Beziehungsmanagement: Grundlagen, Konzepte und Maßnahmen am Beispiel von Supplier- und Customer-Relationships

Die Vertreter der IT-Branche - Softwareunternehmen, Systemhäuser und Berater - plädieren für den Einsatz einer Vielzahl von Beziehungsmanagementsystemen. Ziel dieses Beitrags war es, diesen Trend in den Kontext wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungen einzuordnen und einen umfassenden und mehrdimensionalen Überblick über das Beziehungsmanagement, seine Grundprinzipien und die typische Ausgestaltung in Form des Supplier- und des Customer-Relationship-Managements zu geben. Zu diesem Zweck wurde aufbauend auf einer Definition zunächst eine Einordnung und Abgrenzung des Beziehungsmanagements vorgenommen. Dann wurden kurz die Historie der wichtigsten Konzepte SRM und CRM nachgezeichnet und das Beziehungsmanagement als strategischer Managementansatz portraitiert. Zu diesem Zweck wurden die ökonomischen Beiträge von SRM und CRM verdeutlicht. In den folgenden Kapiteln wurden dann die zwei wesentlichen Grundprinzipien des Beziehungsmanagements - Segmentierung und Beziehungsbildung - detaillierter und beispielhaft unter Nennung der wesentlichen Konzepte und Maßnahmen diskutiert. Die Vorstellung der grundlegenden IKT-Komponenten zur Unterstützung der Beziehungsmanagementkonzepte schließt den Beitrag ab. --

Entwicklung eines KI-basierten Portfoliomanagementsystems für Wohnungsunternehmen

Im Mittelpunkt der vorliegenden Dissertation steht die Entwicklung eines Rahmenkonzept für ein intelligentes Wohnimmobilien-Portfoliomanagementsystem, welches einen Übergang von einem herkömmlichen Management-Informationsystem zu einer ganzheitlichen Modellierung der Entscheidungsfindungsprozesse in einem Wohnungsunternehmen gewährleistet und die Entscheidungsträger auf mehreren Ebenen somit weitgehend ergänzt. Der Entwicklungsbedarf orientiert sich dabei an den benötigten Grad der Entscheidungsunterstützung, welcher sich aus der hohen Granularität eines Wohnungsportfolios, der Vielfältigkeit von wirkenden Einflussfaktoren sowie einer grundsätzlich hohen Entwicklungsdynamik auf dem Mietmarkt ergibt. Um die steigenden Anforderungen an die Informationsverfügbarkeit zu erfüllen, werden im Rahmen der Systementwicklung ausgewählte Ansätze aus dem Bereich Künstliche Intelligenz untersucht und implementiert. Dabei werden die theoretischen Methoden und Modelle des Immobilienmanagements schrittweise mit den Instrumenten der Wirtschaftsinformatik verknüpft. Die Erarbeitung der Systemkonzeption erfolgt in mehreren aufeinander aufbauenden Schritten. Zunächst wird eine umfassende Analyse der wohnungswirtschaftlichen Portfoliomanagementaufgaben vorgenommen. Diesbezüglich werden die Spezifik der Assetklasse Wohnimmobilien, die zur Verfügung stehenden Diversifikationspotenziale sowie das grundsätzliche Handlungs- und Entscheidungsspektrum, welche der wohnungsunternehmerischen Wertschöpfung zugrundeliegen, diskutiert. Im Ergebnis wird ein spezifischer Erklärungsansatz, welcher das wohnungswirtschaftliche Portfoliomanagement als eine eigenständige Disziplin charakterisiert, formuliert. In dem zweiten Teil der Arbeit erfolgt die Ableitung konkreter Anforderungen an ein effizientes Portfoliomanagementsystem. In diesem Zusammenhang werden einerseits die vorhandenen Systeme aus der methodischen und der technologischen Perspektive ausgewerten. Andererseits werden die Weiterentwicklungspotenziale identifiziert und auf deren Umsetzbarkeit geprüft. Es werden dabei sukzessive die Vorgaben für das iWIPMS abgeleitet und in Bezug auf die Systemfunktionen und die Systemarchitektur konkretisiert. Die Effizienz der Systemfunktionen hängt unmittelbar von der Ausgestaltung der methodischen Basis, auf welcher dieses beruht, ab. Im vorliegendan Fall zählen dazu die im Unternehmen etablierte Managementmethodik sowie die in diesem Zusammenhang angewendeten Entscheidungsmodelle und Analyseinstrumente. So wird in dem dritten Teil ein integrativer Portfoliomanagementansatz erarbeitet, welcher eine umfassende Modifikation des Shareholder-Value-Ansatzes darstellt. Dies soll in erster Linie zur ganzheitlichen Operationalisierung der wohnungswirtschaftlichen Wertschöpfung in dem System sowie zu der Verknüpfung der Asset- und Ressourcenallokation im Rahmen der Portfolioanalyse, -planung, -steuerung und -kontrolle dienen. Ein einheitliches, für die wohnungswirtschaftliche Anwendung konstruiertes Kennzahlensystems, welches sowohl die unmittelbar immobilienbezogenen Parameter als auch die interdisziplinär relevanten Kenngrößen integriert, soll dabei eine logische Grundlage für die Umsetzung der agentenbasierten Modellierung innerhalb des Systems darstellen. Mit der Entwicklung eines agentenbasierten Modells beschäftigt sich der vierte Arbeitsteil. Hierbei liegt der Diskussionsschwerpunkt auf der Implementierung eines Selbststeuerungsmechanismus für ein Wohnimmobilienportfolio, welches sich an die ausgewählten Merkmale der Organisation eines Wohnungsunternehmens orientiert. In diesem Zusammenhang wird eine verteilte Agentenarchitektur entworfen, in der sowohl die symbolischen als auch die neuronalen KI-Ansätze implementiert werden können. Abschließend werden ausgewählte Aspekte der praktischen Umsetzung des Systems erörtert.:Inhaltsverzeichnis Vorwort I Abbildungsverzeichnis VIII Tabellenverzeichnis XI Abkürzungsverzeichnis XII 1. Abschnitt: Portfoliomanagement in einem wohnungswirtschaftlichen Kontext 1 A. Immobilienwirtschaftliche Erklärungsansätze 2 B. Berücksichtigung der wohnungswirtschaftlichen Besonderheiten 5 I. Assetklasse Wohnimmobilie 5 a) Substanzielle Eigenschaften 5 b) Eigenschaften als Kapitalanlage 6 II. Wohnimmobilienportfolio 7 a) Diversifikationspotenziale 8 b) Wechselwirkungen 9 III. Wohnungsunternehmen 11 a) Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit 11 b) Wertschöpfungsprozess 12 C. Definitorische Konkretisierung 14 I. Aufgaben des Portfoliomanagements in einem Wohnungsunternehmen 15 a) Intradisziplinäre Funktionsbereiche 15 1. Portfolioanalyse 15 2. Portfolioplanung 17 3. Portfoliosteuerung 18 4. Ergebniskontrolle 19 b) Interdisziplinäre Schnittstellen 20 1. Unternehmensplanung 20 2. Rechnungswesen 21 3. Risikomanagement 22 4. Organisationsmanagement 23 5. Finanzmanagement 23 6. Service-Management 24 II. Portfolioperformance als Ergebnis der Managemententscheidungen 25 a) Entscheidungsprozess 25 b) Entscheidungsstrukturen 27 1. Immobilienbezogene Entscheidungen 28 2. Komplementäre Entscheidungen 29 2. Abschnitt: Entwicklungsvorgaben für ein intelligentes Wohnimmobilien-Portfoliomanagementsystem (iWIPMS) 31 A. Entwicklungspotenziale der Management-Informationssysteme 31 I. Methodische Weiterentwicklung 32 a) Portfoliomanagementansatz 32 1. Qualitativer Ansatz 32 2. Quantitativer Ansatz 34 b) Entscheidungsmodell 37 c) Analyseinstrumente 39 II. Technologische Weiterentwicklung 41 a) Systemübergreifende Datenintegration 41 b) Automatisierung der Entscheidungsfindung 43 B. Transformation zu einem wissensbasierten System 45 I. Funktionsweise eines WBS im Portfoliomanagement 46 II. Künstliche Intelligenz als Systembestandteil 48 a) Systemtheoretische Perspektive 48 1. Kriterien eines intelligenten Systems 50 2. Klassifizierung der KI-Formen 51 i) Symbolbasierte KI 52 ii) Konnektionistische KI 54 iii) Neuro-symbolische KI 59 b) Anwendungsbezogene Perspektive 63 1. Intelligente Agenten 63 2. Agentenbasierte Modellierung 64 C. Formalisierung der Systementwicklungsvorgaben 65 I. Systemaufgaben 66 II. Systemarchitektur 68 3. Abschnitt: Methodisches Rahmenkonstrukt eines iWIPMS 70 A. Leitansatz der wertorientierten Unternehmenssteuerung 70 I. Grundkonzept Shareholder-Value 70 II. Wohnungswirtschaftliche Anpassung 72 B. Modifikation zum integrativen Portfoliomanagement 75 I. Zielsystem 76 a) Interpretation des Spitzenzielwertes 77 b) Zielkonformität im Entscheidungsprozess 81 II. Rechenmodell 85 a) Berechnungsverfahren 85 b) Diskontierungszinssatz 88 c) Cashflow 92 1. Zuordnungsprinzip 92 2. Strukturelle Zusammensetzung 94 (1) Aperiodischer Cashflow 95 (2) Periodischer Cashflow 97 III. Kennzahlensystem 100 a) Steuerungsrelevante Basiskennzahlen 102 1. Immobilienbezogene Steuerungsparameter 103 i) Operativer Betrieb 103 ii) Investitionstätigkeit 109 iii) Desinvestitionstätigkeit 112 2. Ressourcenbezogene Steuerungsparameter 114 i) Finanzierung 114 ii) Organisation 116 iii) Steuerlast 120 b) Prognoselogik 122 c) Prognoserelevante Einflussfaktoren 123 1. Immobiliensubstanz 123 i) Standortqualität 124 ii) Gebäudequalität 124 2. Marktlage 126 i) Angebotsumfang 126 ii) Nachfrageumfang 127 3. Unternehmenspotenziale 129 i) Wettbewerbsposition des Portfolios 130 ii) Unternehmensbonität 131 C. Wertsteuerung im Portfoliomodell 132 I. Standardisierung der Angebotspalette 132 II. Standardisierung der immobilienbezogenen Handlungsstrategien 135 a) Investitionsstrategie 135 b) Instandhaltungsstrategie 136 c) Vermietungsstrategie 138 III. Objektselektion 139 4. Abschnitt: Umsetzung der agentenbasierten Architektur im Inferenzmechanismus des iWIPMS 142 A. Zentrale Modellierungsprämissen 142 I. Umgebungsmodell 143 a) Modellelemente 144 b) Parametrisierung 148 1. Umgebungseigenschaften 148 2. Umgebungszustände 149 c) Modelldynamik 152 II. Agentenstruktur 155 a) Hierarchie 156 b) Koordination 158 c) Portfoliomanagementzyklus 161 1. Bottom-Up-Phase 163 2. Top-Down-Phase 164 3. Abstimmungsphase 164 B. Funktionsprinzip der einzelnen Agenten 165 I. Logikbasierte Komponente 166 II. Neuronale Komponente 169 5. Abschnitt: Implementierung des Systems 174 A. Organisatorische Herausforderungen 174 B. Technologische Herausforderungen 175 I. Lernprozess 176 a) Training der neuronalen Netze 176 b) Lernen im BDI-Kontext 177 II. Datengrundlage 178 Schlussbemerkung VIII Thesen X Quellenverzeichnis XIV Index XLVI Eidesstattliche Erklärung

Zukunftsfähiger Finanzsektor: Die Nachhaltigkeitsleistung von Banken und Versicherungen. Zukunftsfähiges Unternehmen (8). Ergebnisbericht der im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung erstellten Machbarkeitsstudie Bewertung der Nachhaltigkeitsleistung von Finanzleistern

Eine globale, nachhaltige Entwicklung erfordert eine aktive Beteiligung der inter-national wie lokal agierenden Wirtschaftsakteure. Finanzdienstleister haben einenbedeutenden Einfluss auf Unternehmen und Märkte und nehmen daher eine ent-scheidende Rolle ein. Es stellt sich die zentrale Frage, wie dieser Einfluss positivgenutzt werden kann, um eine nachhaltige Entwicklung zu forcieren. Eine Möglichkeit besteht darin, einen Wettbewerb um die beste Nachhaltigkeitsperformance in der Finanzbranche zu initiieren und so Banken und Versicherun-gen zu einer stärker an Nachhaltigkeitszielen orientierten Unternehmensführungzu bewegen. Eine transparente und vergleichende Bewertung der Nachhaltigkeits-leistung von Finanzdienstleistern ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Um die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen hierfür zu prüfen, führte dasWuppertal Institut im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und For-schung (BMBF) die Machbarkeitsstudie Bewertung der Nachhaltigkeitsleistungvon Finanzdienstleistern durch. Das Projekt ist im Kontext eines weiteren vomBMBF geförderten Projekts zu sehen: Umwelt- und Nachhaltigkeitstransparenzfür Finanzmärkte - Entwicklung eines Informations- und Dialogsystems (vgl.http://www.nachhaltiges-investment.org und http://www.ina-netzwerk.de)Ziel dieser Studie war es, die Möglichkeiten einer Analyse und eines daraufaufbauenden Vergleichs der Nachhaltigkeitsleistung von Finanzdienstleisterndarzustellen. Dabei war insbesondere zu klären, wie der Stand der wissenschaft-lichen Diskussion ist, in welchem Ausmaß bestehende Ratingansätze den Einflussund die Wirkung von Banken und Versicherungen auf eine nachhaltigeEntwicklung bereits abbilden und wo sich die zentralen Handlungsfelder ergeben.Die vorliegende Studie zeigt, dass ein Vergleich der Nachhaltigkeitsleistunggrundsätzlich möglich ist. Als ein Ergebnis wurden besonders relevante Aspekteder Geschäftstätigkeit von Finanzdienstleistern ermittelt, welche bei einer ganzheitlichen Bewertung auch besonders gewichtet werden sollten. Ferner hat dieStatus-quo- Analyse gezeigt, dass in verschiedenen Bereichen - so z.B. bei derRisikobewertung - noch deutliche Optimierungspotenziale bei der Integration vonNachhaltigkeitsstrategien in die Bank- und Versicherungspraxis bestehen.Es stellte sich ferner heraus, dass existierende Ratingverfahren primär das Zielverfolgen, relevante Informationen für nachhaltigkeitsorientierte Kapitalanlegerzu liefern. Sie verfolgen jedoch nicht das Ziel, die Nachhaltigkeitsleistung von Finanzdienstleistern abzubilden, um so einen Wettbewerb um den Sustainability-Leader der Branche zu initiieren. Hieraus ergeben sich für ein entsprechendesVerfahren unterschiedliche Anforderungen an Methodik und Inhalt.Als Schlussfolgerung lässt sich festhalten, dass eine Bewertung der Nachhaltig-keitsleistung dann Ziel führend sein wird, wenn das Verfahren durch einenStakeholderprozess legitimiert ist und die wesentlichen Einflussfaktoren derFinanzbranche auf eine nachhaltige Entwicklung berücksichtigt sind.Ist beides gewährleistet, werden Stakeholder das Bewertungsergebnis mit in ihrenEntscheidungsprozess einbeziehen und damit zu einer Determinante desGeschäftserfolgs für Finanzdienstleister machen. So könnte Nachhaltigkeit diestrategische Relevanz in der Finanzbranche erhalten, die diesem Thema heutenoch fehlt. --Zukunftsfähige Unternehmen,Nachhaltigkeit,Banken und Versicherungen,Finanzwirtschaft,Finanzdienstleister,Risikobewertung,Kapitalanlage,Kreditwürdigkeitsprüfung,Stakeholder,Rating

IT-Portfoliomanagement

Der Begriff Projekt ist stark in unserer Gesellschaft integriert. Egal ob am Arbeitsplatz, im privaten Umfeld oder bei Vorhaben im öffentlichen Bereich oder der Politik, überall sieht man sich mit Projekten konfrontiert. Die dazugehörige Disziplin des Projektmanagements erfreut sich einer ähnlichen Verbreitung und seit einigen Jahren werden laufend neue Methoden und Verfahren zur professionellen Abwicklung von Projekten untersucht und begründet. Selbst das beste und professionellste Projektmanagement ist allerdings nutzlos, wenn schlichtweg die falschen Projekte durchgeführt werden. Projektportfoliomanagement schafft hierfür eine Abhilfe. Während sich Projektmanagement der professionellen Durchführung von Projekten widmet, steht beim Projektportfoliomanagement die professionelle Auswahl der richtigen Projekte im Fokus. Langfristiger Erfolg kann sich demnach nur einstellen, wenn beide Disziplinen im entsprechenden Ausmaß Berücksichtigung finden und ineinander greifen. Obwohl dies eine offensichtliche Erkenntnis darstellt, steht die Entwicklung des Projektportfoliomanagements vergleichsweise noch am Anfang und dem Projektportfoliomanagement wird in der Praxis häufig nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet. Dies mag einerseits darin begründet liegen, dass Projektmanagement die Voraussetzung für Projektportfoliomanagement bildet und Projektmanagement wiederum selbst erst in den letzten Jahren etabliert wurde. Darüber hinaus gehen mit Projektportfoliomanagement auch negative Konsequenzen einher. Gesamtheitlich für ein Unternehmen oder eine Organisation betrachtet überwiegen die positiven Effekte bei weitem. Für Akteure innerhalb der Organisation sind jedoch auch negative Konsequenzen mit der Etablierung eines Projektportfoliomanagements verbunden. Insbesondere Führungskräfte werden durch konsequentes Projektportfoliomanagement in ihrem Handlungsspielraum eingegrenzt. Sowohl Start als auch Beendigung oder Abbruch eines Projektes durchlaufen geordnete Prozesse, über die sich auch das Management nicht permanent hinwegsetzen kann. In dieser Arbeit wird der Standpunkt vertreten, dass genau diese geordnete Abwicklung und die damit verbundene bewusste und nachvollziehbare Entscheidungsfindung der größte Erfolgsfaktor für ein Projektportfoliomanagement darstellt und Projektportfoliomanagement schlicht den nächsten logischen Schritt in der Entwicklung von projektorientierten Unternehmen bildet.The term project is nearly omnipresent. Wether in private, business or political environment, projects appear everywhere. The corresponding discipline of project management has a similar degree of popularity and many new methodologies and procedures have been developed in the last years. But no matter how professional someone practices project management, there will be no success in any organisation if the wrong projects are realised. This is where project portfolio management comes onto plan. While it is the main challenge for project management to do the projects right, project portfolio management has its focus on doing the right projects. Ongoing success could only be achieved if both disciplines are taken into account and work together. Although this seems quite obvious, it is a fact that less attention is spent on project portfolio management and as a result project portfolio management drags behind. This may be explained by the following two reasons: First, project management builds the groundwork for project portfolio management and project management itself has established throughout the last years. Second, project portfolio management also has negative impacts. While there are mainly positive effects for the whole organisation, negative consequences for individuals within the organisation come along with project portfolio management. When it comes to major project decisions, at least starting a new project or stopping an existing project, the line managers have to follow the defined processes. They can not start or stop a project regardless of the defined rules. In the opinion of the author, the fact that project decisions are made in a well-regulated and comprehensible manner is the main benefit of project portfolio management. Project portfolio management is the next logical step for any project-oriented organisation

Reifegradmodelle für das IT-Projektmanagement

Informationstechnologie (IT) ist im heutigen Marktumfeld für viele Unternehmen längst zu einem erfolgsrelevanten Faktor geworden. Den Management- und Controllingprozessen von IT-Projekten ist somit besondere Aufmerksamkeit zu widmen, da sie die IT-Fähigkeiten der gesamten Organisation maßgeblich beeinflussen. Um diese Prozesse zu bewerten und zielgerichtet weiterzuentwickeln, sind Reifegradmodelle (Maturity Models) ein effektives Instrument. Für den speziellen Bereich des IT-Projektmanagements und -controllings existiert bereits eine Vielzahl von Reifegradmodellen. Obwohl einer der meistgenannten Nutzenaspekte von Reifegradmodellen in der Verbesserung der Prozesse liegt, ist die Erfolgsquote von IT-Projekten gering. Die Gründe hierfür sind vielfältig, liegen jedoch in erster Linie in einer unzureichenden Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektverlaufs, zu geringer Beachtung von Projektinterdependenzen sowie einer fehlenden Ausrichtung der Prozesse an einer übergeordneten Strategie (Business-ITAlignment). In der vorliegenden Arbeit werden daher einige weit verbreitete Reifegradmodelle analysiert und gegenübergestellt. Es wird unter anderem untersucht, inwiefern bestehende Reifegradmodelle zum IT-Projektmanagement die wichtigen Teilaspekte des IT-Projektcontrollings sowie des Business-IT-Alignments abbilden. Die Untersuchung zeigt vor allem zwei Schwachstellen: Zum einen fokussieren viele Modelle bei der Prozessbetrachtung lediglich auf die operative Ebene und vernachlässigen strategische Aspekte des IT-Projektmanagements und -controllings. Zum anderen liefern zwar alle Modelle eine Beschreibung der Ist-Situation, können aber kaum konkrete Hinweise oder Handlungsanweisungen zur Verbesserung der Prozesse bereitstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse wird ein Ansatz für ein Reifegradmodell entwickelt, welcher die identifizierten Problembereiche adressiert. Besonders die Verknüpfung strategischer und operativer Elemente des Einzel- und Multiprojektcontrollings, die Beachtung spezieller Merkmale von IT-Projekten sowie der Vorschlag konkreter Maßnahmen und Controllinginstrumente zur Prozessverbesserung können einen erheblichen Mehrwert zu bereits vorhandenen Modellen erzeugen. Das entwickelte Modell trägt somit zum Verständnis der Relevanz eines erfolgreichen IT-Projektcontrollings bei, hilft durch seine Spezialisierung die entsprechenden Prozesse genauer zu analysieren und gibt praktische Hinweise zur gezielten Verbesserung. Für eine empirische Validierung und Weiterentwicklung sind jedoch weitere Studien notwendig

Flächen- und Standortbewertung für ein nachhaltiges Flächenmanagement

Eine Publikation des Förderprogramms "Forschung für die Reduzierung der Flächeninanspruchnahme und ein nachhaltiges Flächenmanagement (REFINA) im Rahmen des Programms "Forschung für die Nachhaltigkeit" (FONA) des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF

Sicherheits-orientiertes Portfoliomanagement

Ende der 90er Jahre schien eine intensive Auswahl der Investments kaum notwendig, da fast jede Aktienanlage deutliche Kursgewinne versprach. Nach dem jähen Absturz an den Börsen haben die Anleger einen beträchtlichen Teil ihres Aktienvermögens verloren. Damit rücken wieder verstärkt Anlagestrategien in den Vordergrund, die das Risiko der Anlagealternativen gebührend berücksichtigen. In diesem Beitrag sollen dem entsprechende Portfoliostrategien vorgestellt und deren Ergebnisse verglichen werden. Dazu werden vorab in einem allgemeinen Teil die notwendigen theoretischen Konzepte und Prämissen dargestellt, auf denen die nachfolgenden Portfolios basieren. --

Steuerung von Markenportfolios

Angesichts der Individualisierung des Konsumentenverhaltens und der damit verbundenen Fragmentierung der Märkte nimmt die Mehrmarkenstrategie in vielen Branchen eine bedeutende Stellung ein. Neben vielfältigen Chancen offenbart eine parallele Führung mehrerer selbständiger Marken im gleichen Produktbereich jedoch hohe Risiken. Werden etwa die charakteristischen Unterschiede zwischen den Marken von den Nachfragern nicht mehr differenziert wahrgenommen, steigt die Gefahr einer Kannibalisierung der Marken durch gegenseitige Marktanteilssubstitution. Die Mehrmarkenstrategie setzt somit stets eine genaue Abwägung der mit weiteren Marken erzielbaren Mehrerlöse einerseits und der zusätzlichen Kosten andererseits voraus. Vor diesem Hintergrund werden in der Arbeit Ansatzpunkte eines Mehrmarkencontrolling zur wirksamen Umsetzung und systematischen Steuerung eines Markenportfolios aufgezeigt. Dabei erweist sich die Balanced Scorecard als ein wertvolles Steuerungsinstrument, um bisher isolierte Partialansätze des Markencontrolling schlüssig in ein Gesamtkonzept zu integrieren

Der Internal Capital Adequacy Assessment Process als regulatorischer Treiber eines aktiven Kreditportfoliomanagements

Vorliegende Arbeit sucht die Ursachen des Wandels der traditionellen Geschäftsstrategie von Kreditinstituten zu einem aktiven Steuerungsansatz unter dem Gesichtspunkt des Einflusses aufsichtsrechtlicher Anforderungen genauer zu analysieren. Es wird gezeigt, dass nicht nur ökonomische Faktoren, sondern auch regulatorische Vorgaben ein wesentlicher Treiber für die Weiterentwicklung der Gesamtbanksteuerung in Richtung eines aktiven Managements sämtlicher bewusst übernommener sowie dem Bankgeschäft inhärenten Risiken sein können. Dabei wird infolge der hohen Bedeutung bonitätsrisikobehafteter Assets für die Ertrags- und Risikolage der Banken im speziellen auf das Kreditgeschäft eingegangen. Anhand der Darstellung des in der zweiten Säule der Internationalen Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen (Basel II) des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht abgebildeten Internal Capital Adequacy Assessment Process (ICAAP) sowie den damit zusammenhängenden internationalen sowie nationalen Vorgaben wird dargelegt, dass diese Anforderungen in weiten Teilen mit den grundlegenden ökonomischen Ansprüchen an ein effizientes wertorientiertes Kreditportfoliomanagement übereinstimmen. Die aufsichtsrechtliche Pflicht zur Umsetzung des ICAAP und die ökonomische Notwendigkeit der Implementierung eines AKPM können somit als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden

Modell für das nachhaltige Immobilien-Portfoliomanagement betrieblicher Büro-Bestandsbauten

Als einer der größten Ressourcenverbraucher und Schadstoffemittenten rückt der Gebäudesektor verstärkt ins Interesse der Nachhaltigkeitsdiskussion. Informationen zur ökologischen, sozialen und ökonomischen Qualität von Gebäuden werden unablässig. Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, ein Modell für das nachhaltige Immobilien-Portfoliomanagement international tätiger Großkonzerne mit einem entsprechend umfassenden und heterogenen Büro-Bestandsbautenportfolio zu entwickeln