©cifier des scenarii Ă la fois pour des cibles Ă atteindre et pour des chemins Ă parcourir. Nous devons aussi dĂ©velopper des dĂ©marches mĂ©thodologiques pour guider de maniĂšre systĂ©matique la construction de ces modĂšles dâentreprise et la rationalitĂ© sous-jacente.4) En moins de cinquante ans, le propos du systĂšme dâinformation a Ă©voluĂ© et sâest complexifiĂ©. Aujourdâhui, le systĂšme dâinformation doit supporter non seulement les fonctions de support de maniĂšre isolĂ©e et en silos (1970-1990), et les activitĂ©s appartenant Ă la chaĂźne de valeur [Porter, 1985] de lâentreprise (1980-2000) mais aussi les activitĂ©s de contrĂŽle, de pilotage, de planification stratĂ©gique ainsi que la cohĂ©rence et lâharmonie de lâensemble des processus liĂ©s aux activitĂ©s mĂ©tier (2000-201x), en un mot les activitĂ©s de management stratĂ©gique et de gouvernance dâentreprise. La gouvernance d'entreprise est l'ensemble des processus, rĂ©glementations, lois et institutions influant la maniĂšre dont l'entreprise est dirigĂ©e, administrĂ©e et contrĂŽlĂ©e. Ces processus qui produisent des âdĂ©cisionsâ en guise de âproduitâ ont autant besoin dâĂȘtre instrumentalisĂ©s par les systĂšmes dâinformation que les processus de nature plus opĂ©rationnels de lâentreprise. De mĂȘme, ces processus stratĂ©giques (dits aussi âde dĂ©veloppementâ) nĂ©cessitent dâavoir recours Ă des formalismes de reprĂ©sentation qui sont trĂšs loin, en pouvoir dâexpression, des notations largement adoptĂ©es ces derniĂšres annĂ©es pour la reprĂ©sentation des processus dâentreprise.Ainsi, il semble peu judicieux de vouloir (ou penser pouvoir) isoler, pendant sa construction, lâobjet âsystĂšme dâinformationâ de son environnement dâexĂ©cution. Si le sens donnĂ© Ă lâinformation dĂ©pend de la personne qui la reçoit, ce sens ne peut ĂȘtre entiĂšrement capturĂ© dans le systĂšme technique. Il sera plutĂŽt apprĂ©hendĂ© comme une composante essentielle dâun systĂšme socio-technique incluant les usagers du systĂšme dâinformation technologisĂ©, autrement dit, les acteurs agissant de lâentreprise. De mon point de vue, ce systĂšme socio-technique qui mĂ©rite lâintĂ©rĂȘt scientifique de notre discipline est lâentreprise. Les recherches que jâai rĂ©alisĂ©es, animĂ©es ou supervisĂ©es , et qui sont structurĂ©es en quatre thĂšmes dans ce document, visent Ă rĂ©soudre les problĂšmes liĂ©s aux contextes de l'usage (l'entreprise et son environnement) des systĂšmes dâinformation. Le point discriminant de ma recherche est l'intĂ©rĂȘt que je porte Ă la capacitĂ© de reprĂ©sentation :(i) de l'Ă©volutivitĂ© et de la flexibilitĂ© des processus d'entreprise en particulier de ceux supportĂ©s par un systĂšme logiciel, dâun point de vue microscopique (modĂšle dâun processus) et macroscopique (reprĂ©sentation et configuration dâun rĂ©seau de processus) : thĂšme 2(ii) du systĂšme dâentreprise dans toutes ses dimensions (stratĂ©gie, organisation des processus, systĂšme dâinformation et changement) : thĂšme 3Pour composer avec ces motivations, il fallait :(iii) sâintĂ©resser Ă la nature mĂȘme du travail coopĂ©ratif et Ă lâintentionnalitĂ© des acteurs agissant afin dâidentifier et/ou proposer des formalismes appropriĂ©s pour les dĂ©crire et les comprendre : thĂšme 1(iv) se questionner aussi sur les processus de management dont le rĂŽle est de surveiller, mesurer, piloter lâentreprise afin de leur apporter le soutien quâils mĂ©ritent du systĂšme dâinformation : thĂšme
Exploitation des connaissances issues des processus de retour d'expérience industriels
Depuis plusieurs annĂ©es, dans le secteur industriel, lâamĂ©lioration continue constitue un aspect important de la famille de normes ISO 9000 maintenue par lâorganisation ISO (International Organization for Standardization). Elle se concentre sur lâamĂ©lioration de la satisfaction du client en passant par des amĂ©liorations continues et incrĂ©mentales des produits, des services et des processus. Afin de rĂ©pondre Ă ces exigences, un point clĂ© consiste Ă optimiser le processus de rĂ©solution de problĂšmes qui vise Ă analyser et rĂ©soudre les problĂšmes courants pour Ă©viter de nouvelles occurrences. DiffĂ©rents processus de rĂ©solution de problĂšmes ont Ă©tĂ© dĂ©finis et sont implantĂ©s dans les entreprises. Lâun des plus connu est sans doute la mĂ©thode PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA), Ă©galement connue sous le nom de « Roue de Deming ». Dâautres mĂ©thodes sont Ă©galement utilisĂ©es comme : 8 Disciplines (8D) Ă©galement appelĂ©e TOPS (Team-Oriented Problem Solving), Six sigma ou DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), 7 step, etc. Les activitĂ©s principales dans ces processus sont : la formation dâune Ă©quipe de rĂ©solution de problĂšme, la description et lâĂ©valuation de la criticitĂ© des Ă©vĂ©nements, lâanalyse des Ă©vĂ©nements afin dâen rechercher les causes racine et valider cette analyse, la proposition dâune solution au problĂšme et son application (solution curative), la suggestion dâactions pour Ă©viter une nouvelle occurrence du problĂšme (solution prĂ©ventive, leçons apprises, etc.). Dans cette logique dâamĂ©lioration continue, un processus de Retour dâExpĂ©rience (Rex) est une reprĂ©sentation gĂ©nĂ©rique focalisĂ© sur l'acquisition des connaissances des experts en phase de rĂ©solution de problĂšme et sur la rĂ©utilisation de ces connaissances pour rĂ©soudre ou Ă©viter de nouveaux problĂšmes. Une base de connaissances de retour d'expĂ©rience va servir de pivot entre la phase d'acquisition et la phase d'exploitation. Les points abordĂ©s dans le travail de thĂšse seront les suivants : ReprĂ©senter les diffĂ©rentes composantes d'une expĂ©rience en utilisant les processus de rĂ©solution de problĂšme comme support de capitalisation. Instrumenter les processus de capitalisation et dâexploitation Formaliser des mĂ©canismes de recherche dâexpĂ©rience, Formaliser des mĂ©canismes de rĂ©utilisation dâanalyses expertes - DĂ©velopper un outil support de retour dâexpĂ©rience sur une architecture Web. ABSTRACT : Continuous improvement of industrial processes is increasingly a key element of competitiveness for industrial systems. Management of experience feedback takes place in this framework to build, analyze and facilitate the reuse of immaterial potential of an organization in order to make it better in achieving its processes and / or products. For several years, the need for continuous improvement of products and processes has led many companies to set up standardized problem solving processes. For this purpose, different Problem Solving Processes are commonly used in the industrial field such as: 8D, PDCA (Plan Do Check Act), DMAICS (Define Measure Analyze Improve Control Standardize) or, more recently, the 9S process (9Steps). The main activities in the problem solving process are: The composition of the problem solving team, the description and assessment of the problem highlighted by events, the analysis of events to identify their root causes and their validation, the formulation of the problem solutions and their application checking (corrective actions), the action suggestions to prevent from a new occurrence of the problem (preventive actions, lessons learned, etc.). During the Problem Solving Processes, the intellectual investment of experts is often considerable. We propose to define mechanisms to reuse previously performed analysis (already solved issues) to guide the resolution of a new problem. The main contributions of this research work are : The structuring of a cognitive experience feedback framework allowing a flexible exploitation of expert knowledge: we propose a formal representation of an experience (according to the problem solving processes). - The definition of two mechanisms to exploit the context and analysis in these experiences. The specification and development of Experience Feedback Support Framework ProWhy offering methodological and software support for knowledge management (KM), and in particular for capitalization and exploitation phases of experience feedback processes
Exploitation des connaissances issues des processus de retour d'expérience industriels
Depuis plusieurs années, dans le secteur industriel, l amélioration continue constitue un aspect important de la famille de normes ISO 9000 maintenue par l organisation ISO (International Organization for Standardization). Elle se concentre sur l amélioration de la satisfaction du client en passant par des améliorations continues et incrémentales des produits, des services et des processus. Afin de répondre à ces exigences, un point clé consiste à optimiser le processus de résolution de problÚmes qui vise à analyser et résoudre les problÚmes courants pour éviter de nouvelles occurrences. Différents processus de résolution de problÚmes ont été définis et sont implantés dans les entreprises. L un des plus connu est sans doute la méthode PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA), également connue sous le nom de Roue de Deming . D autres méthodes sont également utilisées comme : 8 Disciplines (8D) également appelée TOPS (Team-Oriented Problem Solving), Six sigma ou DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), 7 step, etc. Les activités principales dans ces processus sont : la formation d une équipe de résolution de problÚme, la description et l évaluation de la criticité des événements, l analyse des événements afin d en rechercher les causes racine et valider cette analyse, la proposition d une solution au problÚme et son application (solution curative), la suggestion d actions pour éviter une nouvelle occurrence du problÚme (solution préventive, leçons apprises, etc.). Dans cette logique d amélioration continue, un processus de Retour d Expérience (Rex) est une représentation générique focalisé sur l'acquisition des connaissances des experts en phase de résolution de problÚme et sur la réutilisation de ces connaissances pour résoudre ou éviter de nouveaux problÚmes. Une base de connaissances de retour d'expérience va servir de pivot entre la phase d'acquisition et la phase d'exploitation. Les points abordés dans le travail de thÚse seront les suivants : Représenter les différentes composantes d'une expérience en utilisant les processus de résolution de problÚme comme support de capitalisation. Instrumenter les processus de capitalisation et d exploitation Formaliser des mécanismes de recherche d expérience, Formaliser des mécanismes de réutilisation d analyses expertes - Développer un outil support de retour d expérience sur une architecture Web.Continuous improvement of industrial processes is increasingly a key element of competitiveness for industrial systems. Management of experience feedback takes place in this framework to build, analyze and facilitate the reuse of immaterial potential of an organization in order to make it better in achieving its processes and / or products. For several years, the need for continuous improvement of products and processes has led many companies to set up standardized problem solving processes. For this purpose, different Problem Solving Processes are commonly used in the industrial field such as: 8D, PDCA (Plan Do Check Act), DMAICS (Define Measure Analyze Improve Control Standardize) or, more recently, the 9S process (9Steps). The main activities in the problem solving process are: The composition of the problem solving team, the description and assessment of the problem highlighted by events, the analysis of events to identify their root causes and their validation, the formulation of the problem solutions and their application checking (corrective actions), the action suggestions to prevent from a new occurrence of the problem (preventive actions, lessons learned, etc.). During the Problem Solving Processes, the intellectual investment of experts is often considerable. We propose to define mechanisms to reuse previously performed analysis (already solved issues) to guide the resolution of a new problem. The main contributions of this research work are : The structuring of a cognitive experience feedback framework allowing a flexible exploitation of expert knowledge: we propose a formal representation of an experience (according to the problem solving processes). - The definition of two mechanisms to exploit the context and analysis in these experiences. The specification and development of Experience Feedback Support Framework ProWhy offering methodological and software support for knowledge management (KM), and in particular for capitalization and exploitation phases of experience feedback processes.TOULOUSE-INP (315552154) / SudocSudocFranceF
Intégration d'un systÚme de Retour d'Expériences à un PLM
Les travaux prĂ©sentĂ©s dans cette thĂšse sâinscrivent dans une problĂ©matique dâamĂ©lioration continue appliquĂ©e aux produits et aux processus industriels, par la mise en place dâun systĂšme de Retour dâExpĂ©rience (REx) couplĂ© au systĂšme PLM (Product Lifecycle Management) de gestion du cycle de vie du produit. Les dĂ©veloppements, menĂ©s dans le cadre dâun partenarial industriel, ciblent lâĂ©tablissement dâune solution de valorisation du patrimoine immatĂ©riel de lâentreprise, constituĂ© des expĂ©riences et des connaissances dĂ©tenues par les experts mĂ©tier. Lâobjectif visĂ© est dâassurer la pĂ©rennisation de cette expertise, la prĂ©vention et la limitation des erreurs et lâapplication de bonnes pratiques dans une dĂ©marche gĂ©nĂ©rale dâamĂ©lioration des produits et des processus. La solution est portĂ©e par la mise en place dâun systĂšme REx appliquĂ© aux connaissances tacites et explicites impliquĂ©es dans les activitĂ©s techniques de l'entreprise et visant Ă capitaliser au fur et Ă mesure les informations mĂ©tier, porteuses de sens. LâintĂ©gration du REx au systĂšme PLM permet de lever une part des difficultĂ©s dâappropriation par les experts mĂ©tier, utilisateurs du systĂšme REx. Lâancrage de ce REx aux mĂ©thodes de rĂ©solution de problĂšmes (PSM, Problem Solving Methods) induit une instrumentation tout Ă fait performante pour lâacquisition des connaissances tacites issues dâĂ©vĂ©nements nĂ©gatifs. Lâextension aux processus dâĂ©volution des Normes Techniques qui formalisent les rĂšgles mĂ©tier de lâentreprise permet leur Ă©volution vers des connaissances explicites. Le caractĂšre non intrusif du systĂšme REx dans son utilisation est assurĂ© par un couplage Ă©troit au processus de Gestion des Modifications du PLM, la capitalisation des informations Ă©tant naturellement induite par la dĂ©marche mise en Ćuvre dans ce processus. Au final, le systĂšme REx proposĂ© et instrumentĂ© dans lâoutil PLM permet, en diffĂ©rentes Ă©tapes, de capitaliser, de traiter puis dâexploiter dans des formes performantes le patrimoine immatĂ©riel mis en exergue au cours des expĂ©riences de rĂ©solution de problĂšmes produit ou processus. ABSTRACT : The work presented in this thesis considers continuous improvement issues which are applied to industrial products and processes through the implementation of a Lesson Learned System (LLS) coupled with the Company's Product Lifecycle Management (PLM) system. As an industrial partnership, these developments aim to increase the value of the intangible assets of the business including the business agentâs experiences and knowledge. In order to ensure the sustainability of expertise, to prevent errors and to encourage the application of good practices, all within a general approach of product improvement. The solution relies on the implementation of the LLS process which is applied to tacit and explicit knowledge related to the technical activities of the company. The integration of the LLS and PLM Systems removes some of the difficulties of ownership of business agents. The implementation of LLS and Problem Solving Methods (PSM) infers an efficient instrumentation for the acquisition of tacit knowledge. The extension of the evolution processes of technical documents that formalise the techincal business rules allows its evolution towards explicit knowledge. Using non-intrusive LLS is provided by close coupling with the process of Change Management (CM) where information capitalisation is naturally led by the approach implemented in this processes. Finally, the proposed and instrumented LLS in the PLM tool allows to efficiently capitalise, process, and exploit the intangible capital of the company (information and knowledge) highlighted during the modification experiments of product data
Atelier de conception pour l'évolution des systÚmes PLM : une approche d'ingénierie dirigée par les modÚles
The specification, the deployment, the maintenance and the evolution of technical information systems which support the processes of products developement (PLM) constitute complex tasks for organisations like SME or innovative companies. If today the support on a software package developed and maintained by an editor allows long-lasting solutions, researchers face the issue of the convergent evolutions of the business processes and the software package. As the technical evolutions embedded in digital engineering, this thesis proposes methodologies to be implemented to facilitate this double axis of evolution. Within his innovation framework, the software editor wishes to provide his customers with PLM systems evolution tools.This project, granted as an industrial thesis with AUDROS company, aims at supplying the concepts and the tools which simplify the synchronization of the various business tools within the information system. The company can thus be dynamically supported in a context of extended enterprise.Le dĂ©ploiement, la maintenance et l'Ă©volution des systĂšmes d'informations techniques qui accompagnent les processus de crĂ©ation de produits (PLM) constituent des tĂąches complexes et parfois onĂ©reuses pour des structures de type PME ou micro entreprise innovantes. Si l'appui sur un progiciel dĂ©veloppĂ© et maintenu par un Ă©diteur permet aujourd'hui des solutions pĂ©rennes, la question de l'Ă©volution conjointe des processus mĂ©tiers de l'entreprise et du progiciel suite aux Ă©volutions techniques de l'ingĂ©nierie numĂ©rique pose aux chercheurs la problĂ©matique des mĂ©thodologies Ă mettre en Ćuvre pour faciliter ce double axe d'Ă©volution. Dans le cadre de ses dĂ©marches d'innovation, l'Ă©diteur progiciel souhaite rendre accessibles Ă ses clients PME les capacitĂ©s fonctionnelles de sa solution PLM en dĂ©veloppant un atelier de modĂ©lisation pour la crĂ©ation de modĂšles mĂ©tier au sein des systĂšmes PLM et la gestion de leur cohĂ©rence au cours du temps. Ce projet, rĂ©alisĂ© dans le cadre d'une thĂšse CIFRE avec la sociĂ©tĂ© AUDROS, a pour but de fournir les concepts et les outils qui simplifient la synchronisation des diffĂ©rents outils mĂ©tiers au sein du systĂšme d'information dans le but de gĂ©rer l'entreprise de façon la plus Ă©tendue et la plus homogĂšne possible