Marktorientierte Post Merger Integration - Leitfaden und empirische Ergebnisse

Fusionen und Akquisitionen (F&A) sind im heutigen Wirtschaftsleben allgegenwärtig. Ein Rückblick auf die Transaktionen der vergangenen Jahrzehnte zeigt jedoch, dass ein Großteil der durchgeführten F&A letztendlich nicht erfolgreich war. Wesentliche Gründe für die hohe Misserfolgsquote von F&A liegen in Fehlern während der Post Merger Phase. Viele Unternehmen konzentrieren sich dabei ausschließlich auf interne Fragestellungen. Marktbezogene Aspekte werden im Zuge der Integration oftmals vollständig ausgeklammert. Der vorliegende Beitrag stellt einen Leitfaden für die marktorientierte Gestaltung der Post Merger Integration (PMI) bereit, wobei sich Marktorientierung während der Post Merger Phase in drei Dimensionen niederschlägt: Marktorientierung der Integrationsgestaltung, Gestaltung von Mitarbeiterbeziehungen während der Integration und Gestaltung von Kundenbeziehungen während der Integration. Innerhalb dieser Bereiche identifizieren wir diverse Faktoren, die eine marktorientierte PMI ausmachen. Auf diesen Leitfaden aufbauend, zeigen wir anhand der größten bisher im deutschsprachigen Raum durchgeführten empirischen Untersuchung von F&A in verschiedenen Branchen auf, wo diese Branchen derzeit in Bezug auf die Marktorientierung der PMI stehen. Hierbei ergibt sich ein insgesamt ernüchterndes Bild, wobei insbesondere Defizite im Bereich der Gestaltung von Kundenbeziehungen während der Integration bestehen. Insgesamt belegen unsere Ergebnisse, dass Unternehmen durch eine marktorientierte PMI den Erfolg von F&A deutlich steigern können

Kundenpriorisierung : Wegweiser für ein wertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement

Viele Unternehmen bewegen sich heute in stagnierenden oder gar schrumpfenden Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität und ständig steigenden Kundenanforderungen. Die Folge sind steigende Kosten der Kundenbindung und sinkende Margen. Unternehmen können es sich vor diesem Hintergrund nicht mehr leisten, jeden Kunden gleichsam königlich zu behandeln und eine Marktbearbeitung nach dem „Gießkannenprinzip“ zu betreiben. Vielmehr müssen Unternehmen zwischen ihren Kunden unterschiedlicher Wichtigkeit differenzieren und eine Strategie der Kundenpriorisierung verfolgen. Zwar sind sich die meisten Unternehmen der Notwendigkeit zur Kundenpriorisierung bewusst, jedoch schaffen sie es häufig nicht, diese in der Marktbearbeitung umzusetzen. Als zentralen Grund identifiziert die hier vorgestellte Studie das Fehlen von unternehmensinternen Voraussetzungen

Kundenkommunikation: Ergebnisse einer Befragung der Top-500-Unternehmen in Deutschland

In Zeiten schwieriger Wirtschaftslagen kommt einer Bezugsgruppe der Public Relations erhöhte Aufmerksamkeit zu: den Kunden. Die Ansprache der Kunden und vor allem ihre Bindung an das eigene Unternehmen werden im Wettbewerb immer schwieriger. Sehen PR-Verantwortliche in den Kunden eine Zielgruppe, bei deren Ansprache Nachholbedarf besteht? Werbung und Verkaufsförderung führen in unserer Informationsgesellschaft zu Reaktanz bei den Zielgruppen. Neue und vor allem glaubwürdige Kommunikationswege sind gefragt, um die Beziehung zum Kunden aufzubauen und vor allem zu pflegen. Die Publikation befasst sich mit Fragen rund um den Kontakt zu den Kunden als einflussreiche Bezugsgruppe der Unternehmenskommunikation: welche Ziele und Aufgaben verfolgt die Kundenkommunikation? Welche Kommunikationswege zum Kunden existieren und welche sind erfolgversprechend? Wie profitiert die PR in der Wirtschaftskrise? Ausgehend von den Einschätzungen der Top-500-Unternehmen werden die Herausforderungen der Kommunikation mit den Kunden dargestellt

Zwischen effizienter Neuausrichtung und Kaputtsparen der Kundenbetreuung : zehn Erfolgsfaktoren für Downsizing in kundennahen Bereichen

Gerade in Krisenzeiten scheint der Abbau von Personalkosten oft der einzige und schnellste Weg zu sein, das Ergebnis eines Unternehmens zu verbessern. Auch kundennahe Bereiche wie die Vertriebs- oder Serviceorganisation eines Unternehmens werden im Rahmen von Kosteneinsparungsmaßnahmen immer wieder „verschlankt“. Doch in vielen Fällen führt der Abbau von Personalkosten nicht zum gewünschten Erfolg. Ganz im Gegenteil: Oft verzeichnen Unternehmen nach einer personellen Einsparungsmaßnahme sogar ein eher schlechteres Ergebnis als zuvor. Denn ein Aspekt wird dabei häufig vergessen: Personelle Einsparungsmaßnahmen wirken sich auch auf die Kundenbeziehungen aus, insbesondere solche in kundennahen Bereichen. Auf der Basis einer sehr aufwändigen Befragung von mehr als 100 Marketing- und Vertriebsführungskräften zeigt die vorliegende Studie, warum und wie sich personelle Einsparungsmaßnahmen auch auf das Kundenbeziehungsmanagement auswirken können. Anhand einer deskriptiven Analyse der vorliegenden Daten werden zudem Managementempfehlungen abgeleitet, die zur Vermeidung negativer kundenbezogener Auswirkungen dienen sollen. Darauf aufbauend sollen Checklisten den Lesern bei der Planung und Gestaltung zukünftiger Downsizingmaßnahmen helfen

Pricing excellence : Wegweiser für ein professionelles Preismanagement

Zahlreiche Unternehmen sehen derzeit in der Professionalisierung des Preismanagements einen der wichtigsten Stellhebel zur Profitsteigerung. Der Pricing Excellence Ansatz ist ein Leitfaden, der zur Optimierung des Preismanagements genutzt werden kann. Dabei geht es sowohl um eine Professionalisierung von Preisstrategien und Preissystemen als auch um eine Systematisierung von Pricingprozessen. Unter Preisstrategien und Preis- und Konditionensystemen verstehen wir Preisentscheidungen wie Preis-Leistungspositionierung, Preisdifferenzierung und Preisbündelung, Rabatt- und Bonusstrukturen sowie Zahlungsbedingungen. Pricingprozesse bestehen aus der methodischen Preisfindung, preisbezogenen Steuerung, internen Preisumsetzung sowie der externen Preisdurchsetzung und Kommunikation. Der Pricing Excellence Ansatz kann von Unternehmen als Systematisierungs- und Strukturierungshilfe genutzt werden. Weiterhin werden Erfolgsfaktoren und Instrumente/Methoden (Best practices) dargestellt, die Hinweise zur Verbesserung des Preismanagements geben. Die im Leitfaden dargestellten Checklisten können zur Selbsteinschätzung und Entscheidungsvorbereitung verwendet werden

Customer Relationship Management : strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus

Der Begriff Customer Relationship Management (CRM) ist heute in aller Munde. Wie immer, wenn ein solches „buzzword“ auftaucht, besteht viel Unklarheit darüber, was es eigentlich bedeutet und inwieweit es etwas wirklich Neues darstellt. Insbesondere IT-Unternehmen suggerieren häufig, daß ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement im wesentlichen eine Frage der richtigen Hard- und Software sei. Das Resultat ist häufig ein IT-getriebener Aktivismus, der die hochgesteckten Erwartungen natürlich nicht erfüllen kann. Für eine erfolgreiches CRM sind insbesondere drei Aspekte von besonderer Bedeutung: 1. Eine systematische Aufnahme und Auswertung kundenbezogener Informationen 2. Die Entwicklung eines klaren CRM-Konzeptes sowie 3. Die Schaffung entsprechender Implementierungsvoraussetzungen im Unternehmen. Auf diese Aspekte geht das vorliegende Papier ein. Es soll Managern einen systematischen Zugang zur strategisch konzeptionellen Facette des Customer Relationship Management geben. Ein saubere Ausarbeitung dieser strategisch-konzeptionellen Aspekte ist unerläßliche Voraussetzung dafür, daß in einem zweiten Schritt entsprechende IT-Konzepte wirkungsvoll eingesetzt werden können

Swiss CRM 2011 : Einsatz und Trends in Schweizer Unternehmen

Mit dieser umfassenden Studie hat die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) über 450 Entscheidungsträger zum Thema Customer Relationship Management (CRM) in der Schweiz mit freundlicher Unterstützung der Schweizerischen Post befragt. Die jährlich und dieses Jahr bereits zum fünften Mal durchgeführte Trendstudie soll einen umfassenden, präzisen und realistischen Überblick zum Status Quo von CRM in der Schweiz geben und die bedeutendsten CRM-Trends identifizieren. Zusätzlich werden ausgewählte Schwerpunktthemen (dieses Jahr: Social CRM und Emotionalisierung von Kundenbeziehungen) vertieft befragt, um aktuell interessante Themen genauer zu beleuchten. Auch in der fünften Durchführung der Trendstudie Swiss CRM befragte die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften CRM-Entscheidungsträger zufällig ausgewählter Unternehmen aus einem breiten Branchen-Mix. Erneut haben namhafte CRM-Experten das Projekt begleitet und die Auswertungen kommentiert. Die Ergebnisse zeigen, dass CRM ein Topthema in Schweizer Unternehmen bleibt. Es soll weiter stark investiert werden. Anhaltende Probleme mit der Eingabe und Pflege lassen die Datenqualität in den Fokus vieler Unternehmen rücken. Fast die Hälfte der Unternehmen will ihre CRM-Investitionen nochmals steigern und für über 80% ist CRM ein sehr oder eher wichtiges Thema. Ein wesentlicher Teil dieser Investitionen wird ins operative CRM fliessen und soll für weiteres Wachstum sorgen. Eine gute Datenbasis wird als häufigster Erfolgsfaktor von über 60% der Unternehmen genannt, da sie sich in der Vergangenheit oft als Hemmnis erwiesen hat. Es handelt sich allerdings nicht um ein IT-, sondern klar um ein Verhaltensproblem. Subjektiv signifikant erfolgreicher bleiben Unternehmen, die ein umfassendes Verständnis von CRM haben. Die anhaltende Dualität zwischen Kundennähe und Kosteneffizienz lassen die Top fünf der CRM-Trends unverändert. Viele Unternehmen wollen zurück zu mehr persönlichem Kontakt, wollen diesen aber vor allem ihren guten Kunden zukommen lassen. Um dennoch möglichst viel Kundennähe zu vermitteln, bleiben Kundenportale und Personalisierung im Trend. Mobile Kundenkommunikation ist in den Unternehmen immer präsenter. Mobile CRM erfuhr von allen Trendthemen den grössten Zuwachs und bereits für ein Fünftel der Unternehmen sind Mobile Apps ein Thema. Als neue abgefragte Trendthemen sind Empfehlungsmarketing und Social Media Marketing für viele Unternehmen von Bedeutung. Zudem ist die Emotionalisierung von Kundenbeziehungen ein Anliegen vieler Unternehmen. Über 90% der Unternehmen setzen zumindest gelegentlich gezielt auf Emotionalisierung. Dabei stehen weiterhin Vertrauen und Wertschätzung der Kunden im Fokus, wobei Freude den stärksten Zuwachs verzeichnen konnte. Für viele Unternehmen bleibt die Emotionalisierung aber vor allem noch ein Zukunftsthema. Weniger beachtet aber ebenso relevant ist die Emotionalisierung im B2B-Geschäft. Nach wie vor besteht bei vielen Unternehmen eine grosse Lücke zwischen dem Umgang mit sozialen Netzwerken auf Mitarbeiterebene und deren Einsatz im Marketing. Die Rangliste der Einsatzbereiche für CRM drückt den eher noch geringen Umsetzungstand des Social Media Einsatzes im CRM aus. «Was fürs Image tun» und «nichts verpassen» so lesen sich die Top drei Brand-Positionierung, Beobachtung der Markttrends und Ideen für Innovationen, während die Leadgenerierung noch an letzter Stelle steht. Die ZHAW-CRM Studie wird auch 2012 wieder durchgeführt und mit aktuellen Schwerpunktthemen ausgebaut

KAM-Excellence - Key-Account-Management mit System

KAM-Excellence ist ein Leitfaden zur systematischen Einrichtung und Optimierung eines Key-Account-Managements. Dieser Leitfaden kann zum einen genutzt werden, um die Stärken und Schwächen des eigenen Vorgehens im Sinne eines „Fitness-Checks“ einzuschätzen. Zum anderen bietet er eine strukturierte Gestaltungsrichtlinie für Maßnahmen, die aus der Stärken-Schwächen-Analyse abgeleitet werden. KAM-Excellence hat zwei große inhaltliche Bereiche. Im ersten Bereich, der Aufstellung der KAM-Systeme, geht es um strategische Weichenstellungen, wie die Selektion der Key-Accounts und die diesbezügliche Ressourcenpriorisierung, ferner um Organisationsstrukturen und um Steuerungssysteme. Dieser Bereich spiegelt die Perspektive der Vertriebs- und Business-Unit-Leitung wider. Im zweiten Bereich, der laufenden Erschließung eines Key-Accounts, wird der Blickwinkel des Key-Account-Managers eingenommen. Hier geht es um die Entwicklung eines Plans für einzelne Key-Account-Beziehungen. Durch systematisches Leistungsmanagement und systematische Beziehungspflege kann das gemeinsame Profit-Potential mit dem Key-Account gehoben werden

Electronic Commerce : Stand, Chancen und Probleme

Schlagworte: Digital Economy, E-Commerce, Neue Medien, Internet, WWW, Email Multimedia bedeutet einen Quantensprung in der ökonomischen Entwicklung. Man kann sogar sagen, daß wir uns mitten in einer industriellen Revolution mit gravierenden Auswirkungen befinden. Diese Auswirkungen auf das wirtschaftliche Leben werden theoretisch fundiert untersucht. Zum einen zeigt sich, daß Multimedia die Geburt einer neuen Wertschöpfungskette bedeutet. Interaktive Medien sind dabei als Produkte zu betrachten, die in unterschiedlichen Phasen der Wertschöpfungskette unterschiedliche Anforderungen an Unternehmen stellen. Dabei verdeutlicht ein Blick in die Wertschöpfungskette, daß die neue Technologie aus dem Zusammenspiel von vier Groß-, Alt-, Mutterbranchen gebildet wird, nämlich Unterhaltungs-/Medienbranche, Computer-/IT-Branche, Telekommunikationsbranche, Unterhaltungs-/Elektronikbranche. Zum anderen entsteht durch die Neuen Medien das sogenannte Potentialdreieck des Electronic Business. Dieses besteht aus den Eckpfeilern Electronic Business Process, Electronic Communication/Information und Electronic Commerce, die durch den Autor näher erläutert werden. Insbesondere wird dabei auf den Begriff Electronic Commerce näher eingegangen, welcher Electronic Marketing, Electronic Shopping und Electronic Customer Relationship beinhaltet. Im folgenden Abschnitt werden wettbewerbstheoretische Implikationen elektronischer Märkte untersucht. Es zeigt sich, daß diese in der Lage sind, die Effizienz und Effektivität von Märkten zu steigern und damit einen Beitrag zu einer höheren Wohlfahrt zu leisten. Diese Wohlfahrtssteigerung wird am Beispiel der Funktionserfüllung verschiedener Handelsformen im Kaufprozeß veranschaulicht. Um die Frage zu klären, ob und inwieweit diese Wohlfahrtssteigerung eintritt, geht der Autor abschließend noch auf die Frage der Adoption und Diffusion Neuer Medien ein

Management von Kundenwissen : Grundlagen, Ansätze und Modelle

1 Die vorliegende Diplomarbeit zum Thema „Management von Kundenwissen - Grundlagen, Ansätze und Modelle“ beschäftigt sich mit der Entstehung und der Durchführung von Customer Knowledge Management, wobei sie sich auf den Business to Business-Bereich beschränkt. In der Arbeit soll dargestellt werden, wie das Wissen der Kunden gewonnen werden und in den Innovationsprozess des Unternehmens integriert werden kann und welche Vorteile das Unternehmen 1 Im Folgenden auch CKM oder Management von Kundenwissen daraus ziehen kann. In den ersten beiden Teilen werden die Bereiche Wissensmanagement und Kundenorientierung vorgestellt, aus denen sich das Customer Knowledge Management entwickelt hat. Dabei sollen die Begriffe geklärt und die Vorgehensweisen in den beiden Bereichen dargelegt werden. Der dritte Teil widmet sich dem Customer Knowledge Management. Auf die Erklärung des Begriffes selbst folgt ein Vergleich zum Wissensmanagement und zum Customer Relationship Management. Im Anschluss werden verschiedene Methoden zur Gewinnung von Kundenwissen vorgestellt. Ein weiteres Kapitel bilden die Voraussetzungen für die Kooperation mit den Kunden und deren Ablauf. Hier soll unter anderem erklärt werden, nach welchen Kriterien die Partner für die Kooperation ausgewählt werden sollten. Schließlich wird die Integration des Kundenwissens in den Innovationsprozess dargestellt und ein eigenes Modell entwickelt, das den Integrationsvorgang und seine Auswirkungen darstellt